导读：
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核方法。 一、绩效考核对象
公司所有部门及员工〔总经理除外〕。 二、绩效考核内容和方式
〔一〕考核时间：每月1日至31日。
〔二〕考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业参谋考核工资标准为：根本工资×10％。
〔三〕考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 〔四〕考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核副总经理、总工程师〔其中，总工程师的考核结合分管副总意见〕； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；
3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；
4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、绩效考核流程
由制定工作方案、执行工作方案及工作考核三局部组成，详见下页图表1。
图表1
四、考核结果及奖惩 〔一〕对员工的考核 1、考核结果
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.
考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及根本标准如下〔图表2〕：
A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；
C级：根本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩方法图表2
当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
〔1〕考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原那么上不超过1人。 〔2〕考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 〔3〕考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 〔4〕考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计到达两次的，转为试用员工；累计到达三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计到达或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩办。
此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
〔二〕对部门的考核 1、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：
部门工作完成情况〔70％〕、执行力〔10％〕、下属督导力〔5％〕、工作失误和平安事故〔5％〕、自律力〔5％〕、团队精神〔5％〕。 2、考核方法
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对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩
年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。
对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 〔一〕方案制定和返回：
1、员工月度工作方案：由员工制定?员工月度工作方案表?〔详见附件1〕，交部门负责人审核后返回员工。
2、部门月度工作方案：每月28日，部门负责人制定下月?部门月度工作方案表?〔详见附件2〕，交分管领导审定后返回部门。 3、方案制定各阶段，应进行必要的沟通。 〔二〕考核、汇总
1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个局部组成。 〔1〕员工填写?员工月度工作考核表?〔详见附件3〕，交部门负责人考核； 〔2〕部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； 〔3〕考核各阶段，应进行必要的沟通。
2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三局部组成。
〔1〕部门互评：由部门负责人填写?部门月度互评表?〔详见附件4〕，对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；
〔2〕部门自评：由部门负责人填写?部门月度自评表?〔详见附件5〕，交分管领导评定； 〔3〕考核各阶段，应进行必要的沟通。
3、高管考核：高管人员填写?高管月度考核表?〔详见附件6〕，交公司总经理评定。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 〔三〕结果反响
〔1〕每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；
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〔2〕综合部根据考核结果填报?员工月度考核汇总表?〔详见附件7〕，并于每月10日前交公司领导审批；
〔3〕综合部将经公司领导审批后的考核结果反响至各部门，并函告财务部； 〔4〕考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改良和提高工作绩效。 〔5〕年终，综合部将填报?员工年度考核汇总表?〔详见附件8〕和?部门年度考核汇总表?〔详见附件9〕，经公司领导审批后，反响至各部门。 六、其他事项
〔一〕考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。
〔二〕本方法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。 〔三〕本?方法?由综合部负责解释。 附件1：员工月度工作方案表
————年————月————部员工工作方案表
姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日
工作方案内容
序号 拟完成时间 预计资金 〔万元〕 备 注
1 2 3 4 5 6 7 8
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.
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计
部门负责人审核签字：
备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件2：部门月度工作方案表
————年————月————部工作方案表 填报人： 年 月 日
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序号
工作方案内容 拟完成时间 预计资金〔万元〕 责任人 备 注
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计
分管领导审批：
备注：本表由部门负责人填报，并于每月28日前交分管领导审批。 附件3：员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表
部门： 姓名： 考核时间： 年 月 日
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岗位： .
