浅析电子制造业的库存管理与控制

浅析电子制造业的库存管理与控制

——DELL的库存管理模式引发的思考

目 录

引 言 ·3

摘 要 ·4

第一章 库存管理··5

案 例：戴尔的库存管理模式··6

第二章 零 库 存··8

第三章 电子制造业库存管理的特点与实践·· 10

第四章 供应链管理模式与库存控制·· 12

结 论 ·15

引 言

库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的资金或物品，按照经济用途可以分为：商品库存、制造业库存和其他辅助材料库存，根据存在的作用又可

以分为：周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存与冷背库存。

库存控制是对物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一，因为既不能没有库存，又不能让库存过多。

摘 要

电子制造业无疑是当下发展最快的行业之一，然而随着竞争的加剧，电子行业早已步入了微利时代，相应地引发库存管理的变革。本文以戴尔公司的库存管理为例，阐述了零库存的不符合中国国情的特性，举例分析戴尔对中国市场的调整：采取供应链管理模式，并且结合供应链库存控制策略的特点，就供应链管理对库存控制的重要作用进行了阐述，得出供应链管理是实现库存控制的最佳途径的结论。

本文主要分为四个部分：第一部分为库存管理的概念，第二部分对零库存的阐述，第三部分是对电子制造业的特点分析，第四部分为供应链管理模式对库存控制的重要性。

第一章 库存管理

库存在企业管理中是一个重要的环节，库存管理优劣与否直接关系到企业的利润，回报率以及流动资金。在保证企业正常运作的情况下降低库存量是所有企业追求的目标，零库存作为减小库存的最理想状态，更是成为研究的中心。

一、库存及库存管理

一)、库存的定义：

库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，这种闲置资源就是库存，与这种资源是否放在仓库中无关。生产部门和销售部门的分离，一个生产环节和下一个生产环节的分离导致库存的产生。库存调节供求的平衡，使企业的生产销售过程连续，畅通。

二）、库存管理：

所谓库存管理，即对企业的库存进行有效的管理，运用科学的方法制定采购，分配，存储等方案，以保证企业的正常运作及实现利益。

库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存；不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存（即销售的机会非常小）和预留库存（为客户的订单预留但还没有交货）。

库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。例如原材料库存的管理强调的是生产计划的准确、原材料计划的及时、供应商交货的快速和稳定，降低原材料库存也应相应从这些方面来入手。而在制品或者是半成品的库存量控制则需要通过制定合理的生产线工作节拍、使物料在生产线上连续而均匀地流动、减少在制品的等待时间、合理布置生产线的位置以物料在生产过程中的转移距离等措施来实现。

库存是企业为满足市场需要保证供应链各环节的连续性所必须的一项投入，对保证企业生产过程中的稳定性.连续性有着重要的作用，直接影响到企业的采购，生产，销售等各

个环节，以及供应链中上下游企业的合作分工。因而进行良好的库存管理成为需要。一旦库存管理不善，将严重影响到企业的经营。

正如前面库存的定义所言，库存实际上是一种闲置的资源，是为满足未来需要而储备的资源。当资源处于库存状态时，并不会增加其价值，反而会因为时效性等原因使得其价值减少，再加上库存所耗的人力物力等，使得库存成为浪费，这与企业的目标相悖。因此我们库存管理的目标就是要在保证企业正常运作的前提下，尽可能的减少库存，消除浪费，使供应链各环节的效率最大化，浪费最小化。库存降低到零成为在这种目标下最理想的状态。

案 例：戴尔的库存管理模式

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

库存谁来承担？

如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：

模式１ 即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。

模式２ 即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。

在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。

双赢如何实现？

实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元，平均占到公司销售额的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为１４．４亿美元，而戴尔公司去年却获利１９．８亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。

这种战略联盟关系能达到以下目的：有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。有利于把握客户的需

求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。

由此我们可以看出零库存是库存管理希望达到的最理想状态。然而，真正的实现零库存可能吗？

第二章 零库存

零库存=“神话”库存

一、零库存及零库存技术

零库存，从字面理解就是库存为零；零库存技术即使库存为零的技术。这样从字面定义反映了零库存的目标。实际上关于零库存的定义有很多种表述方法，但一直以来都没有一个严谨的定义。但不管如何表述，对零库存的核心内涵是一致的。我们可以对这些定义做一些总结归纳：

从库存量来说，一些定义强调作为库存形式存在的物资数量应该为零，即不保存库存才能称之为零库存；一些强调数量不一定要为零，但是需要数量很低，趋近于零。虽然这是一点小分歧，但是关于零库存的核心思想的看法是一致的，那就是：减少库存，降低成本，提高效益。

从零库存本质来看，大多数定义的看法是一致的，那就是：由于一些不可避免的原因，库存严格降到零是就目前而言不可能实现的一种理想状态，是所有企业库存管理追求的最高目标，是所有企业管理进行改进的动力。零库存管理为企业管理设置了一个目标，在企业运行的过程中，只可能不断的逼近这个目标，但是不一定能够达到。至于零库存不能达

