管理学复习题

一.管理学基础

1.基层管理者通常称为监督者，但也可以叫做流动管理者，区域管理者或领班。

2.高层管理着负责对整个组织作决策，并为整个组织制订计划和目标的人员。

3.效果通常被描述为有助于组织实现其目标的工作活动。

4.如果一个人的主要工作是减少浪费，那么他更应该是有效率的管理者。

5.计划包括确定目标，制定策略。

6.日益强调的组织和管理中的道德问题对管理者的行为产生了较大的影响，因为他们必须重新定义价值，重建信任，增强责任感。

7.团队导向是新组织而非传统组织的特征。

8.现代管理的中心是人。

9.以泰勒为代表的科学管理理论产生于工商企业管理中。

10.实现部门之间利益的关键是资源配置，进行资源配置时应以职能目标为依据。

11.某企业生产的产品质量合格，并能按时完成生产任务，但市场供过于求，这反映出

厂家生产有效率和效果，但无效益。

12.企业高层管理人员在履行职能时，强化计划，组织与控制职能，弱化领导职能。

13.早期行为科学认为，提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度。

14.决定管理系统的性质，特点，结构和功能的首要因素是组织目标。

15.创造物质财富和精神财富是管理者的职业特征。

16.有效的管理者在沟通中花费时间最多。

17.成功的管理者在网络联系中花费时间最多。

18.有一种说法认为“管理就是决策”，这实际意味着决策能力对于管理的成功起着特别重要的作用。

19.组织的特征是有明确的目标，由人员组成，形成系统化结构，相互分工与合作。

20.组织管理理论着重研究管理职能和整个组织系统。

21.与其他管理职能相比，管理协调的基本特征是平等性，互利性，主体广泛性，结果不确定性，对象复杂性。

22.管理的二重性是指管理的自然属性，社会属性。

23.管理的基本特征有：管理是一种社会现象，管理是一种文化现象，管理的主体是管理者，管理的核心是处理好人际关系。

24.管理学研究的对象是管理活动，管理过程。

25.管理这种社会现象存在的必要条件是有管理者，有各种资源，有机构。

26.协调同他人的工作可以看做管理型工作不同于非管理型工作的表现之一。

27.效率对管理者而言很重要，因为他们要解决的是以低投入换取高收益的问题。

28.下述研究大体支持了明茨伯格的观点——无论组织的类型和组织的层次如何，各组织都有相同的管理角色。

29.营销部门的雇员最主要的工作不是针对消费者展开的。

30.鉴于管理工作的复杂性，迄今为止，管理仍然是一门不精确的科学。

31.管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系。

32.任何管理都是在某一特定组织中进行的，是为特定组织服务的。

33.参与社会分工是职业管理的一项重要职业特征。

34.优秀管理者的技能是一种稀缺商品，薪酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一

种度量。

35.基层管理者用在组织的时间最多。当影响管理的各种环境因素处于不规则的非线性变化状态时，其影响力就更强。

36.管理的四项职能分别是计划，组织，领导与控制。计划是定义目标，制定战略以获取目标，以及制订计划和直辖活动的一种管理职能；组织包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，由谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的一种管理职能；领导是包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通方式，或者以何种方式处理雇员的行为问题的一种管理职能；控制是指监控，评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，如果有必要还应该采取措施使工作绩效回到正常的工作轨道上来。

37.组织是指一种由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。

38.组织的特征：每个组织都有一个明确的目标；每个组织都是由人组成的；每个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。

39.有效率的组织不一定有效果。管理就是要使资源成本最大化。所以仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们的工作是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。效率和效果是互相联系的，组织可能是有效率但却是无效果的，那种要把错事干好的组织就是如此。

40.管理也是一种生产力。生产力要素只是一种资源，只有通过管理才能转化为效益。

如果没有一定的管理体制和制度环境的保证，科技成果则很难转化为现实生产力。而现实生产力又较难转化为效益，导致科技与经济的脱节，生产力各要素也只是潜在生产力。先进的科技未必能促进经济和社会的发展；劳动力生产要素也只有通过组织调动才能充分发挥人的潜能和能动性；资本要素同样只能通过有效的管理才能获得预期的回报。相反，管理失控会导致灾难性的后果。因此，管理师生产力，是比科技，劳动力和资本更为重要的生产力要素。

