开能赚钱的店

开能赚钱的店应当注意三个问题

2009年08月24日 14:37 《商学院》

文／Bruno Lannes

在零售行业，细节非常重要。在利润率较低的情况下，一两个细节上的疏漏和失误都会让你最终的利润化为乌有。

中国的零售行业正在从一个高速的扩张期进入一个缓慢的成长期——这个转变在经济衰退之前就已经开始了。很多零售企业在2007年就放慢了开店速 度，因为他们意识到之前所开的那些店并不能高效运转。不少门店正在赔钱，所以相对于店铺的数量增长，它们更希望解决现有店铺的运营问题，扭转利润低或亏损 的情况。

无论经济环境好坏，很多优秀的零售商面对开店的决定，说“No”的时候远远多于说“Yes”。关键问题并不在于你能开多少家店，而在于有多少家 店能为你带来高利润。这种态度在经济危机的情况下越发凸显其重要。2009年，零售企业会更加关注发展的质量，因为他们不想重复2007年以前的错误：脚 步太快，开店太多，而最终很多店并不能够带来真正的利润。

现在开店的企业需要注意两个问题。一是必须检验自己的运营模式和店铺运营模式，也就是说店铺是否能赚钱。零售行业利润率较低，一两个细节上的疏 漏都会让最终的利润化为乌有。二是需要有清晰的开店流程，选择有潜力的开店地点，清楚地知道应该在什么地方开店、不在什么地方开店。在开店之前，详细考察 当地的市场环境、居住人群、工作人群、竞争店铺数量及运营状况。同时企业内部从业务拓展、工程、人力资源到产品各部

门协同配合也非常重要。

面对经济衰退的冲击，消极防御远远不够。许多企业经营者在经济萧条期忍受着差强人意的业绩，希望经济复苏后再来超越竞争对手，但其实这种情况很 少出现。在贝恩公司的一项调研中，超过2/3的取得重大发展的企业在经济萧条期也同样发展，而不是之前或之后。本着“战胜竞争对手”的精神才是危机下的生 存之道。事实上，危机带来更多机遇。贝恩研究发现，摆脱落后局面、跻身竞争前列的企业在经济衰退时期比此后的经济平稳时期多24%。当然，机遇垂青有准备 的人，对零售企业来说，应当注意如下三个问题：

1.这场危机对你的经营业务和范围有可能造成多大的影响？

经济萧条对某些行业的打击比另一些行业要来得大。比如如果你销售的是食品、杂货类，那么受到的威胁会相对较小，因为这些是人们日常生活的必需品；但如果你销售的是家用电器类的耐用消费品或是奢侈品，则受到的影响会大些。

2.与对手的竞争中，你所处的战略位置如何？你的优势是什么？什么是你的软肋？什么方式能够帮助你在当前的竞争中胜出？什么方式更有利于你未来的发展？

3.认清自身的经济实力。如果你比竞争对手具备更强的经济实力，你将在竞争中占据优势。比如在经济低迷中，通过优惠的收购、并购来建立巩固自己的核心业务。

此外，零售业间也有正面的合作机会，它们在一起可以产生合力。比如购物中心为了吸引消费者，给出更多自主选择的机会，会把互为竞争对手的不同品牌店铺集合在一个屋檐下。

采访整理／杨澍

汉庭盈利模式制胜逆市加盟

盈利模式

经济危机对于相当一部分的零售商而言，其带来的机遇远远大于风险——开店成本降低、消费者群体定位更清晰等等。但不是每一个人都知道应该怎么从 中赚钱，而赚钱的根本就是要保证运营模式的万无一失和盈利模式的切实可行。汉庭、乐茂、苏宁、星巴克、麦咖啡⋯⋯这些成功的企业会告诉我们，如何在艰苦的 环境下从残酷的竞争中脱颖而出，笑傲江湖。

汉庭 制胜逆市加盟

文／马新莉

杨鲁这一次来汉庭快捷望京店，是这个月里的第二回。

作为这家汉庭加盟店的业主，今天他打算领人去客房看看。前台小姐连系统都不用查就告诉他，只有刚刚退的一间房是空的，还没来得及打扫。杨鲁脸上 浮出满意的笑容，虽然从汉庭每天发给他的报表里，能看到所有的经营状况和客源结构，他还是很满意在现场看到这个结果。“金融危机对我们非但没有坏影响，反 而有好影响，现在我们月出租率是95%，除了周一，基本每天都是满的。”

汉庭常务副总裁、北方区总经理王海军提供了更全面的数据来证明这一点。在今年一

二月份，因为季节因素和国内对经济危机的普遍悲观情绪，汉庭的经营受到影响，但在三月份就恢复到去年同期的水平，四五月份开始上涨。原来一部分习惯住高端酒店的英特尔(0,0.00,0.00%)、惠普等公司的员工，现在的差旅费用缩减了200～300元。定位为“豪华经济型”的汉庭酒店品牌，正好满足了这群新客人的需求。王海军很自信地认为，所有这些下沉的客人里，汉庭消化的数量能占70%~80%，这些新客源有效弥补了原有客源的流失。

对经济型酒店来说，最大的挑战是控制成本。成本分为租金成本以及工程和开办成本两大部分。后一部分今年没有太大变化，而金融危机下整个商业地产的形势不是很好，所以他们在租金成本压缩上提出了更高的要求。

管理半径缩小，也是削减经营成本的一个重要手段，今年1月汉庭看到环渤海地带的发展潜力，决定成立北方区。而望京店的定价波折也印证了北方区成 立的必要性。开张之前，汉庭给他们的建议是主力房型329元，这让杨鲁当时心里就有点犯嘀咕：“汉庭比如家高上二三十块钱是正常的。我们附近的那家如家同 样的房型是239元，贵了90块，就不是正常差距了，做了一段时间以后发现这个价位很明显是定高了，后来调到259元，比如家贵20块，就合理了。后来我 们找到上海总部来协商这个问题，他们原来对北京的地段没什么概念，不了解实际情况，我觉得这也是汉庭北方区成立的原因之一，现在再解决问题方便多了。”

这个由如家和携程的创办人季琦再次创业的酒店集团，在2008年度第七届中国成长企业百强榜上，以3784.44%的惊人成长速度位列亚军，刚刚获得“消费者首选经济型”的称号，野心勃勃地正意图逆市飞扬。

谨慎：要是现在，我们就不拿了

杨鲁的汉庭加盟店，是2008年7月开业的，同期开店的还有位于东直门外斜街的一家店，现在也是汉庭北方区的办公所在地。奥运会前对北京酒店业空前高涨的信心，使得这两家直营店和加盟店，都在相似的乐观预期中热闹开场。

东直门店不算好找，站在东直门外斜街路口，左手边在修路，右手边会看到“去汉庭酒店请走墙里”的指示牌，然后跟着几块牌子一路向里走到头，就到 了。王海军笑称，每回有记者来这个店找他，都说像寻宝。“这里原来是中粮集团下面的一个酒店，后来卖给投资公司，我们又从投资公司手里租下来，然后改建。 奥运会前我们看中这个地方，是因为门口在修机场高速的辅路。没想到因为经济危机的影响，马路停工了，连旁边那个东直门交通枢纽工程也停工了。今年5月中旬 又都重新开工，你看门口的柏油马路已经铺好了。不过要是放在现在，这个店可能我们当时就不会拿了，要等路修好以后再来拿。”

