第一章战略管理理论
1、企业使命包括哪些基本要素？
企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。
2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？
广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。
狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？
当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。
4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。
（1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等
（2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析
1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？
宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。
2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？
政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？
在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。
（1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力 5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力
第三章企业内部环境与资源均衡分析
1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？
企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？
核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
可以使在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。 3、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？
（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到“有价值的作业”中
（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因
（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与各科和供应商之间作业的相关性。
（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
4、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架？ （1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。 （2）绘制四象限图。 5、简述平衡计分卡方法。
（1）基本原理:组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。
（2）设计：财务角度；客户角度；内部经营流程；学习与成长 （3）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方
法
（4）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法
第四章企业业务层竞争战略
1、简述三种通用竞争战略的形式、优缺点及其区别。
（1）低成本领先战略。优点：比竞争对手实现更低的成本价格；能持续降低成本。缺点：价格过低，限制了企业的盈利率；过于强调降低成本而忽略技术突破；容易被模仿
（2）差异化战略。优点：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。缺点：差异化的特性没能达到购买者逾期的低成本或增加他们的效用；过于差异化超越了顾客的需求；产品售价过高使顾客难以承受；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。
（3）集中化战略。优点：将注意力集中在市场中的一个狭小部分；发展独特的能力以满足市场的顾客；选择顾客的特殊偏好和独特的市场缝隙。缺点：缝隙顾客的偏好想大多数顾客所期望的偏好转化，份额缩小；缝隙市场非常具有诱惑力，导致市场竞争激烈，利润降低。 2、简述动态竞争下的战略思维模式。
（1）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的；
（2）过去制定战略的出发点就是扬长避短
（3）在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争 （4）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的 （5）静态竞争更注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响，动态竞争更关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用 3、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？
蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。
如何开创：放眼其他可选择的行业；放眼行业内不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未来。
4、选择熟悉行业，判断其所属的行业周期，并说明该阶段的特性。
第五章企业公司层战略与管理
1、战略联盟有何特征？企业之间为什么要进行战略联盟？ 特征：（1）组织的松散性（2）行为的战略性（3）合作的平等性（4）范围的广泛性（5）管理的复杂性
动机：（1）缓慢周期市场：获准进入规则市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定
（2）标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能
（3）快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。
2、企业并购对企业发展有何战略利益？ （1）企业通过并购能够有效地占领市场。 （2）企业通过并购能够实现资源互补。 （3）企业通过并购能够获得一定的竞争优势。 （4）企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。 3、外包的战略优势有哪些？
降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化；获得专业服务和相关配套支持；优化人力资源。
4、简述企业实施多元化战略的原因。
核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险。
5、试述分拆上市与公司分立的区别。
（1）在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；二分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。（3）公司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。
第六章全球市场竞争战略
1、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面？
（1）全球行业的产品通常是资金和技术密集性的，所要求的产品开
发费用和固定资产投资规模都是巨大的。（2）全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显。（3）全球竞争的行业结构通常表现为几个跨过企业占统治地位的“寡头竞争”结构，产量小、资本少的地方企业很难生存。（4）全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨过公司体系与跨过公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争。（5）在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购。
2、使用波特的钻模型阐述国际竞争优势的来源。
（1）生产要素。（2）需求状况。（3）相关产业。（4）组织战略和竞争。
3、试述国际经营的渐进理论。
（1）市场扩张的地理顺序。本地市场—地区市场—全国市场—海外相邻市场—全球市场。
（2）跨过经营方式。纯国内经营—通过中间商间接出口—企业自行直接出口—设立海外销售分部—设立海外跨过公司。 4、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战？ （1）通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。 （2）通过在全球竞争发动进攻。 （3）利用国内市场的优势防卫。 （4）将企业的经验转移到周边市场。
第七章战略控制与组织结构
1、什么是战略控制？其特征是什么？为什么要进行战略控制？
概念：战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施结果基本上符合预期计划的必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。
特征：（1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。
（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。 （3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。
（4）战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。 （5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。 2、简述组织结构的构成要素。
（1）分公：分公是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。 （2）整合：整合是指企业为实现预期目标而用来协调人员与职能的手段。
3、横向分工结构的基本类型有哪些？各自的优缺点是什么？ （1）简单直线式结构。
优点：①便于控制全部业务活动。②对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速做出决策。③激励、奖励和控制系统简便灵活。
缺点：①对所有者兼经营者要求苛刻。②不利于培养未来的管理人员。③业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。 （2）职能机构。
优点：①职能专业化，可提高企业效率。②有利于培养职能专家。③可对日常业务决策进行区分和授权。④保持对战略决策的集中控制 缺点：①容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突。②职能难以协调，职能间决策难以做出。③直线职能与参谋职能之间有矛盾。④企业内部难于培养出全面的管理人才。 （3）事业部结构
优点：①把协调工作和必要的全力下放到适当的层次，有利于对环境做出快速反应。②战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。③使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。④各事业部经济责任明确。⑤事业部里仍保留只能专业化的功能。⑥事业部是培训战略管理人员的良好场所。
缺点：①各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。②总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。③各事业部的政策可能出现不协调。④不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分摊企业间接费用的方法。 （4）战略经营单位结构
优点：①战略经营单位内，各事业部具有同样的战略厉害关系和产品/市场环境，他们之间容易协调一致。②可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制。③有利于区别和深化企业一级和经营单位一级的计划。④明确了不同经营单位的经济责任。
缺点：①企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次。②总部资源分配上的不良竞争可能会增加。③集团副总裁的职责难以确定。④集
团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。 （5）矩阵组织结构
优点：①适于进行大量以项目为中心的经营活动。②是培训战略管理人员的良好场所。③能最有效地发挥职能部门管理人员的作用。④能激发创造性，利于开展多种业务项目。⑤中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。
缺点：①双重负责容易致政策的混乱和矛盾。②必须进行大量横向与纵向的协调工作。
4、试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。 发展阶段 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，1 或生产一个产品系列。面对一个独特的小型市场 在较大的活多样化的市场上提供单2 一的或密切的产品与服务系列 在多样化的市场上扩展相关的产品3 系列 在大型的多样化市场进行多种经4 营，提供不想管的产品与服务
营单位 构 从事业部结构到战略经构 从事业部结构到矩阵结从职能结构到事业部结从简单机构到职能结构 结构类型
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