房建EPC项目的成本管理风险及对策研究

摘要：房建项目EPC总承包管理模式下成本管理工作对整个工程利润效益产生直接影响，所以要提升并且推动房建项目EPC总承包管理模式的发展，为工程项目创造较为可观的经济效益与社会效益，成本管理工作就是整个工程项目获得最大利益的关键之处。

关键词：房建项目；EPC；成本管理；风险控制

一、EPC总承包模式及成本控制概述

EPC（Engineering工程设计、Procurement采购、Construction建设）总承包模式是指工程承包商按照与业主的合同或者协议约定，全程负责项目的设计、采购和建设过程，同时，承包商对项目的质量、进度、安全等进行监控与负责。近年来，该模式由于其独特的优势而逐渐被应用至各种项目中。据统计，该模式在发达国家项目中占比已经超过50%，而在一些风险大、技术要求较高、建设规模较大的基础建设项目中，该模式占比已经接近100%。在一定程度上标志着该模式正在成为工程项目建设的主流模式。而在该模式中，贯穿始终的理念便是成本控制

二、房建EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题分析 1、项目收益最大化问题

进行成本管理的主要目标就是实现项目收益的最大化，而这一最大化的目标就是从总承包项目的价值链较为完整的角度进行分析的。但是在现实中很可能会忽略一些因素。如：项目工程承包的范围、项目毛利的增加、项目赶工期拖延或提前带来的合同违约或者是奖励、项目的提前投产与业务进行利润分成的条款、企业的信誉和形象等。这些综合因素只要有一点没有充分考虑其中，就会给企业的成本管理带来困难。

2、项目价值链中存在的问题

售前、售中、售后这是构成项目价值链的三大阶段。在成本控制中进行售前成本的控制是实现营销毛利最大化的基本控制点；加强对总包和分包合同的管理是售中成本的控制重点；促进尾款的清收、提升客户的价值和满意度是售后成本的控制重点。但是在实践中很多EPC工程项目成本控制中关注的是售后环节的控制去，缺乏对售前的预测、售中的管理。对EPC项目进行成本管理并不是简单的成本核算，需要对各项经济指标进行事前成本预测，对计划进行编排。 3、项目动态化管理中的问题

成本管理并不是静态的，而是一个动态化的全过程、综合性活动。在成本管理的过程中应该与时俱进，不断总结、不断完善，这是完善成本管理的基本前提。同时还必须对相互关联的项目进行管理，实现精细化的目标。在EP工程总承包项目管理里中，成本管理只是其中的一个体系，它的完善需要不同部门、不同的管理点、控制点都必须运转起来，及时发现问题，记性监控、及时纠正和调整，从项目的开始一直到结束涉及到的每一个环节都必须纳入到成本管理体系中。但是，在实际管理中，缺乏这种全程的、动态化的管理。

三、房建项目EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法 1、设计阶段

在设计阶段，需要运用限额设计的办法，即根据完成审批的投资估算以及相关的设计任务书，对初步设计进行控制，而且还需要结合已经通过审批的初步设

计总概算，对工程图纸进行相关设计。总的来说，限额设计就是要保证工程在竣工之后的结算金额要在总投资的限额范围之内。 2、采购阶段

1）要不断完善项目采购制度。EPC项目经理不仅要进一步改善相关采购管理制度，而且在采购时严格遵照要求展开工作，为控制项目采购成本打下良好基础。在组织结构与分工环节，EPC项目经理部需要对材料采购流程加以规范，而且还要明确指出相关人员权利和职责范围，将责任落实到个人。

2）制定合理采购预算以及限价标准。在EPC项目采购工作中，预算人员既要结合已通过审核的项目概预算，也要参考当时市场稳定价格以及指导性的价位，对所要采购的物资进行分类核算，得出最终采购预算，同时制定出采购限价标准。如果超出制定采购限价指标，相关部门需要找出出现这一问题的原因，并且制定出解决方案。 3、施工阶段