就汉庭的主力房型——高级大床房来说，东直门店的面积要比望京店大了不少。如果放到现在再开业，杨鲁相信也会更谨慎一些：“我们这个酒店当时没想要出这么多房间，那时汉庭给我们的建议是尽量出房，我们本来打算出130间，后来出了155间，所以每间面积不是很大。

按照行业本身的标准，每家经济型酒店的房间数至少要在120间左右。王海军承认，前几年在一些位置特别好的店，如果觉得可以容纳更大的客源量， 就会把房间数量尽量多做一些，甚至不乏两三百间的。今年的形势让他们更加严谨地遵循120～150间的标准，严格根据地段来控制房量。以前汉庭想在上海一 些有潜力的新区做一些店，当时觉得客源应该不成问题，但是金融危机一来，他们更立足于市中心、商务区、交通便利都能结合起来的地区，更多地选择开店以后马 上就能看到效果和收益的地方。而那些先期要投入、后期才能看出价值来的项目，他们在放慢脚步。从去年七八月份开始，汉庭整个的管理风格和经营风格都更加理 性和务实，在选址标准、回报标准上的把握更严格。现在能够做的项

目，在他们眼里肯定是能够很快发光的项目。

王海军很庆幸，他和他的团队在去年4月份就敏感地觉察到经济形势可能会起变化，主动调整了接下来的开店计划。汉庭在今年增加了加盟店的数量和城 市覆盖的比例，计划新增100个加盟店，但是直营店的数字没有透露。“这个数量没有上限、有底线。上限取决于我们自己的管理能力和覆盖能力，汉庭发展到现 在，每年有开150家店的能力，100家加盟店对我们的消化能力来说还是在可接受范围内的。”

抢占加盟先机

全球资金紧张，使得连锁酒店现金吃紧，投入少、风险可转嫁的加盟店，成了经济型连锁酒店今年的首选。继争夺物业、价格战之后，争夺加盟商点燃了经济酒店的第三轮大战。

加盟和直营，最主要的差别就是加盟店省掉了装修费和前期的开办费，其他管理成本跟直营店一样，但是由加盟店来承担。酒店方付出的是管理经验和精 力，得到的是业主的加盟费。加盟店的产权归业主所有，酒店方是管理方，收取管理费。谁的品牌优势强，谁就能拿到一批优质的加盟店，就能获得稳定的收入。现 在如家加盟店的比例是30%多，锦江之星是60%多，汉庭在2009年之前加盟店比例只有10%，而总量也已达到200家。相对来讲，他们认为自己有更多 的资源来支持，而恰好遇到经济危机，大力发展加盟店又成了对付危机的一个主要调整手段。

以望京店为例，杨鲁和他的伙伴们以每天每平方米一元多的价格租下了地皮。这里原来是座纯办公楼，结构必须进行根本性改造，新装了电梯，95%的 墙都是新搭的。他们在最初基础设施装修的投入超过了汉庭的基本标准，因此打算到5年翻新期的时候争取只刷

刷墙。汉庭门店分为三个类型：汉庭酒店、汉庭快捷 和汉庭客栈。杨鲁在很多装修细节上都参照了汉庭酒店的标准，比如“热带雨林”大花洒、红色实木床板、不锈钢换气扇。汉庭快捷的每间房装修标准是55000 元，而望京店每间平均是70000元，装修费一共花了1000万元左右。

汉庭的加盟条款包括：8年加盟合同、20万元加盟费、10万元保证金、每年5%的管理费。由于管理成本是由业主来承担的，一开始杨鲁他们还每天 都把把关，后来觉得汉庭的管理比较让人放心，就放手不管了。所有的管理权都在汉庭，加盟商只是监控、看财务。汉庭每天都会发经营情况的报表给业主，哪怕这 一天没有收入，因此杨鲁他们只派了一个出纳。

汉庭在开店后会有硬件升级——包括网络建设的改进需要，虽然要从自己兜里掏钱，心里难免会不舒服，不过杨鲁认为还是可以理解的。因为望京店开业半年后就开始盈利，这些成本都在收入中直接冲减了，他没有再额外往里投钱。

对于到底加盟哪个连锁酒店品牌，包括杨鲁在内的4个投资人考察了将近一年。“锦江之星的国营风格，让我们担心投资回报率可以比较低，如家的性价 比在当下还可以，长远看来怕是会落后，所以我们最后决定加盟汉庭。我有个朋友加盟的是速8，2008年1月开业，现在已经倒闭了。速8不负责管理，只给你 一个牌子，因为大家都不是做这行的，管理跟不上，肯定做不下去。速8在欧洲一直是这种模式，可在中国我认为不适合这么做。后来我那个朋友曾经请人去看能不 能改成汉庭，汉庭的人看过之后认为改不了，因为地段不行。所以我觉得汉庭不是光为了收加盟费搞盲目扩张，还是很慎重的。”

王海军跟季琦同属汉庭五人决策小组的成员，在决定是否开店的时候，会先听取一线开店部门和后续经营部门的意见，从数据分析投资额和回报上就地 域、发展潜力和业主本

身的情况来评估这个加盟店是不是值得做。王海军把这个跟加盟商的合作比喻成结婚：“不能光因为有着美好的梦想而结合，梦想还要建立在 现实的基础上。我要看你投入多少钱，未来做到什么样的收益水平，几年能有回报，你的期望值怎样，我会很诚实地跟你讲清楚。”

RevPAR是衡量酒店经营情况的关键性指标，房间总收入除以房间数，就能看出每间房能赚多少钱。当初汉庭给杨鲁他们算的是大概3年多能收回成 本，杨鲁自己的预期会更乐观一些：“汉庭的RevPAR在整个行业里是领先的。国外一些连锁酒店集团，比如雅高，都是自己买地盖房子，酒店的收益除了经营 收益，还有一部分是房地产的增值收益，但是我们的房子是租的，收益只能靠酒店经营，这可能是我们所担心的地方。”

风险分担 加盟费制胜

在吸引眼球方面，经济性酒店一向招数频出，有的甚至打出了“零加盟费”的招牌。7天连锁酒店新推出的加盟方式叫做“管理直营店”，只收加盟店的 管理费用，几乎不收品牌使用费，还会参与加盟店的全面经营管理。7天连锁会收加盟商取一笔约为20万元的工程保证金，但在开业前综合验收合格后将会无息返 还。管理直营店合作期一般为10年，合作方一次性投入300万~400万元，运营管理费一年约为30万元。而此前，7天连锁一直只做直营店。

之后不久，汉庭也开始采用捆绑式“零风险”加盟政策，以浮动费率招揽加盟商。王海军画了一个图表来解释：“我们原来的收费都是5%，现在是费率直接和收益率挂钩。经营能力更强，我们就向你收更多的钱，如果经营亏损，加盟费就会非常低，我们愿意跟加盟商一起承担风险。”

但在杨鲁眼里，汉庭的这个政策更像是一种宣传手段：“其实酒店行业的加盟政策都

差不多，加盟费比起酒店投入来说所占比例并不高，并不是一个很主 要的考虑因素。现在我们一个月的开销大概在五六十万元，每月少花多花一两万影响不大，单纯看加盟费没意义，选择合适的加盟商才最重要。我觉得汉庭就是给客 户一个保证，利益和风险共担。其实汉庭看好决定要做的店，一般都能盈利。我们当然会选择5%的固定费率，因为如果超了上限，还要交更多的费用。”