到的原因，我们大概可以从如下几个方面来看：

1. 对某些企业来说，由于提前期不能精确估计，缺货损失大，需求波动大，订货的固定费用高等原因，零库存并不适用。可能省去了库存费用，但是会造成其它费用的增加超过省下的库存费用，这与企业创造最大价值的目标相悖。但是这些企业可以在零库存思想的指导下，尽量减少不必要的库存。

2. 零库存的具体实施过程受其它因素的制约。各个企业只是整个供应链中的一个环节。能否实施零库存还受上下游企业的影响和制约。

3. 人为因素。对大多数企业来说，没有一套完整精密的适合自身的实现零库存的方案。即使有追求零库存的理想，但是因为一些制度原因，人为操作原因，库存达到零是一个不可能实现的目标。

综上所述，零库存是一种理想库存，所有企业尽最大可能逼近它，不规定具体的库存量，库存量越少越好，使得成本最小化，效益最大化。

戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却“创造性”地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。

零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当

然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么“定制”了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。

二、不支持零库存的国情

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔依据电子制造业库存管理的特点而引发的符合我国国情的市场行为。

第三章 电子制造业库存管理的特点与实践

一、电子制造业库存管理的特点——矛盾的统一体

电子制造业的库存管理与其它制造业的库存管理之间存在显著区别：

一）、电子制造业的库存管理越来越趋向需求引导模式。

随着电子产品本身具有越来越明显的快速消费特点，在竞争加剧的市场环境下，终端市场对整个供应链影响就愈加明显。其库存压力开始从在供应链的各个环节凸显，而制造商则在其中扮演了“需求-供应”缓冲的角色。因此，制造商的库存管理一方面需要考虑需求；另一方面还需要考虑如何在供应能力之间做平衡。

二）、电子产品的库存管理存在单价高、SKU复杂等特点。

电子产品的单品价值高，且种类众多，因此导致SKU非常复杂。制造商在做产品设计的同时需要考虑到库存管理的难点。一方面，制造商要满足用户多样化的需求，就必须设计更加多样化的产品，必然涉及到SKU更加复杂的多品种、小批量库存；另一方面，要在满足多样化需求的同时，实现经济效应，那么复杂的库存结构则是严峻的挑战。同时，多样化的物料或零配件库存也带来了众多的供应商，对企业管理供应商的能力提出挑战。

三）、电子产品的供应链与其他产品的供应链之间存在交叉。

越来越多的产品开始配置电子设备，电子产品的供应链开始与其它供应链之间交叉。因此电子产品制造商不得不同时面对来自多个市场波动的挑战，也必须同时面对多类产品的库存管理。

综上所述，我们可以发现，电子制造业的库存管理是矛盾的统一体，一方面需要以用

户需求为导向，另一方面则需要保护己方的经济利益。

二、解析电子制造业库存管理的最佳实践——通向协作之路

面对这种矛盾的运营环境，电子制造商并没有放弃努力，它们开始积极寻求更为有效的库存管理方法，并不断优化自己的运营模式。我们将这样的一些实践总结成一套体系：电子制造业库存管理的最佳实践。这套体系存在一个最显著的特点——供应链协作。

电子产品制造的产业分工越来越细，从设计、制造、交付到售后，都已经被专业的供应链成员各自承担起来，但这样的分工方式却不得不面对市场的多变性。制造商的库存水平、价值等已经是由整个供应链决定。因此，这就对各个成员企业之间的协作提出了更高要求，只有紧密的协作才能帮助这些企业有效地抵御风险。

以戴尔（DELL）为例，其被广泛模仿的VMI（Vendor Managed Inventory, 供应商管理库存）模式就是供应链协作的典型代表。一方面，DELL对个人用户的销售能够实现全款预收；另一方面，其又能够通过VMI模式在保障ATO（Assemble To Order，按订单装配）生产的前提下实现“领料后才记为自有资产”，实现对供应商的应付账期。在此模式下，DELL不仅能够就近拿到需要的物料和零配件（伯灵顿作为第三方物流服务商负责对DELL的集配货），同时通过让供应商分担库存压力，DELL的现金流表现也能够得到更好的改善。事实上，库存在DELL的眼里不仅仅意味着要为实物管理支出费用，也意味着对流动资金的占用，VMI模式能够帮助其全面改善资金使用状况。

但VMI模式仅仅是以协作管理库存中的一种，JMI（Joint Managed Inventory，联合管理库存）、JIT（Just-in-time，准时制）采购、CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，协同计划、预测和补货）等运营模式也都体现出了库

存管理对供应链协作的依赖性。这些模式充分体现了流程外包、信息共享、协作互信的特点。

对于电子制造业而言，实现协作管理库存却有其自身的实现难度。正如我们所见到的，采用VMI模式多是整机生产企业，因此并不是所有企业都适合采用协作模式。如下限制性条件，是希望采用协作模式的企业必须考虑的：