序号 员工月度工作考核内容 考核分数 自评分 部门评分 1
月度工作完成情况
评定分数
备 注
月度工作优秀，责
2 月度综合表现 96及以上 任感、协作性、纪 律性非常强
月度工作良好，未出现工
80—95 作拖踏、敷衍、协作不力
及违纪事件
月度工作合格，根本未出
现工作拖踏、敷衍、协作
60—79
不力及违纪事件，但偶有
缺乏
月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产 生一定的不良影响 小计
本月未完工作及情况说明
4
员工自评
〔原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等〕：
60以下
3
本月超额完成工作：
5 部门考评
总体表现〔日常表现，优月末考评得分〔加、
秀工作及需改良工作〕： 减分，±3分〕：
最终评定分数〔结
6 公司领导评定 公司领导意见：
合部门意见及实际考核情况〕：
最终评定等
级〔签名〕：
备注：1、员工填写“自评分〞栏，部门负责人填写“部门评分〞栏，公司领导填写“评定分数〞栏。每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。
2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。
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部门负责人 公司领导核准： 附件4：部门月度互评表
______年____月______部互评调查表 部门负责人签字： 填报时间： 年 月 日
评分内容及标准
备注
序号 考核内容 分值级别 评议部门及分值
及评分区 间
部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好
1 团队精神 A 90—100
部门员工工作比拟及时周
B
60—89
到，与相关部门配合、协作 较好，偶尔出现拖沓 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差
C 0—59
能以身作那么，遵守公司制
2
自律力
A
90—100
度，劳动纪律及财经纪律并 能带着下属共同遵守
自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律
自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律
B 60—89
C 0—59
工作失误 3
和 平安事A 故
月度出现轻微工作失误或平
B
60—89
安事故〔含工程质量及交通 平安〕
90—100
月度无工作失误或平安事故〔含工程质量及交通平安〕
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.
月度出现重大工作失误或平
C
0—59
安事故〔含工程质量及交通 平安〕
备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关工程的评分参考。
2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。 附件5：部门月度考核表
________年____月______部考核表
部门负责人签字： 填报时间： 年 月 日 考核人签字：
考
评分内容及标准
自评分
评分
序号
考核内容 权重
绩效级别
备注
及评分 区间
部门月度方案工作、周
1
部门方案工作目标
70%
0-100
会布置工作完成情况〔按实际工作完成比例评定相应分数〕
能非常及时有效地
2
执行力
10%
满意度
A
90—100
执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排
总体能按要求执行、
B
60—89
推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排
执行、推广、落实公
C
0-59
司领导或分管领导 的指示或安排不力，
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.
经常因自身原因拖沓工作
3
下属督导力满意度
5%
A
90—100
总体能有效地对下属进行督导，了解下
B
60—89
属工作状况，对下属
工作能及时提供给有帮助
C 0—59 对下属工作状况不清楚，放任自流
工作失误 4
和 平安5% A
90—100
事故
月度出现轻微工作
B
60—89
失误或平安事故〔含工程质量及交通平
安〕
月度出现重大工作
C
0—59
失误或平安事故〔含工程质量及交通平
安〕
5
自律力
满意度
5%
A
90—100
自身能遵守公司制
B
60—89
度，劳动纪律及财经 纪律
此文档可编辑打印，页脚下载后可删除！能及时有效地对下
属进行督导，关注
下属工作结果，及
时提供相应资源或协调
月度无工作失误或平安事故〔含工程
质量及交通平安〕
能以身作那么，遵
守公司制度，劳动
纪律及财经纪律并
能带着下属共同遵守
.
自身不能遵守公司
C
0—59
制度，劳动纪律及财 经纪律
部门员工工作及时
6
团队精神 5%
A
90—100
周到，与相关部门 配合、协作良好
部门员工工作比拟
B
60—89
及时周到，与相关部偶尔出现拖沓 部门员工工作严重
C
0—59
拖沓，与相关部门配 合、协作较差
备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。 附件6：高管月度考核表
________年________月高管人员月度考核表
姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日
实
序号
评价工程
评分标准定义
评分范际备围
得注 分
根据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织
1
执
行
力部门资源以确保公司及部门目标的实现；带动遵守公A级：司各项规章管理制度，并积极推动公司各项制度的执90-100 行〔部门内宣传、对下属提出具体的遵守要求〕
B
级：
〔30％〕
门配合、协作较好，
60-89
C级：0-59
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.
