经销商分级管理制度

经销商分级管理制度

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局， 集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围

本制度包括所有已签定合同的经销商。 3、职责·

3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6生产调度科负责产品发货的调控。 3、7总经理负责本制度的审批。 4、内容

4、1经销商的分类

4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。 4、2 A类经销商 4、2、1 A类经销商条件

4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。 4、2、1、4良好的回款信誉。

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4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。 4、2、2 A类经销商配合事项

4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。 4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予A类市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求

4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。 4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。

4、2、4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。

4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 B类经销商

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4、3、1 B类经销商条件

4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订100万以上合同。 4、3、1、4良好的回款信誉。

4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。 4、3、2 B类经销商需配合事项

4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。 4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上。

4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、3、3 公司给予B类市场支持 4、3、3、1正常发货。 4、3、3、2广告投入2%。 4、3、3、3正常促销支持。

4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。 4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、3、3、6为经销商提供培训支持。

4、3、4区域经理支持B类经销商事项及工作要求

4、3、4、1建立B类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。 4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。

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4、3、4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作。

4、3、4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建 议。

4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。 4、4 C类经销商

4、4、1公司给予C类市场支持

4、4、1、1正常发货，货紧时延后发放。

4、4、1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。 4、4、1、3参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。

4、4、1、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。 4、4、1、5为经销商提供培训支持

4、4、2区域经理支持C类经销商事项及工作要求

4、4、2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天，并协助经销商工作。

4、4、2、2区域经理每10天和C类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。

4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通（每15天至少一次），及时处理返馈意见。 5、相关表单

5、1《区域市场信息反馈表》 5、2《样品表》

5、3《季度A/B/C类经销商计划销售目标》 5、4《A类经销商区域网络图》 5、5《B类经销商区域网络图》 5、6《二批经销商档案表》

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5、7《直营终端档案表》

娃哈哈集团的营销网络经历了几个阶段、几种模式。 第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销。

第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。

第三阶段：建立联销体，操作市场。娃哈哈的联销体是其核心竞争力。联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。娃哈哈集团尚阳先生认为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。

目前，饮料企业销售网络主要有以下三种典型模式：

一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司副总经理陈煜先生认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离，网络不怕距离”。统一和康师傅基本也属于这一模式，比如在郑州，统一有120人的训练有素的业务队伍，市内终端控制得好，但巩义（郑州下辖市）就不行。

二是健力宝的批发市场模式。

三是娃哈哈的联销体模式。与两乐相比，娃哈哈更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。

最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，他们称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向，对销售人员考核也由过去的“一条——业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批

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发商。针对销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。

鞠躬尽瘁，死而后已。——诸葛亮

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