找房子是杨鲁最近一直在留意的事，加盟汉庭让他觉得是个不错的投资方向。市场充分竞争的时候会是什么样，他说现在很难想象，汉庭认为收回成本最 长需要6年，望京店在前期的加盟商里已经算是回收成本慢的了。“加盟店开得越晚，收回成本会越慢。这是我们现在选第二家店一直很犹豫的一个很大的原因，我 们不想找一个4年以上才能收回成本的房子。”

苏宁电器：小旗舰，大销售

文／暴剑光

作为中国家电零售业的两大巨头，苏宁电器(16.87,0.18,1.08%)与国美电器2009年的开店战略完全不同。

“2009年苏宁将在全国新开200家门店，与2008年的新开店数基本一致。”苏宁电器总裁孙为民表示，不会因为全球金融危机而降低开店速度。国美电器则采取了与苏宁截然相反的收缩战略，在第一季度就关掉了43家门店。

在过去，苏宁电器与竞争对手抢占门店的过程更像一场混战；而现在，苏宁电器的开店逻辑很清晰，用孙为民的话说就是“以旗舰店为骨、以社区门店为 脉、以郊区县门店为

神经”。“从全行业来看，投资成本会呈现一个下降的趋势。”孙为民说，“顾客的购买力或许会下降，单店销售额可能会受到一些影响，但同 时成本也下降了，所以苏宁电器并不认为现在就不应该开新店了。”

在苏宁电器2009年在上海的新开店计划中，只有10%的新店位于核心商业区。实际上核心商业区门店的定位却是“一个顶十个”，其带来的销售额 以及销售增长速度是远远超过偏远门店。核心地区的旗舰店具有一些特征，比如选址要在黄金地段、面积足够大、产品品类丰富、要有真机体验等。当然，这也意味 着成本会高很多，但是高成本带来的是高效率的销售。苏宁在上海拥有的20家旗舰店占门店总数的40%，销售额却占到60%。上海中山公园店有2万平方米， 每年租金在3000万元以上，无论是家电还是其他零售行业都认为苏宁电器这个店要赔钱。但是事实证明，这个店的年销售额高达10亿元，而且过去几年都保持 着每年以50%的增长速度。3年前，苏宁就开始从旗舰店战略中获益，而那时的国美电器热衷的是并购。今年，国美电器也开始追随这一战略。例如位于北京的大 中中塔店在4月底以全新的旗舰店形式重新开业，国美电器期待其销售额可以翻倍。

但是，由于经济形势不好，人们对未来收入预期降低，像冰箱、电视、洗衣机这样的大型家电的销售必然没有前两年那样火爆；同时，大型家电的价格比 较透明，家电销售企业也很难获得太高的利润。苏宁电器希望可以找到受经济负面影响较小、利润较高的商品，来抵消销售额、利润率的下降，比如品类的延伸。“ 我们经营的主机产品比较多，但较少经营的配件、辅件、耗材、外设等的利润会更高一些。”孙为民说，“而且以前苏宁电器只有不到10个店真正卖软的产品。其 实软的东西从销售的量和利润都是不得了的。一台电脑、一台DVD机至少要两三年才换新的，软件、DVD影片的购买频率就高很多了。”

从店面表现形式来看，顾客对于国内的家电连锁公司的印象一直是以品牌分类，而不是以品类来分。现在如果将同类产品打包在一起，变成一个解决方案，可以提高销售额。

后渠道变革：星巴克的副产品实验

文／张黎

上半年，我们发现，星巴克也开始卖速溶咖啡了，也开始与琉璃工坊合作推出瓷具了，甚至在端午的时候卖粽子了！其实，存在即是合理。中欧国际工商 学院的助理教授葛定昆认为，对于星巴克来说，以前的工作是建立销售的渠道，现在这个渠道已经成熟，就转化成销售数据库。“如果有5000万的注册用户，基 本上就可以卖任何东西。星巴克不仅仅是卖咖啡，他用咖啡组建了一个社区，这个社区影响了很多人的行为习惯。”葛定昆分析说，“这些被影响了习惯的人，就是 星巴克可以挖掘更多附加值的资源。”

但也有很多数据表明，一家企业主业做得越强，再作附属商品的时候往往成功率很低。因为从外部经营上看，主业的品牌形象强，客户会直接把商标联系 到主流产品，副产品就没法推广。从内部来看，一个企业的成功需要所有部门长期的共同的努力，努力的结果是所有部门配合得越来越好，缺陷率越来越低，整个公 司像所有部门协同运作。但问题是，这个机器不是为副业建立起来的。比如英特尔(0,0.00,0.00%)从1999年起用了100多个亿做别的产品，但是，目前为止主业还是占公司的80%以上的利润。

星巴克的这个模式能否复制到咖啡以外的产品上？粽子这样一个季节性的产品，星巴克能否将其转化成常规产品？星巴克里最贵的设备是水净化系统，但 是除了咖啡以外产品的关键因素也是水吗？咖啡可以标准化，但是其他的产品究竟是否适合标准化？在这些疑问解决之前，星巴克这些尝试的结果都还是个未知数。

麦咖啡：新品VS新店

文／万蕊

星巴克极力想摆脱只卖咖啡的形象，与此相反的是，麦当劳极力想进军咖啡市场。不久前，“麦咖啡”在中国七个城市正式亮相，主打“鲜煮”牌和“低 价”牌。不少人都猜测，麦当劳此举是趁经济低迷、消费者从高端产品转向低端产品，从而抢占市场。它的对手不光有星巴克，还有一系列立足于中端和高端的咖啡 店。

很明显，麦咖啡在价格上有明显优势。同样是一杯由来自南美、巴西等国的阿拉比卡优质咖啡豆研磨出的咖啡，在麦当劳十元以下就能享受，同等品质在其他店可能要二三十元。而且麦当劳还有24小时店的供应时间优势。

目前麦咖啡仍然采取的是快餐店消费和独立咖啡馆消费“双管齐下”的经营模式。虽然外界并不看好咖啡文化在快餐店这样热闹的地方发展，但麦当劳也为喜爱安静的消费者提供了为数不多的独立咖啡馆。

早在上世纪90年代末，麦当劳就凭借经济的低迷开拓了在中国的市场。这次的经济危机，能否成为麦当劳抢占咖啡消费市场的良机？

零售业的竞争优势：高绩效供应链管理

货架管理的真谛

观点提供：埃森哲

有32%的顾客不会在自己所偏爱的商品发生缺货时选择替代商品。因此零售商为了提

升绩效表现，应当保持适当的库存量、建立高效的货架管理。

而现在，零售店普遍存在着这些通病：货架上的存货量不够、没有很好地遵循门店内部的运作流程、库存记录不准确、店内仓库布局复杂、存货过多以及补货流程的断层等等。

零售商可以在四个关键领域中实施有效的定制化流程和系统，以实现高绩效的库存管理和货架可得性。

• 顾客和门店供货 零售商应侧重于商品品类、定价和促销战术、新商品开发或已有商品的重新推介，并采用数据驱动的商品管理原则来改善顾客体验。

• 集成化计划、预测和补货 通过成功地计划、预测和补货，以适当的成本、在适当的时间里配送适当数量的库存，整合独立的领域，从而满足购物者对商品需求。

• 供应链的运作 完善的供应链管理与供应链的任何一环节都息息相关：为不同商品建立并分配正确的流向、供应商提前期、订单履约交付和订购频率；及时向配送中心和门店运货；拣货的准确性、门店配货、门店需求与补货订单的匹配性。