2
下属督导力〔20％〕
能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目标的实现；能有效调动分管部门员工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目标
A级：90-100
B级：
60-89
C级：0-59
3
方案力
〔30％〕
具全局意识，方案全面有系统；能根据公司总体目标，
A级：
恰当适时地分解所辖部门工作目标，提出、调整工作
90-100
方案，并适当分权，以达成部门目标；
B级：
60-89
C级：0-59
参与和支持团队工作，积极推进团队目标的达成；能
4
团队协作为团队利益做出个人的牺牲；愿意与他人分享经验和A级：〔10％〕
观点，采用适宜的方式表达不同意见；与同事和协作90-100 部门保持良好的合作关系
B级：
60-89
C级：0-59
自
律
5
力能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制A级：度，为人正直，以公司利益为重
90-100
〔10％〕 级：
B
60-89
C级：0-59 6 最终评定分数及等 级：
其 他
其他加/减分工程
1-10分
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备注：本表由高管人员填写，并于每月8日前报公司总经理审批。 附件7：员工月度考核汇总表
________年________月员工月度考核汇总表 填报部门： 填报时间： 年 月 日
序号
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
部门
B
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考
被姓核考名 等
核
级 人C D 签字
备 注
.
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计
1、奖惩标准：A级：100％发放，并加发工
备注 资总额的10％；B级：100％发放；C级： 60％发放；D级：不予发放；
2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应 栏目位置打“√〞即可； 3、员工本人不签字的，以考核结果为准；
4、本表在每月10日前上交公司领导审批。 填报人： 审批：
附件8：员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表
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填报部门： 填报时间： 年 月 日
被年 考备 度 核注
人
评
定签
序号 部门
姓名
月度考核等级
1
2
3 4
5 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计
备注
1、本表由综合部根据依据员工月
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7 8 9 10 11 12 等级
字
.
度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级〔即A、B、C、D〕即可；
2、员工本人不签字的，以考核 结果为准； 3、本表在年终总结前1周上交 公司领导审批。 填报人： 审批：
附件9：部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门： 填报时间： 年 月 日
月度
序号
部门名称
考核等级
被考核部门
年 度
备 注
1 2 3 4 5 6
评定
7 8 9 10 11 12 人签
等级
字
负责
1 2 3 4 5 6 7 8
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9 10 11
小计
1、填报依据员工
说明 月度考核汇总 表；
2、在相应栏目位置填写月度考核等级〔即A、B、C、 D〕；
3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 审批： 某集团绩效考核方法 总那么 第一条 目的
为了调发动工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的奉献，特制定本方法。 原那么
本方法就是牵引员工奉献使之符合企业的战略需要。它表达简单、实用、可操作、可扩充。 假设
员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否那么主管就要离开岗位。 组织管理体系
绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象
本方法考核对象是企业中、基层员工。 方法
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考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标
业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容
业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标
部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI〔Key Performance Index：关键绩效指标〕分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。
基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原那么及意义
指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标
满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标
它是上级〔绩效管理委员会和直接主管〕对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责〔业绩指标之外工作职责〕完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
第十二条 上级满意类指标设计的意义
通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作〞。
增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自根本工作职责的完成。
增加适度的主观评价，简化考核操作，防止指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标
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它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。
内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门效劳的主要内部客户〔本部门的主要效劳对象〕对该部门的综合评价。它包括效劳的质量和效劳态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。
团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义
内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，标准管理行为；提高对内部客户的效劳意识和团队之间的协同意识，创立提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作气氛；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。
第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容
主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式
主要包括：上级满意度、协作指标。 第十七条 集团满意类指标内容
上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告
部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回忆，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式
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包括撰写述职报告，登台进行述职〔一般20—30分钟〕，评委及听众提问〔10—15分钟〕，对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容
·目标承诺陈述〔量化指标、完成情况〕 ·主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼经验〕 ·主要问题分析〔失败事例分析〕
·面临的挑战与时机〔SWOT分析、竞争对手分析、市场状况〕 ·绩效改良要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标确实定 第二十一条 协作指标
包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反响速度等指标的考核。 业绩考核过程
第二十二条 考核指标的制定原那么
所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。
考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序
在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级〔绩效管理委员会和部门主管〕正式沟通后确定。
部门业绩指标中的重要职责指标〔部门KPI指标〕由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下协商，原那么上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。〔上级有必要对下级解释权重分配的原那么 〕 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保存一份。
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第二十四条 个人业绩指标制定程序
