物流管理案例
WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳
仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。
然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗？
2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。”
于是他想到了连锁经营。然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
凭着多年的IT渠道经验，袁亚非大胆地提出了一个看起来相当惊人的经营设想：把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用，“WDM”模式就这样诞生了。“WDM”实际上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一个字母的组合，简单说就是融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。但袁亚非表示，这并不是简单的组合，而是真正集三家所长于一身，并有着宏图三胞的特点与优势。
袁亚非在具体解释“WDM模式”时表示：其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑极其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。
“D”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(BTO电脑)如何发展的问题，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生产和检测的透明化。
而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式，所谓标准化服务模式，就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到，其实规模发展模式，就是走连锁经营之路，以规模降低经营成本，才能获取可观的利润。
正是以“WDM”模式为核心，宏图三胞才一方面大搞低价营销，另一方面还可以保证利润水平仍然保持在5%以上。虽然在其扩张之初的各项投入惊人，但从2001年2月正式对外营业，到年底的10个月里，还是实现了利润500万元，并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东地区PC销售行业的前列，2002年销售收入更达到18个亿，不能不说是这一新型的销售模式发挥了作用。
新模式也要因地制宜
目前，宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区，虽然都采取了自营的专业连锁经营方式，但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。“在江阴，我们发现店里的中高档笔记本非常畅销，而低端笔记本却无人问津，因为江阴经济发展水平高，对中高档产品有巨大需求和消费能力，于是我们就及时调整了卖场里的产品结构，尽量推出中高档的名牌产品；而在淮安，情况却恰恰相反，低端产品非常受欢迎，因为淮安地区比起江阴来，经济水平落后很多，所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。”
而对于卖场的选址，宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费习惯以及当地商圈的人流情况而进行“因地制宜”。宏图三胞的第一家店开在了传统IT产品销售的珠江路，但第二家店却是和金五星家电商场合作，开在南京的山西路商圈，袁亚非表示，其目的就是适应山西路商圈的环境，探索在传统家电商场卖电脑的路子；第三家店则开在无锡的八佰伴里面，其目的也是适应无锡当地的消费习惯，同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。
