试论煤炭企业的人力资源

人才是企业的第一资本，是企业生存和发展最重要的因素之一，我国国有煤炭企业虽然已逐步建立现代企业制度，但由于传统人事管理制度的惯性，在人力资源开发和管理方面仍存在不少问题。对这些问题进行分析并探讨其出路与对策，无疑对煤炭改革与发展有着重要的现实意义,也决定着企业的可持续发展体制建立的速度和质量。

一、我国国有煤炭企业人力资源开发与管理的现状及主要问题。

随着人才在企业中的重要性增强，一些优秀的国有煤炭企业已开始着手企业的人力资源的开发与管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多数煤炭企业的人力资源开发与管理的现状不容乐观，主要问题表现如下：

（一）人力资源结构不合理，人才流失严重。

由于煤炭企业用人机制不灵活，加上煤炭企业在用人上过多考虑裙带关系，煤炭企业对人力资源的吸引力相对缺乏，表现为煤炭企业的人力资源结构不合理，高素质人才过少，低层次人员过多。与此同时，煤炭企业人才流失严重,尤其中高层管理人才的流失成为煤炭企业人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要因为没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；企业中论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲；分配不均，奖惩不明，干多干少一个样。如果说水土流失是严重的环境危机的话，那么人力资本的流失对煤

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炭企业则不亚于一场灾难。

（二）人力资源开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性 人力资源需要进行投资，不断培训，才能适应时代的发展。目前许多煤炭企业在这方面都做得不够，一方面，部分效应好、有能力进行人力资源投资的煤炭企业，由于只看重眼前的利益，不舍得进行人力资本的投入，企业的人力资源储备不足；另外，由于企业的培训制度不健全，培训措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，没有对培训需求进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划。有的企业即便有培训计划，也多是为了应付检查或装点门面，因其脱离实际，流于形式而难以见效。另外，煤炭企业培训的内容和形式单调。培训仅仅传授从事某项具体工作所必需的技术技能，而缺乏广泛的解决问题的技能培训，缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等培训，而这些正是处于当今激烈竞争和急剧变化的世界中的企业员工所必须具备的。培训形式中岗前培训较多，忽视了在岗培训，转岗培训和脱产培训等。

（三）人力资源缺乏有效的激励机制，用人体制不完善。 首先，对经营管理者激励不足。企业经营管理者特别是优秀企业家收入太低，经营者与一般员工收入的差距远低于市场经济发达国家经理人员与一般员工收入的差距。实行股份制的企业，要提倡经营者持大股，将经营者的收入与企业的经济效益捆在一起。其次，对普通职工激励不足。煤炭企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的现象，严重影响员工的积极性。而且，激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。再次，对技

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术骨干的激励不足。技术业务骨干是一个企业的中间力量，调动好他们的积极性对提高工作效率，减少事故发生都有较大的作用。

（四）对员工没有形成严格的考核制度，考核标准不明确。 国有煤炭企业的考核制度不规范，大多存在以下问题：1.考核走过场，不认真。到了年底，开个会推选几名先进员工，有的是领导凭印象直接敲定，为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，先进模范的示范作用没有发挥出来。2.没有客观明确的考核标准。考核标准太笼统，可供衡量的定量的标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考证者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考核结果。3.考核结果反馈不良。大多数企业都没有把考核结果反馈给员工，并给出改正缺点和今后工作努力方向。

以上是我国煤炭企业人力资源管理的现状，存在着一些弊端，为什么会有这样的情况出现呢？存在以上的情况主要是因为计划经济时期思想的存在，不重视人力资源的开发与管理，认为只要引进了就不需再加以培养和提升，一味的想一劳永逸，才导致人才培养过程中断,出现以上情况。正如枣矿集团公司多次强调的不要让计划经济时期的思想出现反弹，要杜绝计划经济时期苗头出现，就是为了减少出现上面情况的概率。出现上面的情况，无疑会给煤炭企业带来很大的损失，造成中高级人才的大量流失，阻碍了企业的发展速度，无形中减少了企业的经济效益。这些落后的人才管理模式和方法，已经不能适应社会发展的要求。对企业的做大作强起到了绊脚石的做用，更大的危害是不利于企业的可持续发展。所以我们要找出原因，加以分析，建立一套适合现实

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经济规律，符合市场经济要求的人力资源管理制度，充分调动人才的积极性、能动性，为企业的可持续发展作出最大的贡献。所以，我们要及时地对发现的有关人力资源的问题进行原因分析。