由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级〔主管和员工〕的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保存一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序
上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序
内部客户确实定： 被考核部门列出所有需要效劳的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对效劳质量和效劳态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。
第二十七条 团队同事满意度指标制定程序
由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵
考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容
对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。
对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导
各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计
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第三十一条 数据的收集
各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计
主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。
主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。
部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。
第三十三条 业绩面谈
业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改良和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。
提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。
第三十四条 投诉与申诉
在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整
对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用
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考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。
分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。 附那么
第三十七条 解释和修订
本考核方法由集团人力资源部解释和修订。 绩效管理体系设计 员工通用工程考核表
编号： 任职人： 年 月 日
部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据
主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。
员工等级主管等级 A A，B C D，E
考 核 项 目
考 核 要 素
考 核 内 容
标准分 4
加、扣分
B C D E
20% 25% 35% 10% 10% 15% 20% 30% 20% 15% 10% 10% 35% 25% 20%
自评 考核小组 考核 得分 热爱本岗位工作
职业 道德 〔20〕 忠于职守 工作素质
热爱集体，尊重领导，配合支持4
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.
工作
团结精神 业务学习 效劳态度
关心他人，团结协作
4
4
钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 对内、外用户效劳周到、热情
4
遵守公司规章制度 4
工作 态度 〔20〕 遵守制度 出勤情况
满勤
对高标准做好职务范围内的业务的热情
工作积极性 4
工作责任性 工作协调性
完本钱职工作的持续性和责任性 4 与同事、上司合作的情况
4
有否完成任务的具体方案安排 8 5 5 4
工作 成果 〔32〕 完成任务 10
本钱意识 创新能力 特殊成果 培养人才
努力减少时间、物质上的损失 提出改良工作的建议情况 给公司在某方面解决重大问题 参加培训或对他人进行培训
其他 管理 〔18〕 能源管理 设备管理
保护设备，保养好
节约开支，精打细算，遵守财务制度
按方案领用物资，节约，杜绝浪费
平安防火意识强，能主动做好工作
严格执行方案生育政策
节约能源〔水、电等〕 3 3
财务管理 3
物资管理 3
平安防火 3
方案生育 3
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总 计 100
管理者综合能力考核表 被评估人
评估人 评估人职务
被评估人职务
被评估的时间范围
自(年/月/日): 到(年/月/日):
进行此次评估的日期 评估步骤:
(年/月/日):
单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论
填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反响．
如果有必要对被评估人进行反响，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：
可以记名形式________向被评估人反响此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反响此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反响此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密
综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改良；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5分- 非常优秀 4分–很好 3分–合格, 称职 2分–需要改良
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1分–不称职
对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改良的建议.
2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品
2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及开展方向
评定
2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识〔例如：器材、电脑软件等〕 评语
3. 主动性和创造性
3.1 为到达工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善
3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语
4.2 掌握客户的第一手资料并用于改良自身的产品及效劳
评定 评定
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4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改良方法 评语
5. 培养及领导下属的能力
5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估
5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语
6. 判断力及时效性
6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语
此文档可编辑打印，页脚下载后可删除！ 评定 评定 评定
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7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应
7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示
7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语
8. 工作责任心
8.1 出席会议发问及遵守时间情况
8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到典范的作用 评语
9. 方案性
9.1 能够有效制定自我工作方案并确定资源 9.2 能够准确划定工作和工程的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语
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10. 工作质量
10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视
10.3 准确完成工作并表达出应有的专业水平 评语:
11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完本钱组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 评语
评估人对被评估人的综合能力概述
评定 评定
___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 例如 多个岗位的绩效标准 员工培训与开展主管的绩效标准 工作职责
关键成果领域 绩效标准
制定与1.员工的生产力有实施员所提高；2.员工能工培训够到达学习目标；开展方3.管理人员的胜任案
力得到提高。
1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：*员工的生产率明显提高；*员工能很快掌握新的工作技能；
*员工能
够做出更多的独立判断。2. 75%～90%的员工在培训期未能到达学习目标；3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；4. 98%～99%的培训工程能在预期内完成；5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。