其实，宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。据悉，宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺利。因为这个地点远离IT核心区———徐家汇，人流量不足；其次，宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一卖场中)，而通往二楼的楼梯比较狭窄，这让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。关于这一点，袁亚非承认，“由于上海和江苏这两个市场的消费习惯有很大的差异，我们也曾经走过了一些弯路。”他表示，“经济水平不同、文化背景不同、消费观念不同等等，一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为，对于‘WDM’模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。”据悉，宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整，并投入7000万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。
在袁亚非看来，“WDM”模式对于传统IT产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力还在于未来。他分析认为，目前宏图三胞的连锁卖场主要集中在二、三级城市内，一些地方甚至深入四级城市内，在这里虽然与主要集中在核心城市的传统卖场没有直接的竞争，但这些卖场与当地的经销商相比，无论是规模还是实力在当地却都是最大的，因此吸引并集中了二、三级市场的IT产品消费，从而截住了原来二、三级市场到省会传统卖场拿货的客流。袁亚非称该策略为“斩须行动”，通过彻底打败地方众多小经销商，切断IT产品传统的代理分销渠道的出口，从而大大削弱了省会城市内传统卖场或者大分销商对周边地市的辐射能力，这可以说是他们对于传统卖场或者IT产品销售渠道的杀手锏。
事实上，消费者总是在不断变化的，成功的零售模式关键是‘能否顺应这些变化’。虽然，宏图三胞的‘WDM’终端连锁卖场模式从目前的发展态势来看，已经对传统的IT产品销售渠道形成了巨大的冲击，但并不意味着其他IT零售模式马上就会消亡。此外，宏图三胞模式目前也只进入了经济发达的华东地区，而对于更为广阔的华南和华北地区而言，还是一个空白，显然这一新的模式能否成功复制到全国市场，对于宏图三胞而言，其“WDM”之路还依然是“路漫漫其修远兮”！IT卖场的三种模式
其实在IT零售市场上，大型的卖场早已屡见不鲜，最有名的如中关村里聚集的海龙、硅谷以及后来的赛博和太平洋、鼎好等电子卖场。
传统意义上的电脑城，不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城，它们都只是提供场地，收取租金，其经营的产品是市场场地而不是IT产品，从本质上来说他们是属于房地产行业而不是IT零售行业，因为电脑城具体产品经营由各大大小小的厂商或者柜台自己来做的。
还有一种卖场模式就是大型百货商场或者专业家电连锁商场的电脑卖场，尤其是家电连锁电脑卖场，如国美、苏宁等。他们都是凭借强大的规模优势，以包销、定制等模式，与厂家签订直接贸易，流通环节少，利用规模采购降低成本，从而取得价格优势。
而宏图三胞的模式则完全不同，其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经营销售产品为主，而且拥有自己的品牌产品。这可以说是宏图三胞与其他专业电脑城的根本不同之处。
来源：中国经营报
鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例
7/29/2003 中国第三方物流网
国美是一家优秀的公司，其以“动摇军心”；“价格震撼”；“高举高打”的三板斧在全国各地有效地冲击了各路对手，尤其是对各地老国有商业系统公司的冲击，可用摧城拔寨，无往不利来予以褒奖。但是，在山东地区，有三联家电的地方，同为中国家电三大巨头的领头军，两军对垒，巷战狼烟不断，国美的“嚣张”气焰却屡被遏制，使国美高层针对以济南为代表的山东战事嗟谈不已，以至屡屡换将，仍感叹“取全国易，而取山东难”。
以下便以我在今年5月28日在山东潍坊“策马”，有效打击国美潍坊公司开业气势的实例谈起，望各路行家与前辈对这次“鸢都（注：鸢都---潍坊的别称）之战”做出评断与分析，仁智各取。
国美“第一斧”令潍坊家电经销商草木皆兵