二、我国煤炭企业人力资源开发与管理现状的原因分析。 现阶段我国煤炭企业人力资源开发管理水平与时代的要求存在差距，与计划经济体制下人事管理制度的惯性直接相关。从外部环境和内部因素来看，煤炭企业人力资源开发和管理上存在诸多问题的具体原因如下：

（一）国有煤炭企业人力资源管理体制改革落后于经济体制改革。

长期以来，我国实行高度集中的计划经济体制，人事管理上实际上是一种“国家包揽，行政隶属，身份差别，终身固定”的管理体制，“干部能上不能下，职工能进不能出，工资能高不能低”，无法调动广大干部职工的积极性，也无法发挥他们的聪明才智和创造力。经过二十多年改革，煤炭企业经营机制已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然落后于经济体制改革，存在着一些与市场经济运行不相适应的地方。煤炭企业特别是大中型煤炭企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，大部份精力仍从事传统的人事管理，工作仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态，不能按企业发展战略的需要将员工作统一规划。多数国有煤炭企业人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的

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招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性，主动性和创造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。

（二）人力资源开发与管理的观念落后，职能不完善。 目前，国有煤炭企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。表现为：首先，重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力效用，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，“投资于人”的观念淡薄。受传统观念影响，国有煤炭企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的国有煤炭企业认为人力资源一次投入，终身受用，忽视对人力资源的继续投资和培训。再次，对人力资源的职能范围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是公司各部门负责人的事情。

在党的十六届三中全会上，以胡锦涛同志为总书记的党中央明确提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。从中可以看出，建立先进的人力资源管理体制，是树立科学发展观的必然要求，而要想推进企业的可持续发展的前提就是要树立科学的发展观。以人为本，强调的就是人才的作用，只有管理和开发好人力资源，合理的使用人才，不拘一格的选拔人才，使他们都有了用武之地，都能发挥自己的才智，这样才能推动企业的可持续发展。从上面的原因分析

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中可以看出现行的人力资源管理体制存在的滞后性，虽然在我国经济体制转变为市场经济体制以来，加速了人力资源改革的速度，可是人力资源体制改革的速度，与经济体制转型的速度已明显的不相符。存在着观念落后、对人力资源的职能范围认识不清、人力资源的重要性没有引起企业足够关注等等问题。现在我们既然找到了出现这些问题的原因，那么就来寻找解决这些问题的办法吧。

三、我国国有国有煤炭企业人力资源开发与管理的基本对策。 随着知识经济的到来，世界经济一体化进程加快，企业之间的竞争日趋激烈。国有煤炭企业在这场竞争中最大的挑战是如何建立科学的人力资源管理体制，确保人力资本增值，提升企业的竞争力。要解决国有煤炭企业人力资源管理中存在的问题，应从以下几方面入手：

（一）建立和完善国有煤炭企业的用人机制。

随着科学技术的迅速发展，科学技术已成为最重要的无形资产，成为生产力的首要要素。而掌握科学技术的就是人。因此国有煤炭企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念，根据人力资源配臵的合理性和有效性原则，确立科学的、灵活的用人机制，为国有煤炭企业生产经营提供人力资源保证。

（二）加强人力资源规划，优化人力资源结构。

国有煤炭企业对于决定引进、保持、提高、流出的人力资源，应作出科学预测和相关部署。针对煤炭企业中人才少，冗员多的现象，一方面要培养，引进大批人才，另一方面要实行淘汰制，

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坚决分流出那批富余人员，只有“有进有出”，才能保持煤炭企业人力资源的持续优势。企业在进行人力资源规划时，要注意充分关注员工期望，建立企业关键岗位的继任规划并优先从内部提拔员工。

（三）加大资金投入，系统开发煤炭企业人力资源。 企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程，它包括人力资源的心理开发、知识技能和创造力开发等方面。要系统开发国有企业人力资源，必须加大资金投入，加强对员工的培训。通过培训，不仅提高了员工素质，还使他们感受到了对自己的重视和企业发展的前景，从而产生对企业的归属感。例如：海尔把增强学习能力、适应新环境作为企业发展之源，投入大量资金，致力于把海尔建设成为“有活力的员工，有活力的组织”的学习型团队。在人力资源开发上的高投入，为企业的发展提供了源源不断的动力。

（四）建立绩效评估体系，科学考核工作成果。

绩效评估可以提示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。现在，很多国有企业已清醒地认识到员工的工作绩效对企业的竞争力所产生的重大影响，纷纷加强了员工的绩效管理，以此来提升企业的竞争优势。

