沃尔玛跨文化战略管理分析报告

一、沃尔玛简介

沃尔玛跨文化战略管理分析报告

美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头。始创于 1945 年，创始人山姆·沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。

在全球拥有 4000 多家连锁店、 4000 多家供应商、拥有 4457 个仓库、并向全球 2000 多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。每年的销售额超过 2170 亿美元。其中在美国有 2500 多家，萨姆俱乐部会员店 500 多家，海外机构 1000 余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达 100 多万人，其中国际员工 25 万多人。

目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃 尔玛带来了相当大的竞争优势。 二、跨文化差异

跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

沃尔玛十分重视企业文化的建设和企业文化氛围的创造，沃尔玛把员工关系放到重要地位，十分重视企业与员工的关系，并将尊重个人列为沃尔玛的企业文化之一。 公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对优秀的管理售货员授予“山姆·沃顿企业家”的称号。公司商店经理的收入同该店的销售业绩直接挂钩，区域经理以上的管理人员的收入同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，有利于调动各个层次员工的积极性。

沃尔玛还致力于规范企业文化制度，保障其四大原则可实行。沃尔玛“以人为本”的宗旨，给了我国零售业巨大的启示。然而沃尔玛作为一个跨国企业，在不同的国家和地区，都尊重了当地的文化，广泛吸收当地人才，使企业能够更好地了解，融入当地的文化。但沃尔玛并没有摒弃自身的企业文化和宗旨，而是采取文化相容的政策，将自身原有的企业文化进行创新，使企业文化能更好地与当地文化相融合，同时也充分尊重当地文化，采用文化教育，环境模拟，跨文化研究以及语言培训等方法巧妙地规避了一些不必要的文化冲突，使管理更加有效。与此同时，也将自身的文化慢慢渗透到当地员工当中，发展文化认同，加强组织的合力。

三、文化认知

以沃尔玛在中国市场为例，沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛在中国的经营终坚持本地采购，使其能更好地迎合当地人的生活习惯，使企业能更好得融入当地竞争中，并逐渐处于优势，如此企业能在本地更好地发展。沃尔玛注重人才的本土化与多元化，同时还增加的女性员工的比例，能使沃尔玛更好地了解当地风俗与文化，使之能与沃尔玛自身的企业文化更好融合，提高女性员工的比例能更好地挖掘员工的潜力，平衡员工男女比例，改变性别歧视的偏见，避免没有必要的文化冲突，提升企业在当地能更好地发展。

四、培训

（一）培训计划：推行培训与员工发展计划相结合

在员工培训计划上，沃尔玛始终推行行员工培训与发展计划相结合的方式。培训工作

是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国

际部共同制订和审核年度培训计划。沃尔玛人力资源部会为每一位员工制定相应的员工发展

计划，并以此为基础，依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。

为了让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛

还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。横向培训是一个长期的计划，

在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有

机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入公司管理层，公司还设立

了为期8周的实习管理培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的

培训。

（二）培训内容：实行全面培训策略

入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等都是员工的重要培训内

容，而且所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。

(1)独特的入职培训

沃尔玛新员工的入职培训别具一格，采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习

培训。为了做好入职培训，沃尔玛在全球各地都设立了培训店。新员工人职培训的第1天，

要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，以培养员工的荣誉感和自

豪感，另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如

何运营等等。沃尔玛的新员工在接受一天的入职培训后，还将分别在第30天、60天和9O天与

管理层或人力资源部的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可

以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔

玛团队。

(2)关键岗位的系统化技术培训

沃尔玛非常重视对关键岗位员工的技术培训。例如，沃尔玛的采购经理需要定期接受

系统化的技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。为了

提高员工的专业技能，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院

设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作

符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。

(3)差别化的岗位培训

沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、岗位技能及管

理艺术的培训是重要的三个方面。在沃尔玛，管5个人以上的员工都要接受管理培训。经理

岗位的上任后，首先要脱产3天，参加“基础领导艺术培训”。各分店的店长以上或是C级以上

的管理者需要进行封闭培训，这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封

闭式培训。

(4)通往高管之路的海外培训

在沃尔玛完善的培训体系中，海外培训是其培养和选拔高级人才的重要途径，因为只

有高管人员才有机会获得海外培训的机会；而沃尔顿学院则是其人才培训的摇篮。在沃尔顿

学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划”。培训的主要内容是讲领导艺术和如何

在店内做非常细节的管理。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，

然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。

(5)女性员工培训

沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔

玛很受女性的欢迎。

在培训方面，沃尔玛还针对女性员工实施了“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划)，这

一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。该计划原来叫“女性管理者培训计

划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。

（三）培训方式

沃尔玛在制订了科学的培训计划与丰富的培训内容的基础上，非常注重采用寓教于乐

的培训方式对员工进行培训。

(1)经验式培训

为了让员工不断进步，沃尔玛主要采用经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公

司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上，培训师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点

小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅

导，这种方式既有趣又有效。

(2)交叉培训

沃尔玛注重培训方法的创新，开创了世界上独一无二的交叉培训，通过交叉培训，许多沃尔玛的员工都成了一专多能型人才。所谓交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。

（四）培训效果

沃尔玛在对连锁门店员工进行培训时，培训师注重培训师和培训员工之间的关系、培训内容理论性和实操性之间的关系以及强制性培训与自主性培训之间关系的平衡，采取培训

前、中、后“三步培训法”，提升培训效果。

(1)培训前——理论联系实际

一般培训师设计的培训内容是针对普遍的现象，但每个行业、每个终端门店都存在其

特殊性；培训讲的成功案例和经验都是别人的方法，如何与该企业和门店员工的实际情况相

结合是一个值得注意的问题。培训师在准备培训内容之前，进行驻店观察，针对该企业、该

门店、该员工实际存在的具体问题进行课程安排，就亟待解决的问题整理出培训重点，将培

训落到实处。

(2)培训中——集中培训和日常培训相结合。

提高员工的配合度是保证培训效果的第二个前提。培训可分为集中培训和日常培训两

种方式相结合。

对于集中培训，一次培训课程的时间设置最好控制在1个小时之内；同一门培训课程

可以在不同的时间段多安排几次，员工可以根据自身的时间和工作需要对培训课程进行选

择，尽量避免培训对员工日常工作造成负担，降低员工对培训的抵触情绪；培训内容注意多

设置实操演练环节，可以请表现优异的员工进行示范，适当地给予一些奖励，提高培训课程

的互动性，活跃培训气氛。

对于日常培训，尽量安排在上班时进行培训，培训师在旁边观察门店员工的操作，进行指导、

纠正和培训情况记录。

(三)培训后——强化培训效果监管，树立“员工标杆”。

培训就是培养和训练，本身带有一定强制性。从强制性到员工的自觉行为，肯定需要

一种以激励和愿景为核心的培训机制。

一是强化培训检查制度。对员工的培训情况进行定期和不定期地检查和监督，提高员

工对培训的重视程度，端正培训态度。二是评估培训效果。根据培训后的情况适时调整培训

内容和方案。三是对培训后成长迅速、表现优异的员工进行奖励表彰，在员工内部树立“员

工标杆”，对优秀员工和其他员工都起到良好的促进作用，激励员工进行自主性培训。四是

选拔部分培训表现优秀的员工进行培养，成为“员工指导”，在培训工作上与培训师相配合，

完善企业培训体系建设，减少培训成本，丰富培训资源。