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产品管理控制程序
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北京合众思壮科技股份有限公司
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目录
1 目的 . ......................................................................... 2 范围 . ......................................................................... 3 定义 . ......................................................................... 4 职责 . ......................................................................... 5 程序 . .........................................................................
6 9
相关文件和记录 . ...............................................................
3 3 3 3 6
1
目的
为加强公司产品管理程序，规范公司产品规划、产品定义、产品设计、产品生产和产品上市阶
段管理过程，提高产品管理的有效性，保障产品的可持续发展和产品竞争力，特制定本制度。
2
范围
本程序适用于合众思壮集团内涉及产品管理的总部相关部门及事业部各部门。 本程序从产品管理角度，仅规范了公司自研产品线的产品管理程序和部门岗位责任。
3
定义
PHO: 项目立项阶段，指提出产品需求，进行产品可行性论证到提出产品需求说明书、开发立
项书和产品技术规格书的过程；
PH1 : 方案设计阶段，指经过产品关键技术研究及论证，对产品开发需求进行系统分析，形成
系统分析文档，完成产品总体方案设计的过程；
PH2 : 设计实现阶段，指产品原理样机设计、功能样机设计、工程样机设计的过程； PH3: 系统验证阶段，指对工程样机进行全部功能性能试验和环境试验，完成用户试用和设计
文件输出 （A 阶段）的过程；
PH4 : 试生产，指通过小批量试生产、首件鉴定、试生产总结、试生产改进等活动 ，为批量生产
作准备，并输出定型后的产品文件 （B 阶段），同时作出结项确认意见的过程；
PH5: 批量生产阶段，指按照成熟的技术、工艺文件，形成批量生产的过程。
4
4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.4 4.1.1.3 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3
职责
总裁办 总裁
负责公司产品战略和规划的审批。 负责产品立项的审批，包括研发费用预算。 负责对产品价格政策的审批。
负责对产品管理关键岗位及部门责任的明确。
负责组织制定公司产品线短、中、长期产品战略规划，提交总裁及董事会审批。 规范和控制产品立项过程，负责产品立项报告的审核。 负责年度产品研发费用投入预算的审核。 参与产品各阶段的评审，对
（财务确认）
PH4 、
PHO 、 PH4 和 PH5 评审结论，具有审核权，对
4.1.2 战略副总裁
4.1.2.4 PH5 否
决权。
4.1.2.5 负责组织制定产品成本策略、 对产品成本 的持
组织进行采购管理审计及关重件采购渠道拓展，
续降低负统筹责任。
4.1.2.6 4.1.2.7
负责组织公司自研产品线产品价格策略的审核、确认。 统筹产品生命周期的管理策略的制定，保障产品的市场竞争力。
4.1.3 研发副总裁 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 的评 4.1.3.4 4.1.3.5