要重视总承包项目施工过程中各个部门之间的协调工作。一方面，EPC项目部需要将施工计划管理方面的工作落实到位，认真完成好施工计划编制与修订工作，同时还要注重对分承包商施工计划的审查工作。如果出现设计变更与工程变更情况，EPC项目部计划部门需要协助有关部门共同处理好计划在变更过程产生的费用问题，一定要注意合同管理，保证合同台账管理完备性。另一方面，EPC项目部财务部门要和计划部门进行及时沟通联系，协调好两个部门之间内部成员工作，提升信息流通度，及时做好付款与收款计划，将工程进度款按时拨放给分承包商。与此同时，还要监控整个EPC项目实施全过程，保障工程进度质量及成本。

四、房建EPC总承包工程实施阶段成本风险管控措施 1、制定项目保险计划

通过与风险来源表的对照，承包商应根据项目实况制定出保险计划，并派專人负责管理，及时索赔工程保险。为了降低或转移项目实施过程的风险，承包商一般采用工程保险的方式进行控制。项目风险管理过程中，工程保险为风险转移的一种重要方式，同时也是保障项目顺利进行与正常盈利的关键所在，其主要以工程管理过程中的意外情况为保险对象，以此降低承包商与业主的损失，避免因损失判断不当而产生纠纷，清除阻碍工程开展的事务，确保工程项目按时、按量、按质完成。

2、分包与采购合同的风险管理

以客户所提供的档案资料为依据，评估分包商和供货商的信用等级、企业资质与综合实力，充分利用分包合同和采购合同将业主在主合同中给予承包商的责任转移给分包商和供货商，并在分包合同和釆购合同中采用与业主合同相同的保证条款，责任范围条款、担保和承担违约责任条款，技术标准条款等。 3、现金流量管理

根据主合同的付款现金流量表，制定分包商和供货商的现金流量表，同时注意参照主合同的现金流量表，根据其出现的变化进行及时调整。在收款顺序上，应先收取承包商各个业主的款项，其目的在于一旦在分包商与供货商的环节出现了问题，导致项目不能顺利进行，业主因此拒绝付款或者拖延付款时，则可将项目违约的责任转移到分包商和供货商身上，最大程度上降低自身的风险，掌握住对其追究责任的主动权，减少在财务方面的损失。 4、合同管理

项目实施过程中需要安排专门的合同管理人员来开展合同管理工作，加强合同管理。承包商注意自身要具备合理、全面履行合同的能力，防止发生因自身违约而产生各种风险情况。有效的合同管理可以防止双方意见分歧，约束合同双方遵守合同责任与义务。 5、索赔策略

索赔是在合同一方违约后，另一方对因此而造成的损失所提出弥补的权利主张，也是风险发生后承包商实施风险管理与风险转移的主要方式。对于项目索赔，我国法律规定合同双方均有权利主动提出，而在项目执行过程中，索赔形式主要是由承包商向业主提出，其索赔原因主要有业主违约、合同变更与不可抗力因素等。索赔活动的开展必须以合同与法律规定为依据，承包商只有在规定时间内方可向对象提出索赔，其过程应以合同程序执行。对于风险处理而言，索赔为其一项较为有效的措施，强化索赔管理、提升索赔技能与成功率为加强风险管理的一项关键性任务。 结束语

综上所述，随着市场经济的发展、全球经济一体化进程的加快，工程项目的数量逐年增加，我国各行各业已经开始深入运用EPC工程总承包项目管理的模式。这种模式的迅速发展为工程项目成本管理带来了困境，因此，这就要求我们必须与时俱进，积极钻研，加强对EPC工程总承包项目的成本管理和控制，为实现共赢局面奠定基础，为促进我国经济发展保驾护航。EPC建筑工程总承包项目施工阶段的风险管控为一项系统而复杂的任务，新时代的发展背景下，如何使其实现标准化与系统化管理，确保合同双方的共同利益，则需我们不断探索与不断实践。 参考文献：

[1]李杰波.EPC工程总承包项目的成本管理方法研究[J].城市建设理论研究，2014（36）.