管理学常识

概念：一般沙丁鱼运输中成活率很低，后来发现，放入一条鲶鱼，成活率大大提 高。原来鲶鱼到陌生环境后会急躁地四处乱游，对于好静的沙丁鱼起到了搅拌作用， 而沙丁鱼发现多了这样一个“异已” ，也加速游动，缺氧问题迎刃而解。

解释： 当组织工作达到较稳定状态时，常常意味着工作积极性降低， “一团和气” 的集体效率反而较低，这时“鲶鱼效应”将起到很好作用。

“鲶鱼效应”是领导层激发员工活力的有效措施，表现在两方面，一是不断补充 新鲜血液，引入少壮派的生力军，带来竞争压力，唤起沙丁鱼的生存意识。二是不断 引进新技术、新设备、新观念，增强生存能力和适应能力。

首先，如果鲶鱼本体代表领导者。 箱内沙丁鱼效率低下，人浮于事，机构臃肿， 鲶鱼领导者 （可以是个人或集体） 迅速整顿纪律，规范制度，改造流程，待组织逐渐优 化，无能的沙丁鱼被淘汰，其他沙丁鱼得到正面激励，使整个机构欣欣向荣，鲶鱼领 导者调动了整个组织的活力：

1- 果断、雷厉风行： 迅速发现组织病症所在，快刀斩乱麻，迅速有效地解决。

2- 诚信、强势作风： 科学决策并监督决策执行，及时评估政策有效性。

3- 倡导创新、结果导向： 提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设 计、人

员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。

4- 成就需求、前瞻视野： 有短中长期发展规划，预见组织发展方向以及现存人力 资源与未来的差距，能有效地辨别未来人才，裁减不适合组织发展的人员。

5- 系统视角、敢于变革： 能从系统内外观察组织系统结构变化和功能，既把自己 当作组织的一部分 （相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼） ，又要把自己看成一个小系 统中的领导者，带动团队打破常规，取得良好效益。

对下属，如果领导者是鲶鱼，生存方法就是运动，至少和鲶鱼同步，并且要保证 同一方向 （企业目标） ，这样才不至于被追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤死。

其次，如果鲶鱼代表团队中一员。 意味着观点、 行为、习惯的迥异， 正因为不同， 才会激发智慧。团队需要“异类”的加盟，如果千篇一律，产生奇思妙想和高绩效的 可能性微乎其微。适当为团队引入鲶鱼，会带来活泼的气氛，带来创新和共赢。但鲶 鱼数量应加以控制，能人太多，就会“个个是英雄、整体是狗熊” ，所以日本信奉“一 流管理、二流员工”的信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，就没有必要再 放第二条，一山难容二虎。从这个角度看，团队中的鲶鱼还应注重良性沟通以及影响 力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。

再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。

很多企业的组织结构和工作设计是流程改造的一大课题， 传统的科学管理法的工 作设计极有可能引发集体懒惰。 鲶鱼效应应用于工作设计就是工作的扩大化和丰富化 以及工作轮调，但最重要的是发现员工偏好，看哪些工作能让他们产生鲶鱼的动力与 激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥作用，否则鲶鱼就成了死鱼。

综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可 能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危 险；你的同事可能是鲶鱼，那就和他比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有 鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充电，保持强劲的势头发展，否则 有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清 主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。

蝴蝶效应】

概念： 上世纪 70 年代，美国气象学家洛伦兹在解释空气系统理论时说，亚马逊 一只蝴蝶

翅膀偶尔振动，也许两周后会引起美国得州的龙卷风。

解释： 初始条件十分微小的变化经不断放大，会对未来状态造成极大影响。今天 的企业同样受“蝴蝶效应”影响。消费者相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度 这些无形价值都会成为他们选择的因素，不难看到，运作良好的公司在公司理念中都 会出现这种类型的句子：

“在你的 100 名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有 言，他得到的却是 100%的不满意。”

“你一朝对客户不善，公司就需要 10 倍甚至更多的努力去补救。 ” “在客户眼里，你代表公司” 。

1%的不合格，但对于该客户而

【青蛙现象】

概念：把一只青蛙直接放进热水锅里，会迅速跳出锅外；如果放进冷水锅慢慢地 加热，青蛙并不会立即跳出锅外，水温升高的最终结局是青蛙被煮死，因为等水温高 到青蛙无法忍受时，它已经没有能力跳出锅外了。

解释：一些突变事件往往容易引起人们警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉 良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。