• 门店运作 根据对行业的研究，有40%至70%的缺货是门店运作失误所导致的，包括库存数据不准确、库存管理薄弱等。应设计并实施一整套定义良好且简单的流程，来处理收货、补货、库存准确性、商品陈列指导原则和有效的劳动力匹配。

零售业的竞争优势：高绩效供应链管理

观点提供：埃森哲

要实现高绩效表现，必须将供应链战略融入业务战略。供应链在零售商的运作成本中占40%至70%，它占据了公司全部资产的一半左右。供应链管理 正变得越来越复杂。门店业态的多样化、销售渠道的拓展、全国供应链网络的搭建和全球货品供应源的转变，这些都驱动优化供应链管理的需求。此外，顾客的要求 也在不断提高：为了与竞争对手相抗衡，零售商需要以尽可能低的成本来提供更多的选择、更好的质量、更优质的服务，以及更大的便利给于顾客。

要实现卓越的零售供应链管理，必须理解并权衡三个关键维度：缺货率、库存和成本。若能有效管理并权衡这三个因素，就能优化供应链、提升业绩、形 成竞争优势。西班牙的零售业巨头Zara就是很好的例子。对于Zara而言，供应链就是典范的业务模式。显然，快速增长和持续获利与有效的供应链管理紧密 相连，Zara只需三周就能完成商品“从设计到货架”的整个流程，这一世界领先的能力使Zara的收益和利润始终保持20%的年增长率。英国食品零售商特 易购(Tesco)建立了持续补货机制，并且每次补货只需一天即可完成，这为他们生鲜食品的供应打下了扎实的基础，商品的货架缺货率始终保持在2%以下。

对这些零售商而言，供应链是具有战略意义的差异化因素，是组织竞争优势的体现。零售企业不再仅仅考虑成本控制，而是将供应链作为他们业务战略中 的一个关键要素。如今的供应链领导者们正与他们的业务伙伴携手合作，以更快的速度、更高的经济性，共同设计、开发、运输、存储和销售他们的商品，并为这些 商品提供服务支持。如今，供应链已被视为企业业务价值和竞争优势的源泉，这是前所未有的。

针对不同的商品特征，各种供应链模型正不断涌现。“一种模式满足所有需求”的方法已不再适用了。生命周期较短的时尚商品要求供应链各环节间的提 前期较短、商品到市场的速度更快——与供应商紧密联系显得至关重要。可重复的持续产品则要求实现优化的

集成化补货和预测。无论是哪种类型，所有的供应链都 需要得到有效的核心流程与能力的支持。

供应链领导者建立了强大的基本流程与规则，然后加入了新型且差异化的能力，从而促进供应链迈向卓越。这些新的能力有助于领先的零售商转变他们的供应链，并实现差异化。

改变现有的供应链令人生畏，因为这一改变无论在深度还是广度上都会产生巨大的冲击，事实上，所有业务环节都会受到影响。

开店背后的流程管理逻辑

流程管理

零售行业里有一句经典的话：“对于开店来说，第一重要的是位置，第二重要的是位置，第三重要的还是位置。”可见选址对于零售企业来说是何等重 要。但是开店流程远远不止这些，从企业内部来讲，还需要业务拓展、工程、人力资源及产品等各部门的协同配合。满记甜品、新东方、7-Eleven、光合作 用等在开店流程上有着丰富经验的企业，会告诉我们如何在危机下开设一家能盈利的新店。

开店背后的逻辑

文／刘龙静

H&M进入北京市场，对北京追求时尚的姑娘小伙们来说是一件盛事。不少人感叹：

“抻了北京市场两年，总算来了。”早在店面还在装修的时 候，网上就已经有很多人开帖约伴，要在开业那天去“扫货”。获得如此热烈的市场反应，自然是H&M品牌营销的功劳。但迟迟不进北京市场，难道仅仅 是处于营销战略的考虑吗？理清连锁零售业开店背后的逻辑之后，你或许能够有更客观的认识。

大城市不一定是大市场

大城市消费需求旺盛、消费水平相对较高，这很容易让人们产生一种在大城市开店销售额一定会高的误解。主要研究连锁零售行业的正略钧策管理咨询 (原新华信管理咨询)合伙人解永军说：“不同的产品在市场成功的可能性，主要是看其市场定位与当地市场需求和消费习惯是否一致。对于不同定位的企业，大城 市并不一定意味着大市场，因此企业选择未来扩张城市，看的是企业在这个城市的市场规模，而不是城市本身是不是很大。”

以对时尚消费的需求为例，中国南北方消费习惯有非常显著的差异。北方城市的消费者对价格相对不是特别敏感，并且相对更为传统，品牌忠诚度更高， 因此愿意为品牌支付额外的价格。而在南方城市，尤其以上海为典型代表，消费者则更讲究时尚，对价格敏感度更高，因此低价而又时尚的品牌在南方会很受欢迎。 从这个角度来说，以廉价和时尚作为主要卖点的H&M，先进入上海甚至南京市场就比较容易理解了。

同样，对于甜品市场，也存在由于南北方饮食习惯不同带来的巨大差异，南方城市，特别是广东，普通人每天可能都会去甜品店吃一两次，但是北方没有这种消费习惯，北方消费者对甜品的需求则会小很多，这也是为什么很多连锁甜品品牌在南方二线城市的规模都超过了北京。

标准化中的不同风格

如果说市场需求的差异对连锁企业选择店面位置的影响是战略性的，那么对每个门店具体风格定位的影响则是无处不在。解永军说：“为了保证品牌的统 一性，能够快速复制和扩张，同一连锁企业固然有一部分是标准化的，但如果连锁零售企业每家店都完全一样，这个连锁零售店必死无疑。”

身边最明显的案例是国美和苏宁，他们有旗舰店也有社区店，除了规模和店面面积的差别，旗舰店的品牌种类、摆放样机的数量都会远远超过社区店。另 外，就算同为社区店，不同位置的店面、面积以及重点摆放的产品也是不同的。一般来说，这些差异是由店面周边主要消费人群决定的。

对连锁店来说，一个店面在某一区域内具有非常强的垄断性。店面规模的不同，可能影响的主要是周围三至十公里的消费人群，因此一个在高档社区周边 的社区店，面对的主要目标是高消费人群。他们消费力较强、对购物环境要求较高，相对来说对价格不是特别敏感。因此，这样的店面产品种类会更丰富，摆放的也 大都是高档样机，而且店面本身的装修、周边环境也会相对更好。而一个开设在周边整体收入较低地区的社区店，面对人群对价格非常敏感，因此摆放的大都是价格 比较低的品牌。

在开店后的实际运营中，企业还会根据实际消费人群的变化不断地调整策略。解永军说：“零售企业是高度客户导向，会想方设法提高客流量，并最大限度地刺激购买，从而带来更大的利润。”