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帮助员工制定职业生涯规划
员工能够开展和管理自己的职业生涯规划
1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。
1. 直线管理者认为员工开展中心支持了经营目标的实现；2. 员
建立员工开展中心
培训的职能满足组织开展的需要
工开展中心能满足直线管理者所要求的期限；3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训开展需求；4. 一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨；5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。
收集与提供员
工培训提供的信息支持商1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；2. 收集信开展方业目标 面的信息资料
技术支持人员的绩效标准 工作职责 领导客户效劳团队为客户提供效劳 向领导和相关人员提供信息和数据 为解决问题提供建议
息的费用与预算的差异控制在5%以内。
关键成果领域 绩效标准
满意的客户〔为客户解决的问题和提供的信息〕
1.一个月内客户投诉次数不超过5次；2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；3. 95%以上的客户能够对效劳中以下方面感到满意：*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确答复；*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。
提供的信息和数据〔常规的报告、对信息要求做出的应答〕
一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自：*不正确的数据；息迟到。
*想要的东西没有找到；
*提供信
所提供的解决问题的建议
1.客户对解决问题的建议表示满意；2.解决问题的方案。
对下属下属的生产力1.下属有能力和按照时间表工作；2.通过调查发现：*员工能够理的管理 和工作满意度 解公司的开展方向、部门的目标和自己的角色；*员工能够了解上
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司对自己的期望；*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改良；*员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户效劳经理的员工。
财务经理的绩效标准
关键工作成职责 果
领域 提供财务财分析务和预报测报告 告
制定财和管务理财工务有作关工流作流程程和或标准
标准 政完成府政府报报告告和税和收报税告
收报告 对下有
绩效标准
报告的使用者和审计者认为：
*报告中的数据准确；
*他们能够理解报告中
的数据和整个报告的组织；*报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。
外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的 控制很充分；2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处分；2.报告能够在指定的期限之前提交。
1.财务主管的上级主管对以下方面表示满意：
*所有员工都能理解公司的目标
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属员生工的产工作力指导的和管员理
和自己对公司目标的奉献 是什么；员工能够到达预定的绩效标准；向、部门的目标和个人的角色；他们的绩效；
*所有员工都能写出自己工作的关键增值
*90%以上的
*薪酬
产出和绩效标 准；*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；的调整基于绩效评价的结果。2.对下属员工的调查说明：
*员工具备工作所需的知识和技能；*他们了解上级对自己的期望；
*他们了解公司的方
*他们了解
工 自己的工作绩效以及在哪些方面需要改良；*对他们的绩效评价真实地反映了
*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，
*他们具有了工作所需的知识和技能；
*当工作需
*他们的好的工作绩效
他们能理解其中的原因；得到了认可。
要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助；
绩效考核者应掌握的技能 表3-1 绩效评估准备检查表
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？
2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？
5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距〞？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？
10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？
11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？
12. 制定开展方案草案？ 表3-2 绩效评估会议评价表
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有 没有
.
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改良以后的会议。 问题
1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？
是 否 评议
2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反响？
6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？
8. 评估会议结束时是否达成了关于员工开展方案的一致意见？ 9. 评估会议是否鼓励了员工？
10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？ 关键绩效指标〔KPI〕考核 表4-1 如何测试KPI指标 测试方面
问题
是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？
是否可以用行动来改良该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？
该指标是否可理解？
该指标是否可控制？
该指标是否可实施？
是否有稳定的数据来源数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是来支持指标或数据构否引起绩效指标计算的不准确？
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成？
该指标是否可衡量？
指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？
该指标是否可低本钱获有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取本钱的标准取？
是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？
该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承当者是否清楚企业的战略目标？指标承当者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？
该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与整体绩效该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层指标一致？
的指标相联系吗？
表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 财务类指标：
指标名称 方案费用支出率
指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的方案能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金方案管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标方案费用 测度时间 月度测度
备 注 此项指标使用于各系统、各部门。
指标名称 人均本钱奉献率
反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的
指标诠释
效益。 指标目的 设立此目标是为了将本钱费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用〔维修维护费、软件
指标测度
开发费用、硬件设备费〕/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注
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指标名称 存货周转率(次)
反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购
指标诠释
能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最
指标目的
新产品。 指标测度 销售本钱/平均存货本钱 测度时间 季度或半年测度 备 注
指标名称 采购本钱的下降率
指标诠释 反映了企业供给商管理的水平，最终表达为企业对本钱的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购本钱基准值-当期采购本钱)/采购本钱基准值 测度时间 月度或季度测度 备注
指标名称 单位建筑面积物业支出费
指标诠释 反映企业运营的本钱水平，实际上是市场执行的效率和利润的表达。
设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的本钱和费用支
指标目的
出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注
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采购本钱基准值为一定时间内的采购本钱平均值
.