启示一：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是缓 慢渐进而无法察觉的过程。人们目光短浅，对悄悄发生的大变化无法察觉，最终会带 给我们更加严重的危害。

启示二：我们要着眼未来，勤于思考新问题，勤于学习新知识，不能醉生梦死地 混日子，否则到头来将会非常可悲。

启示三：当今社会信息爆炸，知识也需要不断更新，不能一味安于现状，不思进 取，否则一定会被时代淘汰。

启示四：那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！ 【羊群效应】

概念：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。第二种解释是，在一群羊前面 横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二、三只也跟着跳过去，这时撤走棍子，后面 的羊仍然像前面一样跳过去，尽管没有木棍，于是又称“从众心理” 。

解释：最早是股票投资术语，指投资者在交易中的学习与模仿现象，盲目效仿而 导致他们在某段时期内买卖相同的股票。现在仍是行为金融学领域中的一种典型现 象，主流金融理论无法解释。经济学中常用羊群效应描述个体的从众心理。在一种很 散乱的组织下，虽然平时盲目冲撞，但一旦有头羊运动， 其他羊会不假思索一哄而上， 尽管不知道前面是狼还是鲜草。从众心理导致的盲从，往往会招致失败。

换一种解释，是由个人理性行为导致的集体非理性行为的一种非线性机制，即由 于人们对信息缺乏了解，难以合理预期未来市场，往往通过观察周围人群的行为而提 取信息，在信息传递中，许多人的信息将大致相同彼此强化，产生从众行为。

羊群效应一般出现在一个竞争非常激烈的行业中， 而且这个行业上至少有一个领 头羊占据了主要注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动。

【鳄鱼法则】

概念：假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时 咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一 的办法就是牺牲一只脚。

解释： 能够有取舍的魄力，以求立即止损，不能侥幸和拖延

【刺猬法则】

概念：两只刺猬由于寒冷相拥，因为被扎痛而离开一段距离，但又太冷，于是凑 到一起。几经折腾后终于找到一个合适距离，既能互相温暖而又不至于被扎。

解释： 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应” 。

戴高乐—— “保持一定的距离！ ”他是一个很会运用刺猬法则的人，这也深刻影 响了他和幕僚的关系。任总统期间，他在各机构的幕僚没有任何人工作超过两年。他 总是对新上任的办公厅主任说： “正如人们不能以参谋作为自己的职业，你也不能以 办公厅主任作为自己的职业。 ”这一规定出于两方面考虑：一是他认为调动是正常的， 而固定不正常，这是受军队的影响，因为没有始终固定在某地或始终没有人员更迭的 军队；二是他不想让自己离不开某个幕僚。戴高乐是个主要依靠自己思维和决断的领 袖，他不容许自己永远离不开谁，只有调动，才能保持一定距离，从而保证幕僚的思 维和决断新鲜而充满朝气，并杜绝年长日久的幕僚利用他的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是英明而令人深思的。领导决策过分依赖某几个人或没有距离感， 容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己私利，最后拉领导下水。 两相比较，还是保持一定距离好。

斯通—— 通用电气公司前总裁，工作中很注意运用刺猬理论，尤其对于中高层管 理者。在工作场合， 斯通从不吝啬关爱， 但工余时间，他从不要求管理人员到家做客， 也从不接受邀请。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁： 既可以约束领导者自己，也可以约束员工。与员工保持一定的距离，既不会使你高高 在上，也避免了与员工混淆身份。这是管理的一种最佳状态。

【手表定律】

概念：有一只表时，你可以知道现在是几点钟，同时拥有两只时却无法确定。两 只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。

解释：企业管理上，对每个人或组织不能同时用不同的方法，或设置几个不同的 目标，每个人不能由几个人同时指挥，否则将无所适从；对于个人，不能同时选择不 同的价值观， 否则行为将陷于混乱。 当你有两只手表时， 你要选择你信赖的尽量校准， 并作为标准，或者说只选择你认为正确的：要搞清时间，一块准确的表足够。

美国在线 与时代华纳 的合并是一个典型的失败案例。 美国在线是一家年轻的互联 网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，一切为快速抢占市场服务；时代华纳在 长期发展中建立起强调诚信和创新的企业文化。两家合并后，高层没有很好地解决两 种价值标准的冲突，员工搞不清发展方向。最后，两家的世纪联姻以失败告终。