二．管理理论的形成与发展

1.泰勒被称为“科学管理之父”。

2.霍桑持续了数年时间的试验研究，其研究的结果对组织行为学的发展做出了重要的贡献。

3.法约尔的代表作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。

4.梅奥认为提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度。

5.“权变理论”的核心是研究组织与环境的关系。

6.泰罗视工人为“经纪人”。

7.统一指挥是指每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。

8.学习型组织理论告诉我们，管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力。

9.梅奥对其领导的霍桑试验进行总，认为工人是“社会人”。

10.法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为跳板原则。

11.科学管理中能体现权力下放，分权尝试的原理是例外原理。

12.因提出理想行政组织体系理论而被称为“古典组织理论之父”的是韦伯。

13.官僚行政组织的特征是依据劳动分工明确，具有清晰定义的层次，详细的规划和规章制度，以及非个人关系。

14.霍桑研究对组织中个人行为的作用这种管理理念产生了巨大的影响。

15.戴明和朱兰发展了全面质量管理。

16.知识管理包括培养学习型的文化，在这种文化中知识可以共享。

17.马克思—韦伯认为宜于作为理想组织体系的基础的权力是理性—合法权力。

18.管理科学理论的形成主要是运用了运筹学。

19.科学管理的要点是：中心问题是提高劳动生产率；实行有差别的计件工资制；把计划职能与执行职能分开；在管理控制上实行例外原则。

20.霍桑试验的结论是：职工是社会人；企业中存在着非正式组织。

21.古典管理理论的代表人物有：泰罗，法约尔，韦伯。

22.全面质量管理包括关注顾客，注重持续改善，关注流程，精确测量的要点。

23.什么是非正式组织？答：非正式组织是伴随着正式组织的运转，以感情为纽带而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范以约束成员的行为。

24.泰罗强调管理的哪些管理原则？答：泰罗强调管理的四条原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学的方法，用以代替旧的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训，教育，使之成长；与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎相等的，管理当局把自己比工人更能胜任的各种工作都承揽下来。

25.简述“霍桑试验”的主要内容及研究成果。答：包括四个阶段，分别是照明试验，装配小组试验，访谈试验，以及对接线工作室的研究。霍桑试验的研究成果是梅奥的人群关系理。

其内容包括：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。

26.简述韦伯的行政组织理论的主要思想。答：包括劳动分工，权威等级，正式的甄选，正式的规则和法规，非个人的职业生涯导向。

27.简述系统管理理论的主要内容。答：1.系统是由相互联系的要素构成的。各组成部

分既独立存在，又相互关联，相互依存。2.系统的整体性。系统各部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律，一定方式组成的整体。3.系统的层次性。每一个系统又归于一个更大的系统。

三．管理与环境

1.一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件，政治/法律条件，社会文化条件，人口条件，技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。

2.环境不确定性的两个构成要素：组织环境的变化程度和复杂程度。（1）不确定性的第一个要素是环境变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称为动态环境。如果变化很小，则称为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。（2）不确定性的另一个要素是环境复杂性程度。

复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者，顾客，供应商以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定因素因而就越少。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。

3.对于大多数企业组织，应视环境为制约因素，通过组织的内部调整来适应外部环境。

4.决定企业环境不确定性程度的依据是影响企业决策的重要环境因素和它们的变化速度。

5.现实是万能论和象征论的结合。

6.竞争是无情的，在环境的威胁面前，只要自己比对手更优秀，就能够在竞争中取胜，这是一条永不变更的规律。

7.员工不是企业组织的外部利益相关者。

8.组织文化变化较慢，一旦形成便日趋加强。

9.塑造组织文化时，应该注意组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召作用和导向作用。

10.组织文化的凝聚功能主要通过两个方面得以体现：目标凝聚，价值凝聚。

11.相对于组织的物质文化和制度文化而言，组织精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个组织文化系统中处于核心地位。

12.深层的企业文化是指沉淀于企业及职工的心理意识形态。

13.国际商用机器公司确立的“IBM意味着服务”是一种企业文化。

14.用来反映一个国家或地区的总体经济状况的指标：国内生产总值，汇率，利率，通货膨胀率。

15.组织的具体环境主要包括顾客，供应商，竞争者，压力集团。

16.组织文化在管理中具有独特的功能，主要包括导向功能，激励功能，约束功能，凝聚功能。

17.任何组织都存在于一定的环境中。

18.在“天时，地利，人和”中，“地利”主要是指自然环境。

19.万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任。

四．决策

1.（一）定量决策

（1） 确定性决策 问题即只存在一个确定的自然状态。决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下三类：线性规划，库存论，排队论，网络技术等数学模型法；微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大（小）值；盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。