5月28日，被国美确定为其潍坊公司开张的“吉日”，铺天盖地的开业广告以各种渠道不断冲击着潍坊人的视觉与心觉，“价格震撼”“低价杀手”“冲破价格底线”等刺激的宣传语随处可见。国美的第一斧旁若无人般的劈风而至，于是大家似乎都明白潍坊地区家电业重新洗牌的脚步声已经骤起----国美进入之前称雄先后的三联家电潍坊公司与潍坊百货大楼将不得不淝水一战，而且，这一战关乎今后能否持续繁荣发展甚至是生存大关，必须予以高度重视。
作为三联家电营销中心的负责人，责无旁贷的我带领一名同事，深入了这场营销大战。总部的指示非常明确，潍坊公司是三联家电下属十几个直营店中销售排名第二的公司，年销售额仅次于济南中心店，即将开业的潍坊国美店与三联店相距不过200米，肩并肩，面对面，这一战的胜负意义非凡，而国美亦派出了其系统内最善战的青岛本部高层人员，直接导演此战的关键---营销。
我们倍感责任重大，在了解到国美与当地最大的媒体《潍坊晚报》签订了170万的合作合同，甚至买断了其开业前的广告版的信息后，甚感不安，而此时国美的低价冲击宣传正是如火如荼之时，我们剩下的仅仅只有一星期的时间应战时间。
依据在济南中心店有效遏制国美的经验，我们意识到首先要给自己一个清晰的营销定位，处处策略打击国美的营销战将是第一要义。
确定“服务文化战”为核心利器
国美惯用的营销手段我们了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的负责国美潍坊公司开业运作的是其青岛部，这个班子除了熟用价格战外，更深得文化战的精髓，相对与其他地区的公司更善于祭出和运用文化攻心宣传战，在潍坊便制造了开业及潍坊市首届家电购物节的双主题营销，这令我们善以服务文化战打击国美的做法受到严峻挑战与考验。
辗转反侧，我们最终还是确定了以“服务文化战”为本次营销的核心手段。动机有三：
一、潍坊国美开业造势宣传中，其主声音仍难以摆脱其一惯标榜的价格杀手形象。按企业经营的三重定位原则，国美将价格形象放在首位，第二位为服务；而三联家电服务文化则为第一定位，第二位的因素为价格。依照我的理解，本次营销战，价格的对垒将成为临近开战期对于消费者最密集、最集中的宣传，价格战在所难免，也必将难分伯仲，但在服务文化形象的建设与宣传上，在相对成熟理性的潍坊消费者面前，进行服务文化的再次认知宣传必将是我们夺取胜局的关键。
首先，让消费者感受三联家电与国美都是家电专业店，然后我们将突然抛开这种声音的宣传，直接进入服务文化的宣传，煽情三联家电18年服务文化的震撼，将国美与我们彻底区别开来。我们仿佛将再次看到，国美单纯诉求价格形象的双刃剑自伤他伤（供应商关系，消费者）的局面。
二、国美并没有对潍坊市家电市场的商圈进行细分，把价格形象的作用看的太高。任何一个公司进入某地区，如果没有充分了解、细分当地市场更没有站在消费者的角度上分析与定位的话，那就违反的行销要义，单纯依靠一厢情愿的自我宣传是缺乏取胜根据的。在此之前，三联家电已经在潍坊生存发展了近8年，有着广泛的忠诚顾客。
根据PARATO（黄金法则2/8比率）原则，我们确信要取得本次胜局的基础关键在于老顾客的反应与支持，80%的取胜关键掌握在老顾客群体的手里，一切宣传应该从关注和满足这个群体的反映与需求开始。
换言之，反而削弱了开业效应的购买兴趣，违犯了营销的单一诉求原则。
三、开发一个新顾客是维系一个老顾客成本的5倍，这是大家共知的原则。为避免从一开始就误入国美善于制造的价格战泥沼，避免无休止的价格报纸广告对垒，增加营销成本，采用低成本手段向老顾客发起服务文化重新认知与宣传是最合适不过的一条路线。
利用三联家电社区文化建设的设施，对三联家电的商圈环境内的消费者进行针对性的布点、分隔宣传，将是一场没有太多硝烟的战争，在国美没有看透我们的情况下，我们悄无声息地已经和消费者进行亲密“接触”。
这一营销定位的首要因素在会议上得到肯定，一切工作围绕这个定位展开，于是具体的《应对国美开业策略设计》、《5.28潍坊营销方案》迅速出炉。
针对国美的价格形象的新闻宣传，我们迅速推出了旨在唤起消费者与三联鱼水之情、回报之意的《一封家书》、《三联家电为夏日添精彩》及《家电何须再战，三联服务决胜》等四篇新闻稿，并迅速展开了对于老顾客的电话回访与电话营销活动。
根据国美新店开张必然的效应，我们迅速对整个卖场进行了布局的调整、装饰及局部改造，确定了“三联家电重装开业，8周年盛大店庆”的报纸宣传主题，因为国美与三联相距太近，此举意在呼唤消费者到盛装之后的三联感受新气息，分化大家对国美新店开业的心理吸引因素作用。
当然，针对对手必然上演的价格战，我们寄托于服务文化，推出了《MISS365提前积分会员制》，老顾客凭以往购物发票、新顾客活动期间购物即可成为会员，获取365-1000元的会员卡储值（事实证明正是这一举措将国美惯用的赠100元礼券的核心方式封堵的无地自容）。