现实生活中我们也常遇到类似情况。面对矛盾选择时，可以使用“模糊心理” 在很难决策的情况下，以潜意识的心理为主基调，做出符合潜意识的选择。这里的潜 意识其实就是第一印象，心理学研究表明，模糊心理其实是人在成长中积累的一种心 理沉积，并不能说出明确原因，但通过它一般可以做出最符合心理需求的决定。模糊 心理在矛盾选择面前能够提供给我们最安全的心理保护。

【破窗理论】

破窗理论 1：破窗谬论，源于学者黑兹利特一个譬喻：小孩打破窗户将导致主人 更换玻璃，从而使玻璃安装工人和生产工人就业，推动经济发展。 （也有人认为是 19 世

纪法国经济学家巴斯夏总结的批评的靶子，见其《看得见的与看不见的》

）。在这里，学者是为

说明孩童的行为与政府行为所能产生的后果， 从而彻底否定凯恩斯主义， 是典型的“破 坏创造财富”，该谬论最适合于战争以及各种自然灾害。

破窗理论 2：破窗效应，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出：如果一扇窗 户被打破而未修复，会有更多窗户被打破，甚至整栋楼被拆；如果一面墙出现涂鸦没 有被清洗，很快墙上

就布满东西；一个很干净的地方一旦地上有垃圾出现，人就会放 任地扔垃圾而不觉羞愧。即环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。

【二八定律 （ 巴莱多定律 ）】

概念：20世纪初的意大利经济学家巴莱多认为， 任何一组东西中， 最重要的占约 20%的一小部分，其余 80%是次要的。社会约 80%的财富集中在 20%的人手里， 80% 的人只有 20%的财富，这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在。

解释：不要平均地分析、 处理和看待问题， 企业经营和管理中要抓住关键的少数， 找出能给企业带来 80%利润的 20%的关键客户加强服务，事半功倍的效果。

20%成功 ------- ---80% 不成功 20%用脖子以上赚 ------- 80% 脖子以下赚钱

20%在放眼长远 - ----- 80% 只顾眼前

20%把握机会 --- ---- 80% 错失机会 20%计划未来 - 80% 早上起来想今天干

钱 正面思考 20%--- - ---- 80% 负面思考

---- 80% 卖时间 20%买时间 ----

嘛 --80% 按自己意愿行20%按经验行事 -

事 20%找一个好员工 -------- 80% 找一份好工作 20%做简单的事 - -80% 不愿意做简单的

20%明天的事今天 --- 80%今天的事明天20%支配别人 --- - ---- 80% 受人支配

做 做 80% 不可能办到 20%做事业 ---- ---- 80% 做事情 20%如何能办到 - -----

20%重视经验 --- - ---- 80% 重视学历 20%记笔记 ----- --- 80% 忘性好 20%：行动才有结 --80% 受失败人的影----- 80% ：知识就是力量 20%受成功影响 - 果 怎样才有钱 响 80% 态度不好 20%-80% 有钱就怎样 20%状态很好 --- ----

20%相信自己会成 ------ 80% 不愿改变环20%爱投资 ---- ---- 80% 爱购物

功 80% 永远漫骂、批20%永远赞美、鼓境 ---- 20%有目标 ---- ---- 80% 爱瞎想

评 ------ 80% 答案中找问题 励 20%会坚持 ----- --- 80% 会放弃 20%问题中找答案

【马太效应】

概念：强者愈强、弱者愈弱。源自《新约•马太福音》：“凡有的，还要加给他叫 他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。 ”与“平衡之道”相悖。

解释：朋友多的人会借助频繁交往得到更多朋友， 缺少朋友的人会一直孤独下去； 即使投资回报率相同，投资基数大的人收益也更大——这是个赢家通吃的社会。

对企业经营而言， 要想在某领域保持优势， 就必须迅速做大。 当你成为领头羊时， 即使回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速 做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

【鸟笼逻辑】 概念：挂个鸟笼在显眼的地方， 过几天，

主人一定会两个选择其一： 把鸟笼扔掉， 或者买一只鸟放在笼里。过程很简单，设想你是房间主人，只要有人走进房间看到鸟 笼，就会问你： “鸟呢？”你回答自己从未养鸟，人们会问你要一个鸟笼干什么。最 后你不得不二选一，因为这比无休止的解释容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单：人们 绝大部分的时候是采取惯性思维。所以培养逻辑思维很重要。

