被考核人姓名 考核人姓名（1） 考核人姓名（2） 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第1季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 第2季度 … 工作目标设定 GS1 GS2 … 指标编号和名称 指标名称 部门/业务单元 职位 职位 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 单位 职位 考核年度 备注 备注 级别 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第3季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第4季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 受约人： 发约人（1)： 发约人（2)： 人力资源部经办人: 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 受约人： 发约人(1)： 发约人（2）: 人力资源部经办人： 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 受约人： 发约人（1）： 发约人(2）： 人力资源部经办人： 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 年度 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值＝100+[（KPIi完成值- KPIi基本目标值)÷（KPIi挑战值— KPIi基本目标值）］×100×30% GSj实际评分：3分为超过目标，2分为实现目标，1分为未达目标 GSj完成分值＝100+(Gsj实际评分值－2)×100×30% 业绩分值＝∑KPIi×权重i＋∑GSj×权重j 一票否决类指标完成情况为不合格或不合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表3 能力考核指标定义表
A 评价等级 分值区间 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭 不能与他人很好合作,独断专行 超出目标 101-120 B 达到目标 85—100 C 接近目标 70—84 D 远低于目标 70以下 团队合作 能够与他人合作团队合作精神不共事，相互支持，强，对工作有影保证团队任务的响 完成 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 解决矛盾 巧妙地和建设性能够解决已发生地解决不同矛盾 的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人,善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服他人接受某一看法与意见 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 能关心他人，体有时能关心他谅他人，领会他人,体会他人的人的请求，有时苦衷 帮助想办法解决 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调 求努力促进团队作，但协调不善，的协作和沟通，影响工作 使工作顺利开展 团队发展 说服力 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 能积极影响他人的思维方式和努力方向 待人处世较灵活，能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 领导能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言 工作主要靠命令与指示 激励 建立期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词,意图意图，陈述意见，尚能表达意图，不明 不太需要重复说有时需反复解释 明 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 口头沟通 倾听 书面沟通 表达清晰、简洁，几乎不需修改补易于理解,无可充，比较准确的挑剔 表达意见 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图;能完全理解岗位的职责和分配的任务 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习，注意规避风险，锐意求新,在工作中有较大创新 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 文理不通,意图不清，需作大修改 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 沟通理解能力 判断和决策能力 主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 战略思考 创新能力 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手够分辨关键问想办法解决，但无策 题，找到解决办有时抓不注关键 法，并设法解决 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 善于确定决策时机,提出可行方案，合理权衡，优化选择,对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机,提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 工作效率尚可，能分清主次,能够按时完成工作，基本保证质量 能根据公司的要求，制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针，以及确保供应的保障 遇事优柔寡断,缺乏主见 计划和执行能力 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快,质量高，效益好 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作无计划，随意,常出差错 准确性 效率 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 知识能力 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 知识面较窄，除本行业外,对其他知识了解甚少 基础知识 专业知识 掌握本专业的理论知识,具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识,能够满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 专业技能 业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可 