（2）非确定型决策 是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验，智慧的风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。

（3）风险型决策 决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。常用方法是决策树分析法。

（二）定性决策

（1）德尔菲法 是一种函询调查法。要求将所有要决策的问题和有关背景材料，以通信形式征求专家意见，然后将各种意见加以归纳，整理和综合，再反馈给专家进一步征询意见。如此反复多次直至得到满意的决策结果。运用该技术的关键是：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数；拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

（2）头脑风暴法 又称畅谈会法，它是一种邀请专家，内行针对组织内某一个问题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，通过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。

（3）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论，协商，因而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

2.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须做到：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；准确预期每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述条件往往得不到满足，即对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而使决策者只能制订数量有限的方案。另外，任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识往往是不全面的，从而使决策时所预测的未来状况会有出入，即决策者是有限理性的，而非完全理性。

因此，现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。

3.决策的步骤：识别决策问题；确定决策标准；为决策标准分配权重；开发备选方案；分析备选方案；选择备选方案；实施备选方案；评估决策结果。

4.程序性决策涉及的是例行问题，非程序性决策涉及的是例外问题。

5.在完美理性下，决策制定是从实现组织最大经济利益的角度制定的。

6.当一决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是令人满意的。

7.决策是以人的意志为转移的活动。

8.“凡事预则立，不预则废”是要告诉我们决策要坚持预测原则。

9.非持续性决策具有创新性思维。

10.越是企业的高层管理者，所作出的决策越倾向于战略性，风险性的决策。

11.现状与希望状态之间的差异是问题。

12.评估决策的效果可能会使管理者回到决策制定的早期阶段。

13.理性决策制定假设所有的备选方案和结果均是已知的。

14.因为管理者不能分析所有备选方案的全部信息，因此只能做到满意而不是效用最大

化。

15.贝蒂已有几年的经验了，有时候会依据经验来进行决策。她采用的是直觉决策制定。

16.当你不能肯定决策的结果以及不能对概率作出合理的估计时，这样的情况是不确定性条件。

17.决策制定者的心理导向影响决策的不确定性。

18.具有广泛的看法和考察更多的选择，关注长期结果的决策制定者具有概念型决策风格。

19.行为型风格的决策制定者与他人相处很好，关注周围人的成就，通常通过会议进行沟通，并尽量避免冲突。

20.在应用量本本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量。

21.采用风险型决策法时面对未来可能呈现的多种状态，决策者虽然无法事先确定究竟呈现何种状态，但可以判断各种状态出现的概率。

22.人力资源的开发，投资方向的选择，组织规模的确定是长期决策。

23.相对于个人决策，集体决策的优点是能更大范围地汇总信息，能得到更多的认同，能作出更好的决策，能拟订更多的备选方案，能更好地沟通。

24.重要的人事任免，开拓新市场，组织结构变化是组织中的例外问题。

25.举行集体决策集体会议时，决定参加会议的人员标准是对决策的贡献大小，在决策实施过程中的影响力。

26.决策是识别寻求解决问题方案的过程。

27.决策不是某个时点的拍板决定，而是一个从有关信息收集一直到决策结果的过程。

28.管理中决策具有普遍性，它贯穿于管理的各个层次，各个方面和全过程。

29.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

30.行为决策理论的主要内容是（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。(2)决策者在识别和发现问题时容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更加重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果。

五．计划

1.制定计划的目的：计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费；计划工作为控制工作设立了标准。

八．人力资源管理

1.人力资源管理：是指为实现组织的战略目标，利用现代科学技术管理理论，通过不断地获取人力资源，把所获得的人力资源整合到组织中并融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作出相应调整，尽力开发他们的潜能，以支持组织目标实现的活动。

2.人力资源规划：是指管理者为确保在适当的时候，在适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺或剩余的过程。人力资源规划包括两个步骤：评估目前的人力资源；满足未来人力资源的需求。

3.人力资源重置成本：是指重新取得相当于现有人力资源所必须付出的代价。

4.绩效：绩效分为员工的工作绩效和组织的工作绩效。员工的工作绩效是指经过评价的员工的工作行为，表现及其结果，是上级，同事对员工工作状况的评价。对组织而言，绩效就是工作任务在数量，质量及效率等方面完成的情况。

5.绩效管理：是指以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现或行为和工作业绩进行评价和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标。