负责组织制定公司产品线短、中、长期技术发展和战略规划。 对产品立项的技术和研发可行性进行审核。 参与产品各阶段的评审，监控产品设计质量。对
PH1 、PH2 、 PH3 、PH4、PH5 阶段
审结论，具有最终审批权。
负责组织年度研发费用预算的审核。
关注产品新技术的发展，推动研发部门不断改进设计，降低产品成本，保障产品竞争力。
4.1.4 技术副总裁
4.1.4.1 根据行业应用需求， 战略规划提 供
进行产品应用技术的规划， 为公司产品线中、 长期发展和
依据。
4.1.4.2
参与产品立项评审，对产品立项应用技术定义和产品定位进行审核。
4.1.5 营销副总裁 4.1.5.1 4.1.5.2 4.1.5.3 4.1.5.4 4.1.5.5 4.1.5.6 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.1.4 4.2.1.5 4.2.1.7
研究市场和客户需求，组织进行产品需求分析，提供产品立项建议。
参与产品立项评审，对市场可行性和产品成本方面提供意见，负责产品立项的审核。 参与产品 PH1 阶段的结构设计评审，对评审结论具有审核权。 参与产品 PH4 转试生产阶段的评审，对评审结论具有审核权。
规范和组织产品上市后的相关管理工作，推进产品的持续改进，保障产品满足客户需求。 制定产品价格策略，报总裁审批。 产品经理
根据公司发展战略，跟踪、收集、分析市场需求及信息，组织编写产品规划。 负责组织产品立项报告的撰写，组织产品立项评审。 参与产品研发各阶段评审。
负责产品定价分析，跟踪、了解市场，提供合理的产品定价策略。
跟踪反馈产品立项、研发、生产、销售各阶段的风险，为公司决策提供依据。 负责产品技术和竞争对手产品技术的跟踪，推动产品技术的规划和发展。
目前产品部有北京和上海两个，
文档中有三个产
4.2 总部产品市场部
建议明确一下两边产品部的分工即可， 品部门定义。
4.3 销售事业部 4.3.1 事业部总经理
4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4 4.3.2.5
研究市场和客户需求，组织进行产品需求分析，提供产品立项建议。 参与产品立项评审，对市场可行性和产品成本构成提供意见。
根据产品市场部门的要求，定期提供市场和竞争产品信息，为公司的产品决策提供参考。 根据行业应用技术需求，组织产品需求分析和定义。 参与产品立项评审，负责对产品需求的确认和审核。
参与产品各阶段的评审，与开发人员密切沟通，保障产品需求落地。 负责组织产品应用软件的需求分析及开发工作，保障产品竞争力。 统筹新产品上市测试验证工作，对产品批生产具有审核权。
4.3.2 技术总工
4.3.2.6 统筹管理产品上市的产品推广工作，监督产品质量和售后服务工作，保障客户满意度。 统筹产品
的技术服务与支持工作。
4.3.3 技术部产品经理 4.3.3.1 义。 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.3.4 4.3.3.5 4.3.3.6 4.3.3.7 4.3.3.8
根据公司发展战略，跟踪、收集、分析市场需求及信息，负责新产品的需求分析和产品定 根据公司产品规划，负责新产品立项报告的撰写。 参与产品 PH0 、 PH3 、PH4 研发阶段的评审。 负责新产品上市测试验证工作。
负责策划和实施产品上市前对客户的市场推广。 负责产品市场推广所需各类宣传材料的编写。 定期反馈用户信息，推动产品技术方案的改进和提升。 负责产品验货检验标准的确定。
此处的技术部产品经理和总部产品
4.3.3.9 负责对技术支持团队的培训和技术能力的提升。 市场部的产品
经理目前如何定义，是二合一吗？
4. 4 产品研发中心 4.4.1 总经理 4.4.1.1 4.4.1.2
组织制定产品研发中心短、中、长期产品规划和技术发展规划。
参与产品立项审核，平衡市场可行性和研发可行性，保障产品的可实现性。
对产品实现过程， 即产品研发和产品生产进度与质