1. 有充分的议价权，能够让供应商团结在己方周围，与己方实现充分合作；

2. 使用开放的信息系统和流程设计，使上下游企业业务流程能够相互渗透；

3. 专业的第三方物流服务商，专业的物流服务商能够在连接上下游企业的流程中扮演重要角色；

4. 供应商离己方的地理距离较近，供应商若离己方太远，则很难实现对库存的及时补充。

事实上，除了在从“采购-生产”的供应链段落上需要强化协作外，电子制造企业也面临着降低“分销段”中成品库存的巨大压力。虽然这些大型制造商已经能够较好地管理材料库存，但他们却遭遇到来自成品库存的巨大挑战。以联想为例，其从生产到分销的运营模式根据市场和客户的不同分为两种：一是推动模式，二是拉动模式。在推动模式下，联想需要根据市场预测大量生产PC成品机，并将它们推入到渠道当中。虽然，其与DELL的直销方式相比能够更贴近个人客户，提高客户购买体验，并获得压货收入。但其也不得不面对成品滞销的风险，以及“新品”和“旧品”之间相互逼迫降价的成本，这些无形中都增加了联想渠道中的库存压力。对于联想而言，采用推动模式必然需要和渠道一起协作

预测市场变化，以求获得更具柔性的运作效果。同时，随着电子消费品的大量增加，电子制造商们还必须面对备件库存管理的挑战。随着召回机制的完善和用户对售后服务要求的提高，备件库存的管理水平将直接影响用户的消费和使用体验。由于备件需求在各地理意义市场的分散和随机性，给管理带来了很大难度，但如果能够团结渠道和服务商，那么随着协作程度的加深，其不确定性虽然不能被消灭，但毕竟可以对服务水平进行有效提升。

第四章 供应链管理模式与库存控制

前面几章反复提到供应链的问题，究竟什么是供应链呢？

一、供应链管理模式

供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。中国加入wto以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球it行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（idc）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球pc第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

事实上， 戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。 这样，以it行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的www.dell.com网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。

供应链是围绕核心企业，从市场需求出发，由产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、制造商、分销商或零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理是一种集成化系统化的管理方式，它从全局的角度通过合作伙伴间的密切合作对供应链上的物流、信息流以及资金流进行控制和调度，以最小的成本和费用产生最大的价值和最佳的服务。

由于库存是以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中，库存控制的能力和效果会直接影响到供应链的运作成效和成员间的整体利益，而供应链管理的先进策略和理念也会反作用于库存的控制过程，推动企业库存控制。可以说，供应链管理对库存控制具有重要的意义。

二、库存控制

“库存控制”≠“仓库管理”

库存控制与仓库管理有关系，但库存控制不仅仅是仓库管理。库存控制的真正定义应该是“在保证给客户及时交货的前提下，如何降低库存（持有成本），提高库存周转率”。要实现对客户的及时交货，并尽可能提高库存周转率，从而提高制造业现金周转效率，需要供应链管理的各个职能部门的积极参与销售、财务、计划、采购、生产、仓储、物流运输、ERP等等。供应链管理环境下的供应商管理库存、联合管理库存、多级库存优化、工作流管理等等，都体现出一种供应链成员互助互利、资源共享的库存控制策略和执行规范，它们实际上是为供应链成员间更为紧密的沟通协作提供了一个技术标准和操作平台。

成功管理库存并合理控制其成本的首要一点是对库存及其成本构成有正确且全面的认识。

一）、库存成本控制

库存成本的控制具体通过合理优化的管理来实现，对库存的管理内容又可分为以下三个层次：

1 ．库存决策—控制库存持有成本：管理者需要通过对物料的分析决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存；以及库存的规模、周转率和分布情况。

2 ．确定库存的订货方法—控制库存获得成本：管理者需要确定库存的再订货点、订货周期和每次的订货量。

3 ．需求预测—控制库存的缺货成本：库存管理的一个重要内容就是获得相对准确的需求预测，包括生产计划、销售计划等。

需要提出的一点是库存的客观存在性，虽然现在很多企业强调 JIT 的生产和管理方式，以期望达到零库存的管理水平。当时从整个供应链的角度来看，库存是客观存在的，它如果不存在在企业的仓库里，则会存在在供应商（原材料）或代理商 / 客户（产成品）的仓库里，或者是存在于运输的途中。企业即使可以完全消除原材料及产成品的库存，依然无法消除生产过程中存在的在制品库存。当然，供应链管理的目标就是最大限度的减少供应链上个企业的库存总量，而企业物流管理的目标之一也是考虑如何减少企业的库存总量。因此库存的客观存在性也决定了库存成本的客观存在性。

二）、供应商管理库存策略（VMI）

一般来说，VMI策略适用于：零售商或批发商没有IT系统或基础设施，不能有效地管

理自己的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效地规划运输。

三）、联合库存策略（JMI）

JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。传统的库存控制策略是供应商和核心企业、零售企业都自设仓库，自己进行库存管理，不考虑合作伙伴间的共享问题，因此原材料到产成品，直至最终用户手中，需要周转多次，造成了整个供应链资源的重置和浪费。

在联合库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上，从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减，这种策略的应用为库存控制实现优化提供了可能。

结 论

总之，库存控制的成败不仅需要依靠信息数据、管理策略的技术支持，很大程度上还取决于企业与供应链成员之间的合作意愿和协同能力。