6.职业生涯：是指从事职业的经历，包括工作经历和内心体验的经历。

7.培训：是指一个组织为实现组织目标所进行的培养其成员的职务知识，技能及改变其态度，社会行为的一系列有计划的活动。

8.人力资源计划任务：（1）系统评价组织中人力资源的需求量（2）选配合适的人员（3）

制订和实施人员增值培训计划。

9.人力资源计划中的人员配备原则（1）因事择人原则（2）因材器用原则（3）用人所长原则（4）人事动态平衡原则

10.员工招聘标准（1）管理的愿望（2）良好的品德（3)勇于创新的精神（4）较高的决策能力

11.人员培训的目标（1）补充新知识，提炼新技能（2）全面发展能力，提高竞争力（3）转变观念，提高素质（4）交流信息，加强协作

12.绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩考查，评估和测试的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录，并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制的作用。绩效评估的作用：为最佳决定提供重要的参考依据；为组织发展提供重要的支持；为员工提供一面有益的镜子；为确定员工的工作报酬提供依据。

13.绩效评估的程序与方法 程序：确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据考评结论，将评估的结论备案。方法：组织所采取的传统绩效评估方法主要有书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定位法，多人比较法，目标管理法及360度反馈法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。

14.人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。

15.职务说明书是对任职者需要做什么，为何要做以及如何去做的书面说明。

16.广告或招募，在职培训，离职补偿属于人力资源重置资本。

17.选择一般员工先采用笔试。

18.人力资源应达到的目标:使员工努力工作，保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规，使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工产生抱怨等。

19.如果人力资源管理做得好，则企业没有无用之人，只有没有用好之人。

20.为不打击员工的积极性，各部门的目标应定的较低。

21.采用内部提升的选拔制度，可能造成“裙带关系”，容易引起员工之间的不团结，产生矛盾。企业急需人才储备，人才阶梯是关键。

22.最有效的留住人才的方法是培养其对企业的认同和归属感。

23.人力资源管理系统的各个构成部分之间相互影响，不可分割，具体包括招聘和甄选，培训和发展，绩效评估和反馈，薪酬和福利，劳资关系。

24.管理者可采用的甄选手段包括笔试，面试，申请表，体检。

25.管理者采用外包形式的主要原因是保持灵活性和降低成本，获取较好的组织外部资源。

26.关于现代绩效管理，应不间断反馈调整，以充分发挥潜能和最大绩效为目标，提高绩效，职业规划。

27.外部招聘的优点：没有太多的顾虑，具备难得的竞争优势。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。

缺点：招聘费用高。外聘人员对企业缺乏忠诚。进入角色时间较长。外聘者对组织缺乏了解。组织对新加入者了解也不深入。对内部员工造成打击。

内部提升的优点：调动员工的积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。

缺点：影响其他员工的积极性。近亲繁殖。内部招聘流于形式。组织内部没有合适的人选。

28.简述人力资源规划的作用。答：（1）确保企业发展中人力资源的需求。（2）使人力资源管理活动有序化（3）提高人力资源的利用效率。（4）有利于协调人力资源管理计划。（5）使个人行为与组织目标相吻合。

29.绩效管理的四个阶段为：（1）确定绩效目标。包括谁来确定，如何确定，制定绩效评价标准的原则。（2）不断提出信息反馈和评价。包括：保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目标；主管和经理有责任向员工了解，不断获取信息反馈。（3）准备绩效评价的讨论和面谈。包括：在绩效讨论和面谈中应该注意的几个问题；当绩效未达到最低的期望或绩效明显下降时要制订改进绩效的计划；在计划中明确改进目标，提出改进绩效的具体方案，确定改进目标的时间期限。（4）实施绩效评价。包括：确定评价目的并列出讨论提纲；按照绩效目标分析绩效记录；讨论工作中的问题及成功的原因；对今后的措施达成共识，讨论提高的方法，对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现信心。

30.考评是指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察，评估和测试的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制的作用。应该看到，不论形式为正式或非正式，考评都是重要的人力资源管理工具，涉及员工的调任，升迁，加薪等重大决定，都必须依据精确的考评结果。

31.考评作用有：第一，影响组织的生产率和竞争力；第二，作为人事决定的指标；第三，有助于更好地进行员工管理，即评价员工的工作业绩，帮助员工发展。

32.考评中应该注意的几个问题：考评目的，目标责任体系，考评标准，考评办法，考评信息反馈及成果兑现，持续性考评。