山地效应决定了点状扩张

国外连锁零售企业进入中国大多数也是分区域呈点状逐渐扩张，比如先进入国内某一城市，开数家店之后，再向另一城市扩张；极少有进入国内以后，同 时在不同城市开店的

案例。这一方面是受到中国政策的限制，更重要的原因还是中国整体消费能力的“山地化”，限制了连锁零售业企业物流辐射半径。

连锁零售行业的扩张，对物流的依赖性较大，因此，如果在一定范围内有足够多、销量足够大的门店，建设一个这些门店共用的物流中心，能有效降低物 流和库存成本。欧美、日本等国家，地区间消费力较为均衡，连锁店进入一个地区，对当地购买力不必有太多的担心。比如沃尔玛在欧美国家的扩张模式就是建设一 个覆盖半径约150km的物流中心，并迅速在此范围内扩张10个左右的门店，形成薄利多销的规模效应。但中国的地区贫富差距较大，并且北京、上海、广州这 些在“消费力山顶”的城市距离较为分散。拿北京来说，150km以外就到了延庆、廊坊等县市，当地的购买力很难形成“多销”。因此，北京市内开几家店之 后，再往外扩张就有了壁垒，企业很难通过建立大型物流中心迅速扩张。

危机时期扩张的秘密：商业地产效益

2009年，整体经济不景气。在很多企业收紧过冬的时候，很多连锁零售企业却加紧了开店扩张的步伐，其中的主要原因是连锁零售企业和房地产行业 高度相关。一个连锁零售企业开出的新店盈利与否，最重要的就是店面的地理位置。一般来说，连锁零售企业开店与业主至少要签10年的合同，因此连锁零售企业 开店的时候，至少需要考虑今后10年的发展。经济旺盛的时候，好的商圈租金非常昂贵，大幅提高了开店成本，让企业很难有利可图。但今年整个商业地产市场低 迷，能大幅度降低物业成本。解永军说：“退一步说，在低租金时期签一个10年的承租合同，就算当前开得店不赚钱，等到经济复苏，商业地产重新热起来，持有 的10年的租房的合同价值也升值了。”

另外，很多大型连锁零售企业的盈利模式都不仅仅是零售，而是连锁零售+商业地产。大型连锁零售店往往能够带动一个地块的升值，因此很多大型的零 售企业都会购买商业地

产。一方面，大型连锁店建店的宗旨基本上都平价，有可能真的在连锁零售这方面不赚钱，但靠客流带动地块迅速升值。这样与商业地产结合 后，就产生了非常丰厚的收入回报。另一方面，自己买店，也就避免了业主不再续租或租金上涨的问题。解永军说：“所以一些连锁零售企业，特别是有实力的连锁 零售企业看得很长远，它至少用地十年以上。而且它们考虑的是把这地块做熟、繁荣这个商圈、提高周围的土地价格。也就是说，在开店前，它们可能不仅已经买下 这个店，甚至可能还在周围买下了很大的物业。”因此，像国内的苏宁集团和国美集团都拥有自己的商业地产投资公司。

满记甜品：还有比选址更重要的工作

文／刘龙静

满记甜品在北京的第一家店深藏于王府井(33.79,-0.30,-0.88%)北京百货大楼2层，只用了半人高的小隔断简单地围出了大约80平方米的空间。店里都是双人或四人的小桌，唯一的一面墙贴满了书架图案的壁纸。甜点价格基本都在10元以上，上桌速度很快。

满记甜品1995年创立于香港，主营港式甜品，但是在中国内地的经营，是以品牌授权的方式合作。其中较为成功的是2005年买下上海、北京等七 省市经营权的无限创意餐饮公司，其总裁陈梓初在美国有20年的餐饮连锁店管理经历，最多的时候曾经同时管理接近500家店，他有着一整套的开店哲学：“最 成功的连锁店，不仅仅是一个卖东西的场所，更是一种文化，是做好连锁店经营最基础的事情。”

从保守经营到疯狂扩张

满记甜品在上海经营的头3年时间，一共只开设了6个店铺，后两年则一下开了14

家。但是今年除了北京已经开业的3家新店，在年底前还将有4家门 店开业；杭州也有4家门店开业；另外，成都中央厨房正在计划中，数家门店也将在明年登陆蓉城⋯⋯2009年，一个大家都在谈危机时期如何收缩的时间，看似 保守的满记甜品，却一下子进入了扩张的快车道。陈梓初说：“其实并不是刻意要在经济不好的时候扩张，早在去年9月做年度计划时就已订好今年的开店计划。谁 知道刚好赶上了危机，巧合中让我们节约了不少成本。”

虽然满记甜品在香港早已经具有很高的知名度，但是2005年进入上海时，还是一个消费者完全陌生的品牌。因此，陈梓初用3年时间站稳上海市场， 建立满记甜品的品牌知名度，同时打造出一个核心团队，让新店开张的时候，能够“老人带新店”，避免出现服务质量参差不齐的情况。事实上，陈梓初的这种稳扎 稳打法，确实收到了很大的反响：一方面有不少地产商上门，主动邀请合作；另一方面，由于上海市场的影响力，在北京尚未开店的时候，满记甜品已经在北京拥有 了不少粉丝。据店员说，曾经有人在上海店一口气买了80个班戟带回北京。

因为陈梓初的提前准备，让这场危机变为了低房租、低人力成本的难得扩张机会。去年年初，陈梓初开始了公司内部的“不浪费”管理：控制差旅花销、 提高员工效率、节省人力成本、与物业谈判降低房租……“由于准备充分，等到危机真的来到的时候，反而觉得没有想象的那么可怕。”陈梓初说。

可能比选择店址更早的工作

离开上海向外扩张，满记甜品首先考虑的是物流配送问题。满记甜品的所有甜点都是由中央厨房统一制作和配送，保质期为3天。一般来说，一个中央厨 房只能覆盖车程两小时以内的区域。陈梓初说：“选择中央厨房的位置和选择店面同样重要，地方要足够大，给未来可能的扩大留出余地；交通要足够方便，离城区 不能太远，也不能太近，否则房租

太贵不说，对未来辐射周边城市也不够方便。”比如，北京的中央厨房，最后就设在了东五环外的某处。

除了中央厨房建设，满记甜品对新店员的培养也会在新店开业半年前就开始，比如虽然北京第一家店今年才3月开业，但从去年10份开始，满记甜品已 经陆陆续续在北京招聘了十几位店员和经理，先放到上海的各个分店工作，以熟悉满记的服务方式。北京百货大楼店的店长叶鹏飞，大学毕业就以管理培训生的身份 进入满记甜品，之前在满记甜品的上海店和杭州店都工作过。陈梓初说：“把新人放到老店去，一方面他们会学习得很快；另一方面，老店原有的氛围，会让他们比 较少犯错误。而把新店交给老人带，会把原有的氛围、服务标准和风格带过去，从而让每个新店的服务质量都能得到保证。”