进行绩效评估考核时应注意以下三点：1.要严肃认真对待考核。建立由企业领导者、人力资源部和员工代表组成的考核领导小组，具体领导企业的年度考核工作。2.定性分析和定量分析相结合，以定量分析为主，以克服定性分析中过于粗糙、针对性差、不准确等弊端。3.评估应该透明公正。4.注意考核结果的反馈。

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反馈是沟通的一个回路，领导对员工工作情况的反馈将直接影响员工将来的工作业绩。

（五）建立有效的激励机制是用好人、留住人的关键。 员工的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励水平，激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。我国很多煤炭企业劳动生产率低，与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性和创造性是振兴国有煤炭企业的必由之路。

（六）努力培育积极向上具有强大凝聚力的企业文化。 企业文化犹如企业的灵魂，它通过影响员工的思想观念，提供良好的文化氛围来提高工作效率。积极向上的、具有凝聚力的企业文化有助于企业吸引人、培养人、激励人、用好人、留住人。面对经济全球化和知识经济的挑战，对很多国有煤炭企业来说，改变滞后的企业文化建设，培育优秀强势的企业文化已刻不容缓。企业在培育企业文化时应注意：1.强调以人为本，重视沟通与协调。国有企业只有“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。2.促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。企业要打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出。另外，要提倡团队协作精神，这种协作精神是竞争机制形成的，是一种竞争性合作。3.形成以创新为特征的宽松的企业氛围。企业要想在行业中领先，必须培育富有特色的创新文化。

上面通过六个方面入手，对现行人力资源管理体制中存在的

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问题进行了论证，提出改掉这些问题的方式方法，从对现有的人力资源进行合理的规划；系统的开发煤炭企业的人力资源，增加对人力资源培训方面资金的投入；建立合理的评估体系，加强对员工的绩效管理；建立激励机制；培育积极向上的具有强大的凝聚力的企业文化等几个方面进行解释说明。充分说明合理的、科学的人力资源管理对我们煤炭企业发展的重要性，只要保持人力资源体制改革跟上国家经济体制改革的步伐，就可以推进企业的发展，尤其是企业的可持续发展。

四、企业人力资源的开发和管理与企业的可持续发展之间的关系

我个人认为合理的人力资源管理和开发有利于企业经济效益的增加，带动企业前进，增强企业在市场上的竞争力，我想从两个方面对这个问题进行论述。

（一）上面所说的建立独特的，充满凝聚力的企业文化，就是非常可行的，现在企业的竞争，不仅是经济实力的竞争，更是企业文化的竞争，枣矿集团的“三个亮点”工程，就是符合市场发展要求的，它中间就包括企业文化建设，从中可见企业文化建设已引起了公司高层的重视。先进的企业文化的设立，无疑会推进人力资源的合理开发和管理，改变员工的守旧的意识，使他们在热烈的，富有激情的氛围中工作，积极地贡献自己的智慧，为企业的未来发展献计献策，推进企业的企业的可持续发展。反之，员工在不舒心的环境中工作，就有可能会存在消极的思想，工作不积极主动，这势必将阻碍企业前进的步伐，不合理的人力资源管理，就有可能造成人力资源的浪费，使一些真正的人才没有展

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示自己的平台，消极怠工，岂不是无形的损失。所以，合理的人力资源的开发与利用是推动企业可持续发展的重要因素。

（二）“天时、地利、人和”三者缺一不可，合理的人力资源开发和管理，就是企业发展中的“人和”，“天时、地利”是大环境，现在国家发展经济的政策，煤炭市场的行情就是良好的“天时”，地利就不要再说了，因为我们有丰富的资源。“人和”就是所谓得“小环境”，小环境需要我们自己来创造。建立有效的激励机制是用好人，留住人的关键，如枣矿集团战略分项中所提出的人才聚合战略。激励机制合理了，作为员工他们感到公平、舒心，在工作中他就表现的越积极，那么作为人才的他为企业出谋划策的质量就会更高。而企业的可持续发展思想的树立和体制的建立，主要取决于他们的智慧，如果他们尽心尽力的思考、规划，企业可持续发展体制的建立会更快、更好，反之，会起到阻碍的作用。因此，人力资源管理和开发，直接决定着整个企业发展的大局，决不能掉以轻心。煤炭企业，要充分的认识到搞好人才管理的重要性，认识到合理的人力资源管理具有长远的战略意义，能为企业的科学的发展、可持续的发展打下坚实的智慧基础。

【参考文献】

[1]邓冬梅，姜农娟．我国国有企业人力资源管理的问题与对策[J]．商业研究，2003，（8）．

[2]李锡元．企业人力资源管理问题研究[J]．科技进步与对策，2003，（7）．

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