全面掌握实务知识,精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 本职工作操作和处理关系娴熟,具有各种本职工作所需要的资格证书 能够积极的学习各方面的知识,注重不断提高自己的能力,遇到问题虚心向别人请教,能不断的积累经验 业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作 掌握实务知识，能出色完成本职工作,一定程度指导同事的工作 业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作 基本掌握实务知识,能独立处理较为复杂的实务工作 业务能力一般，工作中经常出现差错 实务知识 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 工作技能 具有本职工作所需要的资格证书,工作过程中熟练处理各类关系 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务 很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见 学习能力 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表4 周边绩效考评指标定义表
A 评价等级 参考分值 主动性 超出目标 130 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 B 达到目标 100 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 C 接近目标 80 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 尽快协助,解决问题超出预期时间 D 远低于目标 60分以下 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 对于需协助解决的问题根本不处理 响应时间 解决问题时间 尽快协助，解决问尽快协助,解决问题远低于预期时间 题在预期时间内 信息反馈及时 协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表5 考核关系简表
考核对象 公司高层 考核维度 KPI GS 能力 KPI GS 周边绩效 KPI GS 部门考核 能力 客户经理 KPI GS 能力 投行项目人员 KPI GS 客户评价 能力 其他一般员工 KPI GS 能力 考核主体 业绩合同完成情况统计 上级 上级 业绩合同完成情况统计 总裁、直接上级 相关部门负责人 业绩合同完成情况统计 总裁、直接上级 —— 总裁、直接上级 业绩完成情况统计 上级、部门负责人 部门负责人 业绩完成情况统计 上级、部门负责人 客户 部门负责人 业绩完成情况统计 部门负责人 部门负责人 年度 年度 季度、年度 年度 项目结束 考核周期 季度、年度 总部职能部门和研究所、地区总部职能部门、营业部运行部门 总部业务部门、地区总部业务部门、营业部营销部门 部门负责人 年度 季度、年度 年度 季度、年度 季度、年度 年度 季度、年度 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表6 申诉流程图
考核领导小组 人力资源部 被考核人 不满意考核结果 调查情况 提交申述书 否 是否受理 是 否 裁决 能否协调 是 协调解决 解释原因 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表7 员工申诉表
申诉人姓名 申诉事项 所在部门 岗位 （ )考核 （ ）薪资、福利 ( ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表1-6-2 员工申诉处理记录表
申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理记录 部门 职位 ( ）考核 ( ）薪资、福利 （ ）其它 接待人 建议解决方案： 协调结果: 经办人: 备 注： http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表8 投资银行项目运作业绩考核表
被考核人姓名 考核人姓名（1） 考核人姓名（2） 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 工作目标设定 GS1 GS2 … 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 部门 职位 职位 单位 基本目标 挑战目标 项目名称 项目职务 级别 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 2 2 2 3 3 3 实际评分 完成分值 加权分值 项目业绩考核分值 签字 被考核人: 考核人（1)： 考核人(2)： http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表9 投资银行项目客户评价表
客户 项目名称 评价人姓名 考核指标 方案合理性（方案是否符合客户实际需要,并具有可实施性) 进度（是否能在进度上达到客户的要求) 技术能力评价（项目组成员的整体技术能力） 成本（方案是否有效地为客户节约了成本） 沟通与服务（是否能通过有效沟通了解客户需求，提供优质周到的服务） 附加值（除合同承诺之外，是否提供了附加价值) 客户评价总分 说明： 1、 2、 对售后维护、技术支持的建议 对本项目的评价 权重 20% 职务 评分 时间 备注 10％ 20％ 20％ 20% 10% 100－120分为优异，80－100为合格,0－80为差。 意见、建议与综合评价 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表10 投资银行项目开发贡献率标准
信息提供 项目开发贡献率 正式开发 90％ 10% 5％－10% 10％－30％ 30%-50％ 90% 标准 提供项目信息，以及客户主要项目负责人联系方式 协助项目开发,但并非项目开发组正式成员 作为项目开发组成员参与项目开发 作为项目开发组负责人领导项目开发 独自开发 注： 标准的试用对象为客户经理和投资银行项目开发与运作人员 计算客户开发贡献率的前提是合同签订成功 如信息提供者参与项目开发，其贡献率按两部分之和计算 对于一个项目合同，所有相关人员的贡献率之和应为100% http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 附表11 资产管理客户开发贡献率标准
信息提供 项目开发贡献率 深入洽谈 90％ 10％ 5％－10% 10％－30％ 30%—50% 90% 标准 提供项目信息,以及客户主要项目负责人联系方式 为深入洽谈提供帮助,但并未参与深入洽谈 非第一负责人参与深入洽谈并导致签订合同 作为第一负责人领导深入洽谈并签订合同 单独谈判并签订合同 注： 标准的试用对象为客户经理和资产管理部的客户开发人员 计算客户开发贡献率的前提是合同签订成功 如信息提供者参与客户谈判，其贡献率按两部分之和计算 对于一个资产管理合同,所有相关人员的贡献率之和应为100％
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