开在离消费者最近的地方

满记甜品的所有门店中，位于首层的并不多，其他大多都是B1或2层。“满记甜品的主要目标消费者主要是15-35岁的年轻女性，一般大型购物中 心首层都是珠宝和化妆品，时尚流行服饰大都位于2层，都是我们目标消费者最集中的地方。”陈梓初说，“特别是北京百货大楼店更是选择了鞋区旁边，很多女孩 逛街，都会选择逛得比较累的时候，一边试鞋一边休息，这时候旁边有一家看上去味道诱人、位置舒适的甜品店，有什么理由不进去呢？”

据该店店长叶鹏飞发现一个有趣的事情：“基本上所有年轻女孩，走到店门口都会驻足看上几秒，其中可能有一半最终会进店。”

从中央厨房到门店

总体来说，满记甜品实行一种扇形经营管理模式：原材料统一采购配送；各中央厨房统一生产配送；门店分散销售。所有的原材料都由公司统一采购，不仅能够节约成本，还能最大限度地保证了原材料的新鲜和安全，避免了各分店因原料差异而产生的口味差异。

目前，满记甜品已经在北京和上海分别建立了中央厨房，每个门店的店长，每天都需要向中央厨房预定下一天甜点，然后统一配送，门店只负责粗加工。 比如招牌饮品杨枝甘露，需要用几种原材料混合而成，门店厨房完成的工作，就是严格按照规定比例，将几种原材料混合装碗。这样一来，虽然每个门店销售的甜点 质量能够保证高度一致，但是店主的作用就变得至关重要起来：要货量过多卖不完就造成了浪费；要货过少又可能发生断货。可是凭借经验难免有不准的时候，对 此，陈梓初说：“如果对损耗上要求太过严格，店员很有可能就会把过期应该被抛弃的产品卖给顾客，或者在给顾客装芝麻糊的时候，少给那么一点点，长此以往会 极大地损害品牌形象，因此，允许一定的浪费量，是比较合理的。”

另外，满记甜品的很多甜点都会大量用到水果，尤其是芒果和榴莲。水果的时令性较强，夏季芒果好吃，而且价格便宜；冬季芒果口感较差，且价格昂 贵。对此，满记甜品会在夏季芒果上市的时期，力推芒果甜点，比如设计芒果相关新品、店面广告推广、促销优惠等，以提高相同成本的产出值。

7-Eleven：总有一家在附近

文／杨澍

“7-Eleven：总有一家在附近。”

这话来自多年前香港脱口秀艺人黄子华的一个段子，段子里用7-Eleven开了一个善意

的玩笑，比喻狗仔队的无处不在，至今记忆犹新。

据柒—拾壹(北京)有限公司内部员工表示，2009年公司已经在北京地区新开店10几家，新店主要集中在老店较集中的朝阳、海淀、东城、崇文区，所有店铺都是柒—拾壹(北京)有限公司的直营店。

北京•老店

地点：北京市东城区安德路洲际大厦店

时间：6月13日18:20

这是一家2005年开业的老店。记者18:20进入该店，当班员工有5人。从18:20到18:50半个小时的时间内，进店顾客32人，最高同时在店人数出现在18:30，达到12人。顾客80%是购买晚餐。

店员介绍说，现在店里包括店长、副店长、班长在内有店员7人，有一名实习生，平时有十几名小时工。“每天最忙的时候就是在中晚餐时间，因为旁边有写字楼和学校，很多人到这里买饭，今天是周末，人相对少一点。”负责收银的店员说。

店内正在进行川菜主题周的活动，而本周供应的新品是豆腐脑和奶黄包。店内厨师说，店长根据上周同期的销售情况给公司下订单，公司统一配送半成品，在店内加工。“经济环境不好对销售还是有一定的影响，熟食的销售大概下降了10%左右。”

据店员介绍，从去年开始销售额开始有下降的趋势，过去店里每天的销售额有20000多元，现在基本稳定在17000~18000元。

当天店长不在，记者第二天再次来到这家店，希望向店长了解更多店内情况，店长拒绝了记者的采访，表示公司有规定不便透露，态度友善而坚决。

北京•新店

地点：北京市朝阳区琨莎中心店

时间：6月14日13:00

这家店今年6月4日刚刚开业，从13:00到13:30有27名顾客进店，其中还包括一个日本五口之家，27名顾客中有7人购买的是午餐。

店内当班员工4人。店员一边忙着收银、为顾客准备午餐，一边叫卖推出的新品和特色川菜：“这是刚刚推出的香辣鲽鱼，无刺的，你要不要试一试？”香辣鲽鱼是“川菜主题周”推出的一道菜，价格8元。

店员在收银前都会向顾客鞠躬。这位收银的店员在来琨莎中心店之前在另一家7-Eleven店工作了一年多。“我们现在每天的销售额大概是 12000~13000元，等到后面的楼盘开盘以后，销售会更好一点。现在店里一共只有5名员工，没有实习生和工读生。”对于之前工作的店，这位店员 说：“经济环境不好，过去在CBD的店每天销售额能有30000多元，现在怎么也会少6000~7000元。”

在老店和新店中，顾客购物都没有使用店里的购物筐，两手就能拿下要买的东西，而一名顾客最高的单笔消费出现在新店中：一位挂胸牌、OL打扮的女士，消费41元。

北京•加盟店

记者以咨询加盟信息为由致电柒—拾壹(北京)有限公司，对于加盟，工作人员表示特许加盟项目目前尚未启动，北京地区的7-11便利店均属于公司 的直营店。加盟业务要等公司与政府、服务商等各方协调后才能展开。“现在别说是启动的具体时间，就是大概的时间也很难确定。”工作人员说。

在公司的官方网站上，加盟信息一栏显示“由于我公司加盟工作尚未正式对外开始运作，所以非常抱歉目前尚不能接受加盟申请。如果您有符合以下条件的店铺，我们可以联系公司开发部考虑租赁等其他形式的合作。”

官方网站上公布的店铺条件包括：1.北京市四环以内的东城区、朝阳区、崇文区，但向南不超过劲松南路；2.北京市四环以内的海淀区，向南不超过 阜成路，向北可到延伸到成府路；3.店铺为一层临街，使用面积在130~200平方米；4.店铺性质属于商业立项，有排烟设施，楼上无住宅，具备经营餐饮 的条件；5.店铺周边有大型写字楼、住宅小区，商圈条件成熟。

给记者来电的特许加盟部工作人员说，如果想要出租手里的店铺可以与店铺开发部联系，出租者只以房东的身份收取房租，其他的经营与其无关。

日本：铃木敏文的现身说法

铃木敏文是7-Eleven日本创始人兼CEO。他的经营理念往往超越了管理类书籍的理论，建立在实际操作的基础上。

理论一：“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”

如果进入店铺，发现货架上摆放自己心仪物品的位置空空如也，你会开心还是不开心？对于零售商本身来说，生意好当然是求之不得；但对于顾客来说，辛苦来到店里却空手而归，绝对不是一件好事。长此以往，不光到手的生意跑掉，顾客最终也会不再上门。

另一方面，这也暴露了零售商存在严重的存货问题和对市场需求的判断问题。进多了卖不掉、进少了不够卖，存货永远都处于问题循环的状态。

理论二：“昨天的顾客”所要的东西，不能给“明天的顾客”