指标名称 费用利润率
此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反响企业的收益能力，
指标诠释
又反响企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提
指标目的
升组织产出。 指标测度 利润总额/本钱费用总额 测度时间 季度测度
此项指标可转化为系统和部门的效率指标，本钱费用包括；销售本钱、销售费用、
备 注
管理费用、财务费用等。
指标名称 关键商品的周转次数
反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同
指标诠释
性，最终表达企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 利润总额
指标诠释 反映企业的总体利润水平。
指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注
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指标名称 指标诠释
流动资产周转率
是评价企业资产利用效率的重要指标，
指标目设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动的 指标测度 测度时间 备 注
指标名称 平均帐期
指标诠释 反映了供给商对企业的认可程度，最终表达为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供给商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注
指标名称 平均税赋降低率
反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务
指标诠释
能力。 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策
指标目的
的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 〔同期税赋-当期税赋〕 /同期税赋 (可比同口径)
资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。
销售收入〔净额〕/平均流动资产总额
季度测度
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测度时间 年度测度 备 注
指标名称 人均可控费用
指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对本钱和费用的控制能力，促进组织
指标目的
效率的提升。 指标测度 (办公费+ 费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称
销售增长率
指标诠反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反响出企业的市场表现、效释
劳(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时说明企业的市场份额。
指标目设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利的 指标测度 测度时间 备 注
指标名称 销售费用率
指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的
润源泉。
〔当期销售收入-上期销售收入〕/上期销售收入
月度或季度测度一次
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效益关系。
设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场
指标目的
营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注
指标名称 营销费用奉献率
反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投
指标诠释
入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动筹划行为的效率， 更深的层次上是促进企
指标目的
业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度
备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用
指标名称 销售收入
指标诠释 反映企业总体的经营能力
指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度
备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。
指标名称 销售收入方案完成率
指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完
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整性，对市场的预测能力。
设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的方案性、预测性，加强企业的目标
指标目的
管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入方案 测度时间 月度或季度测度
备 注 未完成工式为1-累计(实际销售收入-当期销售收入方案)/当期销售收入方案
指标名称 系统人均毛利增长率
反响系统组织的效率，同时也反响组织成员的行为效率，反响人力资源与组织效
指标诠释
益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值奉献，通过组织成员的、素质提升
指标目的
和效率提升来提高组织产出。 指标测度 〔当期系统销售毛利/系统人员总额－基准〕/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族
指标名称 应收帐款周转率
反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力
指标诠释
和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质
指标目的
量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注
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指标名称 资金周转次数
指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。
设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用
指标目的
水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标：
指标名称 单位供给商采购金额增长率
反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供给商资源，最终提高企业的
指标诠释
获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供给商结构，提高采购效率，降低采购本钱。 (当期采购总金额/当期供给商数量-上期采购总金额/上期供给商数量)/上期采购总
指标测度
金额/上期供给商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 供给商满意度
指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。
指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供给链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 供给商信息更新率
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指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的本钱，最终反映企业经营本钱的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供给商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度
备 注 供给商评价、供给商覆盖面
指标名称 会员卡卡均消费增长率
指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 设立此目标是为了提高会员对销售收入的奉献度，以便为增加会员效劳的工程决
指标目的
策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 商户满意度
指标诠释 反映了企业的效劳水平、续租率，揭示了企业的长期开展能力。
设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，
指标目的
提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 客户增长率
反响企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度
指标诠释
的能力。
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设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的
指标目的
增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 〔当期客户总量-前期客户量〕/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注
指标名称 签单的增长率
指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的表达。
设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才
指标目的
能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注
指标名称 市场美誉度知名度
指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 投诉后流程(制度)改良率
反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和
指标诠释
运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或防止同类事件的发生，从根本上
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对系统进行持续的改善。
指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称
消费者满意度
指标诠反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对释
经营模式创新具有指导性。