【责任分散效应】

概念：1964年3月13日晚3时20分，纽约郊外某公寓， 一位叫朱诺比白的女子 在结束酒巴工作回家路上遇刺。 当她绝望地喊叫：“杀人啦 !救命 !”附近住户亮起了灯， 打开了窗户，凶手吓跑了；一切恢复平静后，凶手返回作案，当她又叫喊时，附近的 住户又打开了电灯， 凶手又跑了； 当她认为已经无事上楼时， 凶手再次出现在她面前， 将她杀死在楼梯上， 此间她大声呼救， 38位邻居到窗前观看， 但无一人施救甚至报警。 人们把这种众多的旁观者见死不

救的现象称为责任分散效应。

解释：对于责任分散效应的原因，心理学家进行了大量实验调查发现：该现象不 能仅说是冷酷无情或道德沦丧，因为在不同场合，人们的援助行为是不同的。当别人 遇到紧急情境时，如果只有他一人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任而给予 帮助，见死不救会产生罪恶感、内疚感而付出很高心理代价。如果有许多人在场，帮 助求助者的责任就由大家分担，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能意识不到自 己的责任，从而产生“我不去，由别人救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。

【帕金森定律】

英国历史学家诺斯古德•帕金森的《帕金森定律》阐述了机构人员膨胀：一个不 称职的官员有三条可能出路：一是退位让贤；二是找一个高手当助理；三是任用两个 水平更低的人。第一种会丧失许多权利不能走；第二种因为那个人会成为强势对手也 不能走；只有第三条路相对最适宜。两个无能的助手上行下效，再找两个更无能的助 手。如此类推，形成了一个机构臃肿，人浮于事，效率低下的领导体系。

【晕轮效应】

概念： 人身上表现出的某一方面特征掩盖了其他特征，造成人际认知障碍。

解释： 俄国大文豪普希金狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽并结 了婚。娜坦丽容貌惊人，但每当普希金每次把写好的诗读给她听时，她总捂着耳朵不 要听，而总要普希金陪她游乐、出席豪华的晚会，普希金为此丢下创作，债台高筑， 最还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必 然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此。

晕轮效应常影响我们对别人的认知。比如有的老年人对青年人的衣着打扮、生活 习惯等小缺点看不顺眼， 就认为他一定没出息； 有的青年由于倾慕朋友某一可爱之处， 就把他看得处处可爱。这是一种以偏概全的主观心理臆测，错误在于：一，抓住事物 个别特征，像盲人摸象一样以点代面；二，把并无内在联系的一些个性或表象联系在 一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；三，全都肯定或者全部否定，有绝对化 倾向，并且受主观偏见支配。总之，晕轮效应是人际交往中对人心理影响很大的认知 障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

【霍桑效应】

概念： 20世纪 20-30年代，梅奥在美国芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作 条件、社会因素和生产效益关系实验中发现的实验者效应，称霍桑效应。

解释：当同学或自己受到公众的关注或注视时， 学习和交往的效率就会大大增加。 因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师 所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到 更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信

【习得性无助实验】

概念：最早由奥弗米尔和西里格曼发现。实验表明，狗经训练可以越过屏障或以 其他行为逃避实验者加于它的电击。但如果以前受到不可预期 （不知道什么时候到来） 且不可控的电击 （如电击的中断与否不依赖于狗的行为） ，当狗后来有机会逃离时，也变 得无力逃离。而且狗还表现出其他的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等。

解释： 狗之所以这样表现，是由于在早期学到了一种无助感：它们认识到自己无 论做什么

都不能控制电击终止。每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而 狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种无助感。

人如果产生了习得性无助，就成为了一种绝望和悲哀。因此，我们应把自己的眼 光放开阔一点，看到事件背后的真正的决定因素，不使我们自己陷入绝望。

【证人的记忆】

概念：心理学研究证明，多数证人提供的证词并不太准确，或者说是具有个人倾 向性，并且带着个人的观点和意识的。

解释：心理学家珀费可特和豪林斯经实验发现，证人对他们证词的信心并不能决 定证词准确性。两人发现，在回忆精确性上，对自己回答信心十足的证人并不比没信 心的人高明，但对于一般知识，信心高的人回忆成绩则好得多。这是由于一般知识是 一个数据库，在个体之间共享，有公认的答案，人们对自己的优势弱势有自知之明， 因此倾向于修改自己的信心度。但是目击事件不受这种自知之明的影响。