零售商进货的判断依据，往往是过去一段时间内的畅销商品排行榜。但任性的顾客的需求变化比变天还快，今天畅销的商品，可能明天就成了过时货。如 果这时候加大进货量，只会造成无谓的损失。发现潜在的商机和未来可能流行的商品，才是商家进货的依据。例如在办公区的门店中，傍晚进货的沙拉常会大卖(办 公区晚上通常是没有人驻留的)，其原因就是很多白领会提前购买第二天早上的早餐，如果只按照午餐的标准进货，势必会错失良机。

超市货架费背后的管理秘密

张忠/美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学教授

现在的商店都非常大，消费者在进入大型超市后，面临着大约5万多种产品，而且同类产品中有多种选择。在这个时候，消费者对产品品牌的认可就会相 应降低，但对零售商的认可就会增加。对于大部分消费者而言，率先想的不是“我要买某品牌的产品”，而是“这个超市有某品牌的商品我才要去的”。因此，实际 拥有客户的是超市而不是供应商(品牌)，在与供应商的相处中，超市非常强势，也可以因此而盈利。

在美国，大型超市都有“货架费”。也就是说，零售商把供应商的产品放在某个地方，供应商需要多长的货架，零售商按需收费。这是货架管理流程的第一步。

第二，由于消费者面临上万种选择，多数人可能只看看说明和价格，就做出购买决定。因此要在短期内迅速抓住顾客的眼球、推销出促销的商品就非常重 要。零售商通常采取的做法是在收银台所在的位置放一个小货柜，根据研究，这样的做法可以使销售量提高50%至100%。而货架的终端比较醒目，是消费者最 容易关注到的地方，销售量也会比普通的位置高出50%-100%。此外，如果是针对儿童用品或食品的货架，越低的位置越容易售出，因为小孩子的个子不高， 只看得见低的地方。

超市把商品放在这些“黄金(233,3.39,1.48%)地段”，势必带来销量的增加。供应商非常愿意因此支付高昂的货架费。

货架费并非超市对供应商的“盘剥”，从经济学角度来讲，货架费对商品起到了筛选的作用。对那些不畅销的产品来说，供应商根本就没有把握投在高昂货架费上的钱，能不能通过销量的增长而收回。

光合作用：关店和开店一样专业

文／王珊珊

“我自己这13年的历史，就像发生了一个光合作用。”厦门光合作用文化传播有限公司总经理孙池，诠释着她与书之间那一暖暖的情愫。因为自己姓 “Sun”，读书时孙池曾称自己为小太阳，第一家店“阳光书坊”便取自这个意思。“光合作用”的结果是制造氧气，书店要为人的精神造氧，倡导“在书与非书 之间，阅读延伸世界”的品牌理念。

历经十三年，孙池正是秉着这样的理念，从厦门到北京到上海，把光合作用从一家门店发展到十几家连锁店，并先后在沃尔玛开设二十多家图书卖场，构建了以“中心旗舰店辐射城市周边社区店”的城市连锁书店布局模式，使光合作用的品牌在全国范围内不断蔓延。

用创业的心态开每一家店

从五道口到大望路，从望京嘉茂到西单崇光百货，短短两年间，光合作用书房便在北京一口气开了11家连锁店，北京店面总数由此达到13家，已超过它在老家厦门13年来的积累。

从打造艺术生活到回归家庭和回归自然，最后回归人本身，孙池希望通过这样一种方式，让读者感受到一种氛围。同时，她把整个书店当作一种产品，书只是其中的一种元素。人、书、音乐、空间、氛围、气味、声音这些不同元素共同构成了一种独特的生活方式。

正是因为这种独特的生活方式，在网络购书如火如荼的今天，孙池并不担心这种模式会冲击到自己的书店。她认为手摸到书的感觉跟手摸到键盘的感觉是不一样的，人在不同的时间有不同的需求。

也许你已经能感觉到光合作用越来越像它所在商圈里的伟大邻居们了——肯德基、星巴克、阿迪达斯。“这样的感觉就对了。”孙池一再强调，“光合作用走的就是星巴克、7-Eleven这样的零售连锁和品牌营销之路。”

目前，受金融危机的影响，国外很多赚钱的餐饮、服装行业的实体店面都大幅缩水，或关店，或转战亚洲市场，尤其是中国，星巴克、麦当劳、肯德基在本国内实体店面几乎

面临全转移的现状。

而一贯在国内不算景气的书店业，在这样一个不景气的坏年景下，却依旧没有放慢他们开店的速度，甚至一点影响都没有。“反而我们会在这样的时候客 观地看市场的数据变化和我们的机会是什么。”孙池信心满满地分析，“光合作用却都是以创业的心态来对待每一年。”并没有因为市场的变化，让他们恍惚或者迷 茫。一直到现在为止，她都认为光合作用这样的愿景是可持续发展的，也是被社会和市场所需要的。

2009年，很多企业决定开一家新店的指标成本、销售额、利润等这些数据上都有一些变化，但光合作用在这些方面没有变化，反而对刚建的新店都不 做赔钱阶段的培养预期。孙池说，在早期创业阶段，为了拿规模，开店时会想：我们赔上一年，到后来我们愿意赔上三个月，最后，可能连一个月都不想赔。看上去 的亏损店，预期它的发展前景会非常好，或者是品牌效应很好，就愿意这么养着它。但是，最近的两三年，这样的事情光合作用已经不会再做了。

一般一家80多平方米的店，装修、采购、存货的投入、周转金等全部加上，要求投资人有50万元准备金。同样的数据，会对参数做调整，在这样的大环境下，参数选择比较保守。北京到现在为止，开了三里屯一家店，厦门开了两家。一般开店的黄金(233,3.39,1.48%)期是暑期后。书店业第一个季度通常都是战略调整期，是内部作业期；第二季度则是图书市场的淡季，如果开店的项目计划好了，那前半年都是在做寻店、评估的工作，为下半年的开店做准备。

光合作用的组织体系有拓展部、运营部、法务部、财务部、高层部门决策委员会。今年将原来的拓展部门与营运部门合并为一个部门。

拓展部是专门开店的部门，负责从寻店、找项目、洽谈到店开出来，然后交给运营部门。运营部门就是专门负责管理的。之前，拓展部门，开出一家店， 就交给营运部门，至于这家店赚不赚钱，就是营运部门的事情，和拓展部没有任何关系。合并之后，开关店、单店业绩提升。部门必须要创造出成效，如果单店的成 效不能提升，那可以关掉这家店，但是，要想办法开出一家店。

拓展部将原来的预估，和营运部门的评估合并，实际上是想让营运部门更有压力，孙池的比喻就是：“自己的饭不够吃，你还要想办法去挖一口人家的饭吃。”看上去是精简了一些环节，实际上是让评估更科学一些。

当时市场越不稳定、变化更多的情况下，在某种程度上，更中央集权制，才能更有效、更快速地适应市场的变化。而且垂直型的管理，能够让公司的反应速度更快，更能迅速应对市场这种不可预见性。

关店像开店一样高调

坏年景下，很多大型连锁业都谈“关店”色变，而孙池却有一套适合光合作用的“高调关店论”——把关店做成营销模式和关店企划，让所有顾客都一起快快乐乐地关店。

在采访孙池时，她表示最近厦门要关掉两个半店。

第一个是独立店面。由于整个店面的社区结构发生了变化，原来的地方就已经开始没落了，房东也不再愿意续租。这个行业是需要房东照顾的，如购物广 场，很需要这样一个文化性的行业进去，来吸引并带动一个品牌组合或者产品结构。“所以他们很愿意给更低一点的房租，让我们进去。”孙池坦言。

