支行现有职工55人，一个营业室，两个分理处，平均年龄40岁，其中前台一线员工32人，40岁以上16人，这些在其他行都是已经退到辅助岗的“老”员工，在支行，却是一个个精神饱满斗志昂扬的奋斗在前台一线。究其原因，与支行近几年来始终做好三坚持三化解息息相关：坚持以人为本，化解员工思想矛盾；坚持优良工作作风，化解执行力不到位矛盾；坚持高目标管理，化解分配不公矛盾。凭着这些措施，全面激活了队伍活力，锻造了一支特别能吃苦，特别能战斗，有着高效执行力的员工队伍，在上级领导的正确引领下，积极进取，开拓创新，团结协作，认真努力工作，完成各项工作任务，取得优异成绩，各项业务实现了健康持续发展。
事实的确如此，在激烈的市场竞争中，建行从中脱颖而出：截止20__年7月，支行全口径存款达到了13.8亿元，比05年底净增9.3亿元，增长了3倍；自营性贷款达到了11.2亿元，比05年底净增9.3亿元，增长了5倍；存贷款总规模，由05年底的6.4亿元，达到了目前的25亿元，翻了两番。由同业排名垫底发展到目前的第二，系统内也跃升到目前的三甲之列。在业务经营取得累累硕果的同时，精神文明建设也绽放了绚烂的烟火，近几年先后被省行授予“先进单位”、“文明单位”、“先进基层党组织”、“四好班子”、“平安建行优胜支行”，被淄博市政府授予支持中小企业发展先进单位，被淄博市政府、银监局授予文明服务单位，被当地总工会授予“工人先锋号”等众多荣誉称号。
一、坚持以人为本，打造特色企业文化，化解员工思想矛盾
随着行近几年业务的快速发展，我行面临人员少，年龄大，业务素质参差不齐等，与当前业务快速发展的矛盾日益突出。怎样解决好这个问题，支行新一届班子清醒地认识到，只有坚持以人为本，充分调动大家的积极性，发挥全行员工的主观能动性，才能保证业务的健康可持续发展。
首先是关心关爱员工，我行四十岁左右的员工居多，家庭负担较重，上有老下有小，精力消耗大，工作容易分心，为此我们成立了红白理事会，由专人负责解决员工的后顾之忧。凡是遇有职工红白公事，不管工作多忙，行领导皆是第一时间出面照料，很让职工感动。通过行领导对员工的关怀备至，使员工与企业的心贴的更紧更近，对组织的感情更深了，凝聚了人心和智慧，使员工全身心地投入到工作中，为企业的发展尽心尽力。
其次是地区虽然经济不发达，但老区人民那种朴实的工作作风、坚韧不拔的精神是最宝贵的财富，而这也正是现代社会最匮乏、最需要的一种精神。因此，支行领导班子分不同层次、多次与员工召开座谈会，并在不同的时间和地点宣扬、总结、提炼这种精神，提出“干就干最好，争就争第一，创就创一流”的工作要求和把“建行打造成当地最具竞争力的银行”的工作理念，并不断用成功案例鼓励员工，只要用心去干，就一定能成功。近年来，随着工作不断取得成绩，员工充分享受了成功的喜悦及一种成就感，目前，这种理念已深入人心，员工自信心较强，不怕竞争，勇于竞争，拥有了一支执行力强、敢打硬仗的优秀团队。
再次就是把创建学习型银行作为企业文化建设的重要组成部分，制定出台了《关于创建学习型银行的实施意见》，提出了“全员学习，终身学习，全过程学习”的理念，制定了“创建学习型银行，争做知识型员工”的近期规划和远期目标。通过深入开展“学习月”活动，组织广大员工认真学习《细节决定成败》、《赢在执行》、《海尔的故事与哲理》、《请记住：日事日清》等书籍，引导员工做好读书笔记，举办不同层次的读书演讲会、学习心得交流会和座谈会，查找日常工作中需要改进、改善的地方。通过一系列的努力，目前，全行员工不断提高自己的业务水平和工作技能，适岗能力明显增强，没有一个闲人。
二、坚持良好的工作作风，化解执行力不到位矛盾
执行力就是按指令办事的力度，具体表现为完成某项任务的高速度和高质量。执行力是一种工作态度、一种责任心、一种作风、一种文化，执行力就是竞争力。行执行力建设，领导干部是关键，作风建设是根本，只有在各级领导干部中牢固树立良好风气，才能打造行高效执行力。
火车跑得快，全靠车头带。20__年9月，市行对行的领导班子进行了调整，新的领导班子上任后，他们认真学习贯彻“三个代表”重要思想和科学发展观及党的路线方针政策，对领导班子工作作风提出了要求：一是言行一致、表里如一的工作作风。二是真抓实干、求真务实的工作作风。三是讲求效率、雷厉风行的工作作风。四是顾全大局、令行禁止的工作作风。五是严于律己、敢抓敢管的工作作风。六是团结共事、民主办行的工作作风。并自觉接受组织和群众的监督，共同推动形成心齐气顺、风正劲足的工作局面。
战略可以复制，差别在于执行。各级领导干部通过牢固树立以上六种良好风气，争做先锋，为员工做出了积极表率，带出了一支优秀团队。个贷催收员贾军武，由于改革，从副行长的位置走到了建峰小组，被行领导班子过硬的工作作风深深感动，积极主动要求岗位，在其从事个贷催收岗位以来，为能更多地联系到逾期客户，每天坚持提前一小时上班，为建峰人员作出了表率，目前，五名剑峰人员都在各自岗位上勤奋工作。前台柜员夏侯茂德，今年已46岁，88年入行，是多年的网点主任，由于机构撤并，从所主任走到了前台柜员，在其从事现金柜员以来兢兢业业，从无怨言，连续多年被评为优秀柜员，为新员工做出了表率。
三、坚持高目标管理、快速度发展，化解绩效分配矛盾
目标是前进的方向、是行动的指南。县属于经济欠发达县，客观经营环境相对较差，新班子所面临的发展压力可想而知。但是他们深知思路决定出路的道理，要想不在改革与竞争中落伍，就必须迎难而上，仅仅守株待兔是远远不够的，必须创新思路，实现各项业务的超常规发展。他们充分发扬沂蒙老区人民坚韧不拔的精神，自加压力，对行进行了重新定位，高目标制定了三年规划，打造当地最具竞争力银行。
为促进业务经营快速有效发展，支行进一步完善了考评机制，并制定切实可行的工作措施，多策并举推进经营目标的全面实现。每年年初，我行就对全年的关键业绩考核指标分解到各部门、各网点及客户经理等各个考核单元，确定每个考核单元的年度考核任务目标及季度序时进度目标，并签订目标责任书，同时加大考核力度，按网点序列、客户经理序列、业余客户经理序列进行综合排名，实行正负激励，特点是灵活运用负激励政策，每周我行调度业务一次，每月召开经营运行分析会议，每季度进行综合考核和全面经营分析。我行制定的年度考核政策，并不是一成不变的，每个季度过后我们均有针对性地调整，在季度经营分析中，重点查找工作中的短板和业务指标的弱项，以次调整考核政策，针对短板项目进行重点突破，确保各项业务发展始终保持良好的发展态势。
随着支行员工们不断努力，迎难而上，各项业务保持了在困难前健康持续发展的良好势头。紧随着，各项荣誉纷至沓来，员工收入也不断提高，员工们在辛劳的背后充分享受了成功的喜悦，对支行的满意度不断提高，实现了物质文明和精神文明的双丰收。