指标目设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高效劳质量，提升企业的信誉度、美的 指标测度 测度时间
誉度和知名度。
问卷调查(覆盖长春市)
月度或季度测度
备 注
指标名称 员工满意度
反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效
指标诠释
率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 一级商户比例
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指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注
指标名称 主题活动的达成率
指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。
指标测度 (实际的宣传活动次数-方案的活动的次数)/方案的活动次数 测度时间 年度测度
备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率
从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反响企业沉积
指标诠释
下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 指标诠释
库存金额利用率
指标属财务能指标编数据来
性 力 号 源
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指标目的
指标测总维修费/库存总度 测度时间 备 注
指标名称 次均活动费用
额
半年或年度测度
指标诠释 反映了活动筹划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销筹划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度
备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用
指标名称 过失率
指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，说明了企业文化建设的程度。 设立此目标是为了提醒员工防止犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运
指标目的
行过程中的人为损失。 指标测度 过失金额/当期总金额；过失笔数/总笔数 测度时间 月度测度
备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等
指标名称 过失金额
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指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，说明了企业文化建设的程度。 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的
指标目的
人为损失。 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，
指标测度
并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注
指标名称 持续无故障时间
指标诠释 反映了企业IT平台建设与维护的水平，表达出企业对IT的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了防止网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注
指标名称 单位面积能源消耗
反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终表达出组
指标诠释
织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营本钱。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度
备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等
指标名称 负面报导的数量
指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的效劳质量和组织效率，组织成员之间的协作
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意识和效果，最终表达出企业的整体形象。
指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称
方案目标完成率
指标诠反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织释
的运营效率。
设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改良效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。
指标目的
指标测度 测度时间 备 注
实际完成目标/方案目标
月度或季度测度
主要指难以量化的考核，公司的主要工作。
指标名称 建议的执行比例
指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终表达为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强标准化。 指标测度 建议的执行数/总建议数〔以分析报告数为准〕 测度时间 季度测度
备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建
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议数量。
指标名称
及时度(需求反映速度)
指标诠反响企业的市场观念和客户至上的原那么贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚释
化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改良组织效率的途径和方向。
指标目设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，的 指标测度 测度时间 备 注
指标名称 可行性报告的分析质量
反映了企业员工的综合素质，企业运作的根本规那么，最终表达为企业战略决策
指标诠释
能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，防止决策失误。 指标测度 上级主管
测度时间 一事一议，累计评价 备 注
指标名称 捆绑广告比例
指标诠释 反映了公司的筹划能力，最终表达出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，效劳于商户，同时降低企业的直接广告
衡量成员的工作能力。
完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间
一事一记录，月度或季度合计测度
及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。
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投入。
指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度
备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传
指标名称 KPI指标的更新率
指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。
指标测度 (当期KPI手册指标数-上期KPI手册指标数)/ 上期KPI手册指标数 测度时间 季度测度 备 注
指标名称 品类商品销售份额
指标诠释 反响企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能
指标目的
力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度
备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构
指标名称 集中采购金额占总金额的比率
指标诠释 反映了企业方案管理的程度，采购管理的效率，最终表达企业的组织效率。 设立此目标是为了增强采购工作的方案性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，
指标目的
促进采购工作的标准化，降低采购本钱。
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指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度
备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称
品类商品展示面积分配
指标诠反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终表达了企业经营的精细化程释
度。
指标目设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的 指标测度 测度时间 备注 指标名称
人均效劳面积 的指导隆。
品类销售额/总销售额 * 总展柜面积
月度或季度测度
指标诠反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运释 指标目的 指标测度 测度时间
行的效率和效果。
设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力本钱的增加。
市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员)
月度或季度测度
备 注
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指标名称 人均效劳规模
反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力本钱
指标诠释
的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的奉献，通过适度的控制人力本钱的投
指标目的
入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 人均效劳商户数量
指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注
指标名称 人力资源结构优化
反响企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的
指标诠释
市场环境的根底条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 〔目标值-内部结构改善的平均值〕/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注
指标名称 软性文章发表数量
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指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。