关店时，会调出两年来的逐月销售计划，甚至统计出去年下半年到现在的一个数据的变化，参考好几项数据的变化，看看核心数据是否呈下滑的趋势。如 果是内部数据，可以通过内部改善，如果是外部数据整体下滑，而且内部都做了调整，这个落差依然很大的话，那就证明这个店整个周边的环境已经出现变化了，那 就会放弃这个店。

另外一个是购物广场的店——曾经非常的红火。购物广场店面的选址和独立店面的选址是完全不一样的。这里就非常看重运营商。如果房地产开发商愿意 将运营权利转给一个专业的运营商，整个购物广场就会被运营商越带越热，那么房租在越热的时候会越涨，续约的时候，房租可以再涨。如果这个时候，开发商想自 己来做，那就小看了做购物广场所需要的运营的专业能力了。“我们最害怕购物广场由没有专业运营背景的房地产开发商运作，因为他们的醉翁之意，就是想把房子 卖出去，而不是让购物广场真正持续地运营起来。”孙池说，她看重外部的市场变化和与合作伙伴的相处。

如何关店更有成效？“我认为只要关得快就是高效率。”孙池毫不犹豫地回答。

关店的评估很谨慎，但是一旦做完决定，速度就很快。

首先是房屋契约是否按期履行，这涉及到关店的成本和违约金。第二就是人力的安置，多年来光合作用不倾向于裁员，会倾向于做更有效的配置，把店员 配置到更适合发挥的店面去。第三是存货问题。“很少会把一家店大量的货全部退掉，因为有效的货还是会分散到其他店去卖。不能卖的部分，或者是占用资金比较 长的部分，如果这段时间的退货率费用加高，那就有必要和供应商知会一下。”第四是道具的问题，关于书架等如何转移。

“我们大部分关店的时间，都正好是开店时间，总是能够把关店的道具、存货及人员迅速地转战到另外一个战场上。”而且，如果要关掉一家小社区店， 没人会关注，而且那

一点货影响不到供应商，也影响不到人力资源，如果关掉一家旗舰店，面积都在500平方米、800平方米以上，而且位置都在黄金地段上， 对顾客一定会高调行销。毕竟关了是为了明天更好地开。

经济低迷新店开还是不开

文／许佑宏

经济危机似乎让很多行业都陷入了困境。不论何时，人们总喜欢把失败归咎于诸如大环境之类的外因，事实上，经济危机不过是一个催化剂，把零售业掩藏在经济快速增长时期的漂亮的经营数字下的、以前就存在的管理短板暴露了出来。

经济形势好的时候，对零售业而言，无论哪个领域都是春意盎然。哪怕是随意开的一家店，也可以生存下来，并带来良好的盈利。在这种情形下，恐怕很 少有人会从运营战略、模式、制度、人力以及财务等角度去挑战对以客户为中心的针对性营销和精细管理方面进行能力提升。如果说规模经济时，粗放式经营和管理 仍给企业带来盈利的话，建立健康的精细化管理工具和手段对企业来说似乎就没有那么紧迫。

从某些角度来讲，经济危机的到来未尝不是一件好事。那些早在危机之前就未雨绸缪做好了精细化管理的零售商，就像马拉松比赛中有经验的选手一样， 虽然可能在赛程中的某一阶段没有处于领先的位置，但却能在最终脱颖而出，它们在视野上的前瞻性有很多地方值得我们学习和借鉴。另一方面，那些过去采取粗放 式扩张的企业在经历经济周期的下降阶段时，就不得不回头冷静地思考，被迫去改变以往的策略，并对自身进行变革和改造，实现再投资，从工具、手段、流程和数 据上建立起一套精细化运营管理的机制，以在低迷的经济环境中求得生存，并在经济复苏时取胜。

真正的精细化管理并非字面意思那样，把海量的明细数据逐一呈现而已；而是拥有系统化的管理方法和手段能够将营运的数据转变为可阐释整体业务的状 况，促使管理团队能够更加贴切和及时地判断市场和生意的现况，并采取相应的行动、措施和战术，以保持持续的增长和盈利。零售企业运营本身是个系统工程，从 商品管理、采购、物流、门店运营到后台管理涉及到多方面细节，并互相对整体的结果有着直接的影响。

以开店为例，真正的精细化管理对每一家开店的流程都非常严谨。真正物理开店的速度，其实应该比前期工作要短很多。一个成功门店的背后，开店前期 有着大量的调研工作。例如周边商圈购物行为、客流量多大、消费者类型、消费能力、消费倾向以及竞争对手状况等等。在开店后，监控每一个门店内的经营指标和 绩效考核指标并与其他门店进行对比，找出门店不达标的症结并对门店进行一定的调整，对方案进行改变，然后后贯彻执行。新店拓展不应仅是依靠大环境的形式， 而是开店拓展本身的机制和管理方式。

一家卓越的连锁零售企业不是在经济形势低迷时一刀切地停止开店计划，而是继续应用以客户为中心的精细化开店方式进行拓展，务求在服务和商品上不仅比竞争对手更加贴近客户的需求，更是通过运营标准化保持给予客户门店购物经验和品牌价值的一致性。

对零售行业业的企业来说，竞争对手往往不一定是敌人，也不一定在决定开店时是最需要关注的，而最需要研究和关注的中心点就是顾客。零售业从来都 不是一个商品型的行业，而是一个服务型的行业，服务的对象就是终端的顾客。我们需要通过精细化管理，在不同的数据(包括客户数据、购物篮数据、企业营运数 据等)中作科学化的分析，掌握客户的需求，以及掌握企业经营的真实情况，再去制订和调整运营策略。

葛定昆：零售业务内部调整的五个方法

文／葛定昆 中欧国际工商学院战略和创业学助理教授

1.业务调整 当需求无法再提高的时候，零售行业可以调整自己的业务模式。虽然客户群体有相似性，但每个客户的需求是不一样的，对于零售商带来的利润也是不一样的，可以 采取一些灵活的措施增加销售。比如将利润率高的客户调整为重点客户、将产品重新组合、加强高利润产品的销售等。

2.精耕细作 在目前业务量减少的情况下，正好有空闲的时间让企业修练内功、改善流程，使企业内部管理得到整体提高，比如员工培训。尤其是对于国有企业和民营企业来说，现在是继30年高速发展之后最好的调整时机，此时厉兵秣马才能抢占经济复苏时的市场机会。

3.加强对顾客的管理 客户的回头率对于企业利润的影响非常大。重点研究回头客的需求、客户满意度、消费频率、购物意见等，对于增加客户忠诚度、提升销售管理都非常重要。在美国，很多店都是90天无条件退款，增加了客户对门店的消费黏度。

4.市场份额的调整 现在是调整产业格局最好的时候，内部经营好的企业尽管并不一定要在当下要实施并购，但是可以做地域、产品上的布局调整，以等待并购的最佳时机。

5.外资企业应该加大中国市场的扩张力度 不同的市场受金融危机的影响是不同步的，所以全球统一战略在中国未必是合适的，甚至有可能对利润产生负面影响，要慎之又慎。

采访整理/张黎