4.4.1.3 参与产品研发各阶段的评审， 量负领导 和管
理责任。
4.1.1.4 4.1.1.5 4.1.1.6
审核研发预算。
组织建立产品研发管理相关流程及制度，监督落实。 负责产品设计方案和关重器件使用策略的审核、确认。
定期组织产品成本分析会，
拓展采购渠道， 保障产品成本
4.1.1.7 审核产品采购策略， 的持续降低。
4.4.2 专业产品事业部总经理 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.2.3 4.4.2.4 4.4.2.5
根据公司产品规划和产品立项报告，组织制定年度产品开发计划，并组织落实。 参与公司短、中、长期产品战略规划。
组织主持除 PH0 之外各阶段的评审，保障产品研发过程进度、质量。 组织健全事业部内部产品项目管理机制，确保产品实现过程的执行力。 负责产品系统方案和关重器件的选择和使用，合理平衡产品成本。
4.4.2.6 4.4.3.1 4.4.3.2 4.4.3.3 4.4.3.4 4.4.3.5 4.4.3.5 4.4.3.6 4.4.3.7 4.4.3.8
跟踪技术方案及关重件采购市场变化，推动产品成本的持续降低。
根据公司发展战略，跟踪、收集、分析市场需求及信息，为产品立项定义提供支持。 负责组织产品研发中心内部产品立项书、技术规格的撰写。 根据产品开发需要，参与产品项目研发过程各阶段的评审。 跟踪产品研发过程，确保需求落地。
负责组织产品转产期间的各项工作，保障产品转产成功。
负责组织产品使用手册的编写，组织产品对业务平台发布的各项工作。 分析用户反馈信息，推动产品技术方案的提升和改进。
跟踪技术方案及关重件采购市场变化，推动产品成本的持续降低。 负责生产出货检验标准的制定。
相关的产品关主件的选择建议产品经理可以
4.4.3 专业产品事业部产品经理
4.4.3.9 对业务平台开展技术培训及技术服务。 参与并需要签
4.4.4 专业产品事业部研发部经理 4.4.4.1 根据公司产品立项计划， 项目标的实
字同意 此处一共体现了三种形式的产品经理，他们之间的协作，或者目前在公司体制内的划分？
组织和协调研发资源，
评估和控制设计风险、
保障立
现。
4.4.4.2 在项目立项阶段， 术实现及成 本分
组织设计人员进行产品需求及功能可行性分析， 提供项目技
析可行性反馈。
4.4.4.3 4.4.4.4 4.4.4.5 4.4.4.6 4.4.4.7 4.4.5 4.4.5.1 4.4.5.2 4.4.5.3 4.4.5.4 4.4.5.5
根据研发部门发展需求和实际情况，组织制定技术开发规范及标准。 根据公司产品战略规划，组织进行产品技术预研。
严格控制产品的技术状态，保证图样、设计文件及技术文件的有效性、正确性和齐套性。 主动研究最新技术动态，不断改善产品开发及性能的实现能力。
主持项目各阶段评审会议，审核项目计划、项目报告及项目成果物的有效性。 专业产品事业部研发项目经理
根据项目立项书，组织协调项目资源，进行产品设计和研发工作。 控制协调解决产品项目风险，确保研发质量和上市进度。 组织产品的样机试制过程及产品测试、验证工作。
组织产品的试生产过程，配合生产工程转化过程，保障产品批量生产的能力。 根据客户反馈，协调解决产品研发售后问题。 程序
5
5.1 产品规划
5.1.1 公 司每年度进行产品市场规划， 每年年初由总部产品市场部提出未来二年的产品市场规划， 包括市场
分析、竟争分析、产品组合策略、产品功能、产品定价、产品生命周期、产品销量预测、 产品上市时间、产品 技术规划等。 5.1.2 心
产品规划的参与确认部门包括 产品市
总部产品技术部、地学应用中心产品技术部、产品研发中
场部，其中产品技术规划由产品研发中心总经理负责组织提供。
建议部门的名称与目前组织架构匹配。
5.1.3
《产品规划》在每年 1 月份输出，经公司总裁和董事会批准后，发送有关部门备案。
5.1.4 公司年度产品规划文件，必须经过公司战略委员会讨论通过，并经董事长、总裁、战略副 总裁、营
销副总裁、研发副总裁、技术副总裁审批后，方可确立执行。规划调整，由总裁、战略副 总裁、研发副总