【罗森塔尔效应】

1968 年美国心理学家罗森塔尔做过一个实验： 在一所小学的各年级各选三个班的 儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验” ，将被认为有“优异发展可能”的学生 名单通知教师。其实这个名单并非根据测验结果确定而是随机抽取的，以“权威性谎 言”暗示教师，从而调动教师对这些学生的某种期待心理。 8 个月后再次智能测验发 现，这些学生的成绩普遍提高。人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响， 从而使学生取得教师所期望的进步的现象，称为“罗森塔尔效应” ，也称皮格马利翁 效应（皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王，他对一尊少女塑像产生爱慕之情，他的热望最 终使这尊雕像变为一个真人，两人相爱结合） 。

【虚假同感偏差】 我们通常相信我们的爱好与大多数人一

样，从而高估有这种爱好的人数，当然我 们通常也会高估给自己喜欢的同学投票的人数， 或者是高估自己在群体中的威信与领 导能力等等。这种高估与自己行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫“虚假同感 偏差”。有些因素会影响你的这种虚假同感偏差强度：

（1）外部的归因强于内部归因时；

（2）当前的行为或事件对某人非常重要时； （3）你对自己的观点非常确定或坚信时；

（4）你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时； （5）涉及到某种积极的品质或个性时； （ 6）你将其他人看成与自己是相似时。

【不值得定律】

概念： 最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。

解释：不值得定律反映出人们一种心理，如果从事一份自认为不值得的事情，往 往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功也不会有成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素

1、价值观。 只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。

2、个性和气质。 如果做一份与自己个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。 3、现实的处境。 同样的工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。 例如，

在一家大公司， 如果你最初做的是打杂跑腿的工作， 你很可能认为是不值得的， 可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

值得做的工作是符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期 望。如果不具备这三个因素，就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为 之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的” ，才能激发我们的奋斗毅力。而对一个企 业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配。

【彼得原理】

概念：美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个 结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇 员总是趋向于晋升到其不称职的地位。也被称为“向上爬”原理。

解释： 对组织而言，一旦相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织 效率低下，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的 \"根据贡献决定晋升 \"的晋升机制， 不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色， 就推断此人一定能够胜任更高一级的 职务。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己 的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自 己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 【零和游戏原理】

概念： 游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。

解释： 个人、国家，政治、经济，世界是个巨大的 \"零和游戏 \"场，胜利者的光荣 后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 世界是一个封闭的系统， 资源、机遇是有限的， 个别人、个别地区财富的增加意味着对其他人、其他地区的掠夺： \"邪恶进化论 \"。

但\"零和游戏 \"观念正逐渐被 \"双赢 \"取代。人们开始认识到 \"利己\"不一定要建立在 \" 损人\"的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向 双赢，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别 人的小便宜，否则 \"双赢\"的局面就不可能出现。

【华盛顿合作规律】

邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。 或者说一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。类似于 \"三个和 尚\"的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多 数管理制度都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能，或者不妨 说主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多

【酒与污水定律】

概念：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒 进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事 情搞糟，到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱 里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，他们的 可怕之处在于惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没， 而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱 的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者 能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠

花费时日精心制 作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。所以如果你的组织里有这样的一头驴，应 该马上把它清除掉；如果无力这样做，就把它拴起来。

【水桶定律】

概念：一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织都可 能面临的一个共同问题，构成组织的各个优劣不齐的部分往往决定了整个组织的水 平，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。

解释： \"水桶定律 \"与\"酒与污水定律 \"不同，后者讨论的是组织中的破坏力，而最 短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，不能把它们当成烂 苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。 如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。在一个组织中，你应该：

1、确保你不是最薄弱的部分；

2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；

3、如果你不幸正处在这一环，采取有效的方法改进，或者转职。

【蘑菇管理】 概念：蘑菇管理是许多组织对待初学者的

一种管理方法，初学者被置于阴暗的角 落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作） ，浇上一头大粪 （无端的批评、指责、代人受过） 任其自生自灭 （得不到必要的指导和提携） 。当上几天 \"蘑菇 \"，能够消除我们很多不切实 际的幻想，更加接近现实，看问题更加实际。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的 时候都只能从最简单的事情做起， \"蘑菇 \"的经历对于成长中的年轻人来说就像蚕茧， 是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过这一段生命，尽可能吸取经验成 熟起来并树立良好的值得信赖的个人形象，是刚入社会的年轻人必须面对的。

【奥卡姆剃刀定律】 概念：奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实

体。 12 世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无 止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东 西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除” 。他主 张，“如无必要，勿增实体。 ”这就是常说的“奥卡姆剃刀” 。 解释：企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事 情变简单很复杂。我们在处理事情时，要把握事情的主要实质、主流，解决最根本的

问题。尤其要顺应自然，不把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做 过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它 们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