为了提高集团工程总承包项目的管理水平和业务拓展能力，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017） 2 概述
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据业主及项目建设要求编制建设项目设计方案的过程。 2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括项目施工、设备材料安装和竣工试验等作业。 2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 EPC工程总承包业务拓展及评审程序 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括
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集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意； (2)负责组织项目评审相关事项； (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.2 工程总承包项目管理的内容
（1）任命项目经理，根据业主及项目建设要求编制项目实施计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料采购管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。 3.3 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动调研评估阶段、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、验收交付阶段、项目结算审计阶段、项目资料管理阶
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段、项目收尾阶段。
（1）项目启动调研评估阶段：在获得相关总承包项目市场信息后对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。与业主方沟通确认合作意向及合作模式。
（2）项目初始阶段：在双方确认项目合作意向后根据已确认的合作模式项目参与方确认总承包协议内容，并对合同进行评审后签署相关合作协议。成立专项工作小组，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。 （4）采购阶段：根据初步设计文件采买、催交、检验、运输项目所需材料并与施工办理交接手续并建立材料采购台账。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工人员管理、进度管理、安全管理、工程质量管理、编制工程相关资料。
（6）验收交付阶段：项目完工后配合业主方完成项目验收工作，对验收不合格项目及时进行整并完成二次验收，项目验收完成后编制项目竣工结算资料进行竣工结算。
（7）项目结算审计阶段：项目验收完成后将涉及到项目投资的资料（包括设计文件、竣工结算文件、材料采购文件及协调赔补文件等等）及相关合同协议交由第三方审计单位核定项目投资决算，并编制项目审计决算报告。
（8）项目资料管理阶段：项目审计工作结束后将项目实施过程中涉及到的资料归类整理并归档。
（9）项目收尾阶段：项目投入资金回收及项目产权移交。
在项目实施过程中项目启动、设计、采购、施工、验收、审计各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。合同管理以合同文件以法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
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EPC总承包项目管理流程
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4 项目策划
4.1 项目经理依据总承包合作协议内容及项目建设目标，编制项目实施计划。
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目预期目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。 （5）明确与业主的协调程序。 （6）明确项目的变更控制计划。 （7）明确人力资源计划和人选。 （8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团领导和业主提交月报告。
4.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
4.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
4.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工等策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 5 项目设计管理
（1）EPC工程的勘察设计由设计院所负责，或由设计院所进行委托分包。 （2）设计院与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
（3）设计院应按时按质提供设计文件或设计变更文件。
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（4）设计院应对项目经理进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
（5）设计工程由设计院委托或分包设计的，由设计院负责总承包项目的设计管理与联络工作。 6 项目采购管理 6.1 设备及材料采购原则
（1）设备及材料集团产品公司在业主方有集采入围的产品的,产品价格采用业主方集采价格。
（2）设备及材料集团产品公司有产品而没有在业主方集采范围内的，优先从集团产品公司采购，具体采购价格双方协商确定。
（3）设备及材料集团产品公司没有产品而在业主方集采范围内的，产品采用业主方集采产品，价格采用业主方集采价格。
（4）设备及材料集团产品公司没有产品同时也不在业主方集采范围内的，具体采购方式及价格由双方友好协商确定。
所有产品均需符合业主方技术体系要求，并符合国家及行业相关标准，相应产品保修期服务标准和服务时限与一般设备销售模式下的保修期体系一致。 6.2 集团产品公司的工作
（1）在EPC事业部与业主报价和合同谈判阶段,配合提供相关设备材料采购报价。 （2）根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
（3）负责项目所需产品排产，做好相关材料的排产进度跟踪和数量跟踪及时发货。 6.3 设备及材料过程管理
（1）项目经理根据设计文件需求派单生产项目所需材料并及时跟排产进度。 （2）材料生产完成后跟进材料运输过程做好收发货台账管理。 （3）项目实施过程中做好材料库存管理及调拨管理。 （4）项目完成后根据审计决算盘点库存并做好材料平衡台账。 7 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
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8 项目进度管理
8.1 项目经理编制项目进度计划，负责对项目设计进度、采购进度、施工进度进行整体管控，把握好设计、采购、施工之间的合理交叉。
8.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
8.3 设计进度实施重点控制：
（1）设计院提交的材料请购文件。
（2）设计方案（图纸、预算）的合理性、安全性及可实施性分析。 （3）设计变更对采购进度的影响及变更依据。 （4）设计交底、图纸会审及设计文件交付。 8.4 采购进度实施重点控制：
（1）所有设备材料收发货时间节点控制。 （2）采购材料的数量确认及质量检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。 （4）采购变更对施工进度的影响。 8.4 施工进度实施重点控制：
（1）施工资源的管理，包括人员配置、设计方案、施工设备、施工供料与进场条件等投入的保障及其合理性。
（2）施工安全及施工规范的管理，确保施工现场环境的安全性、施工人员的操作安全性及规范性。
8.5 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。 （2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。 （4）项目进度管理方法的应用情况。 （5）项目进度管理的改进意见。 9 工程总承包项目验收 9.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包协议、业主建设要求、项目行业规定等。
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（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。 （3）现行施工及验收规范。 （4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。 9.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。 （2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。
9.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。
9.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给业主并办理移交手续。
办理工程竣工验收备案根据项目类型和业主方要求应提交下列全部或部分文件： （1）工程竣工验收备案表。 （2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。 10 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。 11 项目费用管理
（1） 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。主要是对工程造价进行全过程的有效的控制，做到动态控制，对重大费用偏差提出解决方案。
（2） 动态监督项目部费用管理，做好项目部日常费用的控制。 （3） 设计费用控制由设计院所具体实施管理。 12 项目安全管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。
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13 项目资源管理
（1） 集团相关部门和项目部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
（2） 人力资源管理：项目经部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
（3） 设备材料管理：项目经部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
（4） 技术管理：集团技术质量部和项目部做好技术资源的管理，包括材料工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术支撑。
14 项目沟通与信息管理
（1） 项目沟通的内容：项目部明确责任者做好与业主部门和施工及设计部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工相关手续获取和提交相关的资料，获得审批或许可。
（2） 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。
（3） 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。 15 项目合同管理
15.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
15.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
15.3 分包合同管理是指对分包项目的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
15.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协
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调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 15.5 各类分包合同的管理职责
（1） 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
（2） 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
（3） 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。
16 工程总包资料管理
（1）工程实施全过程中产生的设计资料、材料采购资料、竣工资料、审计资料等整理归档。
（2）与分包合作单位合同协议及账目往来凭证整理归档。
（3）与业主单位间的往来文件，包括合同协议、备忘录、账目往来凭证等材料整理归档。
（4）项目交付完结后涉及到的材料平衡台账资料整理归档。
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