工作一年有余，也是第一份正式的工作，第一份是大三暑假时的打工，在一个不是很大的电脑城卖MP3。
没有在民营企业工作过，所以只好以中国人特有的性格去分析了。
从事的工作是技术开发，其实说明白了，在制造业里，本来就没有多少技术可言，何况一个日企。主要工作是做一些简单开发，把日本本部开发完的机种导入生产。不过，在这里时间自由一些，所以能接触到各个部门的工作情况，尽管不是很熟悉，了解了，也有不少帮助。
第一点，说它的规范作业。
整个公司鬼子不过十来个，却管着几千人，论勾心斗角，恐怕一对一，他们也占不到优势。于是一套规范标准的工作流程，起到了决定性的作用。
对于日常工作，无论部门大小，职责轻重，绝大多数工作往来都有文书，并且领导检印发行。
这样的好处是：
1.有效的推动了工作进展，正式的文件比一个口头的传达更有效，且形成了日后的证据，免去了很多口角。遵守制定好的流程，这些走的同一路线，合理的需要别的部门配合的工作，可以更快的完成。而视检印领导的级别高低，表明了工作轻重关系，而拿着这份小小的文件，可以说是代表了一个部门，虽然没有领导亲至的效果，好歹可以让对方重视一些。
2.对于交待出去的工作，属下是否已经在执行，从他拿过来检印的文件就可以明白。
3.这份文件，明确了工作内容和重点，对方需要的资料和需要对方做的部分也会体现在上面。
4.其实这份东西很简单的可以完成，都有统一的模板，几乎全EXCEL格式，内容一般简单而明了。工作的经历让我明白了，EXCEL实在比word有用而且方便多了。
总体说来，在这里没有很多口头的承诺，大家都按基本的方法做，虽然灵活性缺乏一些，但是可以确保正常的推进。在责权明确上也有一定作用。
对于部门内的工作呢?这则有更详细的基准。基本的工作都遵守这写流程往下走，如果有特别变更的，必须有正式的申请，在通过本部的确认后，形成一种新的基准了，才能执行。否则，品管有绝对的反对权利。
开发一个产品需要一个漫长的过程，日企没有太多的高新技术，但是工作做得很扎实，这是它品质出众的一个重要因素。
即使是实验用的产品，也必须经过品质部门的检查确认，方可使用。实际开发的阶段并不是很复杂，但为了确保品质，确保到量产过程不出问题，在设计之前有一个会议，日企的会议不是很多，而且都有明确的主题和明确的任务，节省了大量的时间，至于扯皮那些并不常见。
日本人虽然注重礼节，但在工作的时候，繁文缛节很少，即使总经理在场，发表意见的同时也无需提到他的英明领导，感谢之类的话。开场白，一般是大家好，简单的三个字。接下来是实际的内容。
设计之前的会议，除了财务，人事和一些后勤部门，基本都参加。
大家也许会奇怪财务这么重要的部门怎么能缺席，在产品开发的时候，已经有过成本的计算，并已形成了文字资料。其实参加会议的人和部门是尽可能少的好，一来节约大家的工作时间，二来也可以缩短会议时间。
会议会公布产品的预想结构，设计参数，生产计划和日程。如果从设计到量产中间存在问题，在这里可以提出来讨论。
会后有简单的记录，如果通过也会有领导检印，这就确保了会议的有效性，若有问题，也会记录下来，并在其后进行问题解决。
这只是一个例子，在此之后，产品开发完成只道量产，还有四五个必须的会议过程，可以很多项目在一起进行。而做到后来，资料自然是越多，只到量产后这份资料的封存。
整个过程是透明，可控的，而流程是固定的，对于项目，即使中间流失了人才，也可以继续下去，而资料也可以得到传递。免去了人才流失带来的项目开发进度终止的风险。
这样存在的弊端是，开发项目的完成时间比较死板，对于员工的思维也有约束，只是在教人做事，而不是在教人思考。也许，这正是他们要的效果。
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