表现在平面上的价格形象对垒，是我们再熟悉不过得了，国美活动一般为连续3天，我们定为7天；国美限量，我们限时以及不限量；国美善于规模挤压供应商，我们提前向所有供应商发出邀请，欢迎尽可能多的厂家参与现场活动展示，越多越热闹越好，因为厂家能参与广场促销活动的资源有限，促销班子支持到了三联就无力再支持国美……
一切都在紧锣密鼓地进行，双方不断进行互相的猜测与暗防。而此时的潍坊百货大楼没有任何的反映和应战迹象。5月28日即将到来，中原逐鹿，谁会取胜，谜底即将揭开！
服务文化战给了我们骄傲的理由
初夏的舞台已经搭建完毕，演出开始了！
在5月27日，双方的最后硬性广告见报，三联家电的主题是《18年铸就辉煌服务品质，卓越回报 （会员制）第一时间夺目升级》，副标题为买1000元赠1000；国美的主题为《国美隆重开业掀起价格狂潮 购物赠100》；“国字号”的潍坊百货则在当天利用一个“豆腐块”写到：“他说他价低，你说你价低，不如潍百更实在”，无奈之情溢于言表。之后，我们把最终的裁判权利全部交到顾客手中。
一夜无眠，28日凌晨5点，三联家电门口，四面八方的顾客就开始聚集，到临近迎宾时间，7点30分，三联门口聚集的顾客粗略算来大约是国美的4-5倍，我们感到胜券在握，内心顿时轻松起来，原定8点30分的开门迎宾时间并调整在8点开始，顾客如潮。
一切如我们所愿，国美开业的当天三联的销售额是国美的一倍，第二天是国美的近两倍。国美青岛总部的总经理率属下十余人，在三联广场呆呆地站了半天，没怎么说话。随后国美在《潍坊晚报》上发表了这样一篇文章《国美、三联鸢都交锋 潍坊家电市场面临重新洗牌》，文中写到：一边是中国家电大鳄，一边是龙居潍坊多年的巨头三联家电。国美开业两天销售额逾1000万元，而三联同样取得了骄人业绩，国美愿意同这样高素质的公司进行短兵相接，籍此给潍坊消费者带来全新的购物体验，以至切实改善大家的生活品质，而三联方面也表示欢迎国美的到来……。
日久知马力。在国美入户潍坊之后到目前已近两个月，根据我们的调查与统计，三联家电此期间的销售额相对去年增长了近2倍，国美的销售额则每天平均低出三联的30%以上。而此时的潍坊百货，其家电销售已经进入不可同日而语的局面。
盛夏的果实，当归属三联家电！
辉煌在淄博再续
潍坊之战乍一结束，国美便于6月28日组织了其淄博店的开业，而我们营销中心此时也转入了筹备淄博店开业的工作中。在《淄博展店营销方案中》，我们仍把服务文化战定位为核心手段，展开了一系列亲近民众的工作，10天内仅临时会员卡的顾客亲身登记就超过3万份。7月19日三联家电淄博店隆重开业，开业中的前两天的销售额平均每天占到整个淄博家电市场的62%以上，取得了绝对垄断定位！
营销“服务文化”
通过近年来与国美等巨头营销竞争的工作历程，我颇有感慨！
对于服务性的商业形态，尤其是依靠服务文化取得持续胜利与发展的三联家电，服务文化的创新就是企业核心竞争力的创新。按姜汝祥博士的理解“没有了核心竞争力，就没有了真正的扩张；表现在在中国家电市场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势；何况国美在某种意义上讲已经丢失了规模优势，目前国美不得不进行销售力转向的新战略，实际上是在为未来战略的生成寻找新的方向”。姜博士一语道地把国美剖析的无比清晰，而我们理应从以下的剖析中归结持续发展的要义。
国美是一家很成功的优秀的公司，他的成功是一种比较优势的成功，而比较竞争优势是容易短命的，甚至可以说你目前的业绩愈好，可能离未来愈远？
目前，国美电器已发展成为继三联家电之后的又一全国最大的家电零售连锁企业之一，国美的野心是与国际接轨，建成跨国公司，进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
然而，高速发展的公司就能获得持续发展的资本吗？
著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
我们从中悟出：国美的目前在全国扩张的胜利还不是其公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
国美外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游(供应商)的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