裁确认后即可实施，遇重大规划调整，需经战略委员会和董事会批准后实施。
5.1.5
总部产品市场部对产品规划的落实具有监督权，以保证产品规划的实现。
5.2 项目立项
5.2.1 产品立项和需求提出 5.2.1.1 《产品需求分析》 由产 品研
（附件一）原则上由各销售事业部产品经理组织提出，也可根据需要
发中心和总部产品市场部提出。经销售事业部相关负责人批准后，提交总部产品市场部审核， 并由总部产
品市场部组织相应的立项评审。产品需求分析包括项目背景、市场需求分析、客户需求 分析、产品规格需 求分析等。
5.2.1.2 在组织立项评审之前，由总部产品市场部根据《产品需求分析》对其可行性，组织相关部 门及人
员从以下几个方面进行项目的可行性分析，包括市场分析、竞争分析、技术可行性分析、时 间和资源可行
性分析、成本分析、知识产权分析等。
5.2.1.3 根据以上可行性分析，由总部产品市场部组织产品研发中心提交《产品开发任务书》 （附 件
二），并由产品市场部组织进行项目立项的评审。
5.2.1.4 项目立项评审通过后，由总部产品市场部形成并提交《产品立项申请书》 三），经由 相关
（附件
人员评审人员会签后，报总裁批准立项，
5.2 产品设计实现 5.2.1 方案设计
《产品立项申请书》发送相关部门备案。
5.2.1.1 研发中心项目经理负责组织产品的总体方案的设计，形成《项目总体方案》 （附件四 ），包
括硬件总体方案、 评估和保障计划，
软件总体方案、 结构总体方案、 质量保障计划、 测试计划、 风险
并由研发部经理组织进行方案评审。
5.2.1.2 方案设计评审由总部产品市场部负责人、 产品责任 人、
总部市场部产品经理、 销售事业部相关
研发副总裁、产品研发中心相关事业部经理共同参与，根据方案评审的结果形成《方案评审报 告》。
5.2.1.3 如果评审结论需要对设计方案进行修改， 结论修改 完
则项目经理负责按照 《方案评审报告》
善设计方案，并由研发副总裁通过后，付诸实施。
5.2.1.4 项目设计方案由研发副总裁签批后，由项目经理组织编制详细的《项目开发计划》 （附件 五）
提交总部产品市场部和专业产品线项目质量部备案。
5.2.2 产品设计
5.2.2.1 项目组应严格按照《项目开发计划》组织各项工作的开展。并按《测试计划》 设 附件五 ) ，
置不同阶段的评审和质量控制点，每一阶段的转入，必须有严格的内部确认程序。
5.2.2.2 为了使设计结果易于制造， 品设计和开 发的
提高产品设计的可生产性和工艺的可行性， 加快产在设计
进度， 同时为了使产品使用中出现的问题和用户要求能够及时反馈到设计中来， 过程中， 应该吸
收制造和市场专业人员参与，包括参与对设计图纸的工艺性审查以及对可靠性、维修性的审 查。
5.2.2.3 员，
为了保障产品关键器件的价格策略和批量采购策略， 配合 产品
项目成员中需要指定采购人
批量生产的采购策略和产品成本策略。
5.2.2.4 项目质量管理部要对设计和开发的整个过程进行监视， 发策划的 各项
质量部门还应把设计和开
活动的实施情况列入到内部质量审核计划之中。
5.2.2.5 项目经理应依据产品测试计划，组织提供完整的《测试报告》 判断和阶 段性
，以辅助对问题的
的评审。
5.2.2.6 在设计过程中，设计人员应按照《硬件开发规范》 构开发规范》的
、《软件开发规范》 、《结
要求，进行硬件、软件、结构的设计开发。
5.2.2.7 公司产品的设计实现过程原则上分为原理样机、 根据产品 的
功能样机、 工程样机三个阶段。
难易程度和技术实现细节，可以进行裁减，软件项目或产品也可根据软件自身的特点明确研制阶 段划分，
具体要求应在《项目开发计划》中加以明确。
5.2.3 系统验证
5.2.3.1 工程样机完成后， 和环境试验，
由测试部门按照项目 《测试计划》 进行完整的功能性能试验
根据试验结果提交系统验证试验报告。
5.2.3.2 如系统验证试验通过， 织安排用户 试用
由销售事业部产品经理会同产品研发中心产品经理，
。
组
或模拟使用现场的试验，并提供《用户试用报告》