设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可
指标目的
信度。 指标测度 在电视、播送、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度
备 注 年度文章数不少于60篇，不包括重复刊登数量。
指标名称 设备故障率
反响企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才
指标诠释
能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注
指标名称 设备维修费用降低率
指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。
指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称
投诉处理周期
指标诠反映了企业满足客户需求的能力，改良工作流程和制度的执行力，最终表达为组织
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释 指标目的 指标测度 测度时间 备注
效率的提高。
设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。
投诉时完成的时间/总投诉的次数
年度测度
指标名称 网络技术的达成性
指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业开展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高效劳质量和IT的保
指标目的
证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度
备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的IT方案数
指标名称 信息库的更新率
指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注
指标名称 信息资料的平安性
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指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，表达出企业对信息的重视和依赖程度。 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责
指标目的
任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注
指标名称 一级档口(商铺)比率
指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和效劳的重点，改善企业的资指标目的
源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度
备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口
指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量
指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。
设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理
指标目的
决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度
备 注 准时性(制度规定的提供时间)占30%的权重
指标名称 药品损耗率
指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的标准性，最终表达为企业的利润水平。
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指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丧失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度
备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额
指标名称 业务拓展比率
指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。
指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注
指标名称 营销方案的质量
指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终表达出企业营销筹划的投入与产出的效果。 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的指标目的
需求。 指标测度 问卷评定
测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度
指标名称 组织员工调配及时度
反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗
指标诠释
位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的方案性，降低人力本钱。
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指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注
指标名称 指导的前瞻性
反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上表
指标诠释
达了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注
指标名称 招投标采购金额比率
指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终表达企业的组织效率。
指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和标准化，合理降低采购本钱。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注
指标名称 资产使用率
指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营本钱。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度
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备 注
指标名称 制度建设
指标诠释 反映了企业经营和管理的标准化程度，最终表达为企业运行依赖于制度而不是人。 设立此目标是为了加强流程和制度的标准化建设进度，防止在经营中出现类似的指标目的
问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注
指标名称 政令传达的及时性
指标诠释 反映了公司政令运行的效果，表达了组织运行的效率。
设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅
指标目的
通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注
指标名称 资本支出奉献率
反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水
指标诠释
平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/〔维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用〕 测度时间 季度或半年测度 备 注
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学习与成长类指标： 指标名称
关键人才流失率
指标诠反映了根据企业战略开展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意释
识提高企业人才配置能力。
指标目设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人的 指标测度 测度时间 备 注
指标名称 计算机等级达标率
指标诠释 反映了企业的IT水平，企业信息化建设的程度。
设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的
指标目的
使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称
培训体系健全性
才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。
关键人才离职数/系统关键人才数
季度测度
关键人才指业务主办级〔含主办〕以上人员或企业设定的关键人才库人员。
指标诠反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，释
是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的根底性指标。
指标目设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速
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的 提高员工的适岗能力。
指标测课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有3个以上兼职讲度 测度时间 备 注
指标名称 人才合格率
反映企业战略开展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程
指标诠释
度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为
指标目的
组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称
人员流动率 师
年度测度
指标诠反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气释 指标目的 指标测度 测度时间
和组织运行的效率。
设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。
系统变动人数/系统人数
半年测度
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备注
指标名称 系统人均培训时数
反响企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的
指标诠释
根底指标。 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持
指标目的
续的改善。 指标测度 培训总时数〔小时〕/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注
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