我们在应对国美策略方面，已经具备了充足的经验，国美乍举济南，便从服务文化上与三联家电较劲，八项承诺、三倍差价赔款等等，以倡导服务文化的形象出现，这就违背了企业三重定位的原则，让消费者对国美的低价形象的理解变的模糊起来，所以他的开业效应并不强烈；但后来三联家电也同样因为陷入价格巷战的泥潭，一度导致局面出现较大的被动。
知己知彼，方可百战不殆。正是基于我们对于国美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鸢都之战成功的迎头痛击。我们手中的武器是我们的服务文化。
谈到这里，我们又会有一个问题，“无敌价格“与”文化力‘之间的辨证关系。我经常有这样一个描述：国美的价格冲击形象的蔓延与深度用烂，最终会导致其企业对于消费者的召唤声音如同一种枯竭的干嚎，会引起大家的不安、不信任；而我们建立在深厚服务文化基础上的新型营销手段，如与社区共建社区文化的手段、三联电器家庭的概念、顾客忠诚度建设与维护手段等服务文化的营销与深入，正象喝水的润泽一样，缓缓流入消费者的心田，在他们的心灵的土地上开花结果，繁育肥沃。
“国美的价格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘与建设的，把一切扩张应该建立在制度、程序（流程）、与文化上。
所以我们得出这样两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序（流程）与文化。
文化力的建设，在三联家电“寡头竞争”者的地位受到外力骚扰后今天，在只到现在许多人才理解“三联不仅是一个企业”的真正内涵，中心店是建立在18年三联家电服务文化基础之上的一个榜样，其服务文化以及对于顾客的感召力渗透在各个环节中、细节中，才形成了深厚而强大的终端销售力。对于新开设的连锁店，切记应该从复制三联服务文化开始，一招一式需认真揣摩，切实将三联服务文化思想与服务文化的表现力灌输在每一个员工的心中，打造出一只真诚细致的服务队伍，这是得以持续发展的一个根本。
因此，企业经营最大的目的不是利润最大化，而是争取价值最大化，而这种价值的持续获取，对于我们来说，必须是建立在三联服务文化能力的不断提升基础之上，这种能力就是公司竞争战略的核心---是以顾客为中心的内在能力强大之路。而这种服务文化的提升依靠营销---全新的营销来完成。一个是从概念上，一个是对于消费者的信息传播上，最终依靠营运的执行得以巩固---吸引客户忠诚的经营能力。
关注最新的营销理论启示：“4R”颠覆“4P时代”
艾略特·艾登伯格在其所著的《4R营销》一书中认为，过往的时代可称作4P营销时代，营销的核心命题是“需求”；营销的基本法则，强调的是“卖什么”以及“怎样卖”；强调的是如何使产品或服务满足消费者的需要；强调的是如何打通“生产制造———市场消费”过程。我们可以通过4P策略组合，赢得普遍的品牌忠诚，赢得大规模经营的市场。
然而，未来的十年，社会与经济、进而商业世界会发生一场剧变，消费者对服务需求将爆炸性增长，同时将不得不大量削减对物质商品的花销；与此同时，消费者将从“需求”层次，走向“欲望”层次。在此背景下，市场营销成败关键是，弄清楚“消费者为何购买”或“如何愉悦消费者”，而不是“如何实现产品与服务的价值”。
随着“消费欲望的膨胀”，必然使人们对“产品”以及“品牌”的“忠诚度”降低，对“广告”产生强烈的免疫力；进而，迫使企业对“价格与促销”手段的进一步依赖；导致消费者进一步的贪婪或贪便宜；引发致命的价格竞争，以及技术的进步，最终必然是产品生命周期的缩短或商品的加速贬值，陷入普遍无利可图的困境。商业世界必须找到新的营销理论，4P营销理论必然过时，4R营销理论将运用而生。
这一切都在告诉我们，一个建立耕耘企业文化基础之上的全新营销时代已经到来。我们都应投身到深化和创造、创新企业文化的工作中。
原作者：张军
来 源：中国营销传播网
一个SCM应用案例分析——美国通用配件公司的销售网络
7/28/2003 中国第三方物流网
引言：美国通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司
美国通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道琼斯工业指数（DJI）成分股公司之一，在2002年美国“Fortune 500”强中名列第235位。
GPC的销售网络
GPC每年都销售数目惊人的各类产品，其销售业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过NAPA