5.2.3.3 系统验证完成，在进入试产之前，组织系统验证评审，并提供试验报告和用户试用报告。 由研发
中心事业部经理组织系统验证评审。
5.2.3.4 5.3
系统验证阶段结束，项目组必须按照《配置计划》输出各阶段项目文档。 生产试制和批生产
需组织试生产评审，
制造部根据研发部提交的完整的设
b) 编制全套生产工艺和作业指导书；
5.3.4.1 在产品进入试生产之前， 计输出文 件，
进行试生产准备工作； c) 进 行工艺
包括 a) 制定生产工艺流程图；
评审； d) 制定产品质量控制计划和检验标准； 营销副总
e) 准备生产设备和测试仪器。经战略副总裁、
裁、研发副总裁共同确认后方可进行，并由研发副总裁负责最终的审批，战略副总和营销 副总有否决权。
5.3.4.2 试生产结束后，由制造部组织试生产总结，试生产评审原则上需要总部产品市场部产品 经理、销
售事业部产品负责人、产品研发中心总经理、专业产品线总经理、研发经理参加。
5.3.4.3 如果试生产评审未通过，则在汇总和解决试生产问题的同时，组织进行第二次试生产准 备，直至
试生产评审通过。
5.3.4.4
根据试生产的评审结果，在产品进入批量生产之前，需要由产品研发中心相关事业部经
理组织转批生产评审，对设计进行确认，并由研发部门提交全套完整的设计输出文件，经产品研发 中心总经
理批准后，至公司文控中心备案。
5.3.4.5 5.3.4.7 产过程
生产试制过程的控制详见产品研发中心《新产品试制控制程序》 。
试生产结束后，即进入批量生产阶段，有关批量生产的控制要求详见产品研发中心《生
控制程序》 。
5.4 产品评审管理
5.4.1 在产品实现的各个阶段，公司通过产品评审控制产品管理过程中的风险。对于各阶段评审 的参与
人员、评审内容、关注点、评审目标、重要结点输出文件，以及关键结点评审通过的审批权 限等均进行了
明确，具体文件参考《产品管理规范》
5.4.2 根据产品特点要求，可对评审的类型、级别、评审点、内容等进行剪裁，产品在立项后， 由产品
研发中心产品经理组织编制《产品控制计划》 组织人等进行
明确，并落实相应的评审工作。
，对评审参加人员、评审关注点、各阶段评审
5.4.3 如评审中缺失某一方面的专业人员，为了保障评审结果，可考虑纳入相关专家加入评审， 以确保
产品风险。
5.4.4
对于较为简单的项目评审，可考虑以电话会议或者邮件方式进行。
5.4.5 对于评审中提出的确定性意见，需要指定问题跟踪人员，由跟踪人员负责确认评审问题的 关闭。 5.4.6
对于评审提出的不同意见，关键问题，要做另案讨论，并与评审一并立案存档。
5.5 项目管理 5.5.1
所有项目必须指定项目经理，项目经理可以兼任。
5.5.2 项目立项时，销售事业部产品经理、产品研发中心各部门必须指定人员进入项目组，以满 足项目
经理的日常管理需求。
5.5.3 产品研发中心各事业部每二周召集项目情况通报会议，总部产品市场部、销售事业部产品 负责人
可依据情况参加。
5.5.4 项目发生二周以上进度延迟，或遇重大项目技术和质量风险 品市场 部和销
，需要书面通报总部产
售事业部产品负责人，以便及时调整市场计划和产品策略。
5.5.5 5.6
各部门必须依照公司的《产品管理规范》 产品设计和工程变更
，提交各阶段项目文件。
5.6.1 在产品正式立项后，任何涉及到产品需求、技术规格、设计方案、开发计划的重大变更， 并有可
能导致产品项目计划、项目预算或产品成本发生变更的，必须经过项目评审委员会的会议评 审方可生效。
5.6.2 失，
产品在生产过程中发生重大工程（
预计损
ECN ）变更，必须经财务部会签确定可能造成的损
失金额超过 1 万元的，需报产品研发中心总经理审批，并向总部产品市场部和相关销售事业 部备案，总部
产品市场部有权叫停。损失金额超过
5.2.3.2 重大变更填写 《产品设计变更单》 方可进行 项
5 万元的，需报公司总裁审批。
，提交总部产品市场部组织相关评审和确认后
目变更。
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