领导名词含义，指的是领导者,他们是从事领导活动的人；动词含义，即领导，指的是领 导行为和过程。管理学中的领导理论主要研究的是后者。
赫塞和布兰杳德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实 现目标的过程。
领导和管理主要存在以下差异：第一，两者的职能范围不同。从管理过程理论来说，领导 是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。第二，两者的权力来源不 同。管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上：领导的权力可以来源 于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人，如专家的权威性或个人的魅力等。 第三，两者的主要功能不同。管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能 够高效地运转，如实现股东们要求的预算，满足客户的要求。领导则能带来变革，比如实现组 织活动方向与方式的创新。
管理和领导通过不同的途径发挥它们的功能。
首先是目标制定过程。管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定儿个月到几年的短 期目标，安排详细步3聚和资源实现计划目标；领导注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。其次是人力资源配备。管理按照计划的需要构建 组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事； 领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向 前进。最后是计划执行方式。管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领 导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。
管理和领导的区别使得管理者和领导者特征也存在差异，管理者更加理性和善于结构 化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，带动变革。
权力有五种来源：第一，奖赏权力。第二，强制权力。第三，法定权力。第四，参照权 力。第五，专家权力。
三种权力是与领导者的职位相关的，其在组织中的职位赋乎了他们奖赏、惩罚和指挥下属 的权力，因此被统称为职位权力。（奖赏，强制，法定权利）
参照权力和专家权力与职位无关，而与领导者个人的魅力或专业知识有关,所以称为个人 权利。（参照，专家权利）
领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者和情境。系统论告诉我们，组织是一 个开放的系统，任何生产经营活动都会受到内、外部环境的影响，领导行为也是如此。
（领导者，被领导者，情境）这三个要素决定了领导行为的有效性。首先领导者是这一 行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源，领导者通过一定的方式对下属的行为产 生影响，达到组织的FI标，对领导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。领导 行为还应随着组织情境的变化而进行调整，这里的情境既包括任务结构、职位权力、工作 特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
领导者特质理论继承了这一假设中的一个重要思想，即成功的领导基于领导者个人特 质。 基于领导特质的多样性和侧重点的差异，研究者们采用不同的框架和视角对其进行了 归纳与总结。
伯纳德•巴斯将其分为了不同的类型，主要有生理特性、个性以及社会特性。生理特性 包括精力充沛、外貌、讲话的流利程度等；个性包括自信、警觉、创意和创造力等；社会 特性包括社会和人际交往技巧、社会参与和外交风范等
蒂姆西•贾吉等学者以五大人格特质理论（外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性 和责任感）为框架对个体特性和领导的关系进行了测量。这里的领导采取了两个标准：领 导涌现和领导有效性。领导涌现指的是一个个体是否或在多大程度上被他人视为领导者， 而这些人通常对该个体的表现只有有限的信息：领导有效性指的是一个领导者在影响和指 导其团队行动达到目标过程中的表现。
柯克帕特里克和洛克基于对领导力过程的关注，指出了成功领导的六个关键特质，在 拥有这些特质的同时必须将其转化为特定行动以最终取得成功。这六个核心领导特质分别 为内在哪动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识。
最具代表性的领导者行为理论有以下几种：
（一）独裁与民主：库尔特•勒温及其助手们对团体的领导方式进行了研究，总结出了 三
种领导方式：独裁型、民主型和放任型。独裁型的领导认为权力来源于职位，而人类本性 懒散，因此需要采取集权管理，以命令的方式鞭策下属工作。民主型的领导认为权力来源于他 所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理，鼓励下属参与决 策。放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此只 需采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。
（二）俄亥俄州立大学的研究：定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实 现组织的目标。关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系。
（三）密歇根州立大学的研究
以生产为中心的领导只关心工作的技术、日程的安排和任务的完成，员工是达到目标 的手段。以员工为中心的领导关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效 FI标的有效工作群体，这种领导需要做的并不仅仅是“对其下属很好〃，他们还需要建立高绩 效目标并为下属创造支持性的工作环境。
（四）管理方格理论：致力于探讨什么样的领导方式可以使资源更有效转变为结果。以生 产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的，它们不同程度的结合产生多种领导方式。 横轴代表对生产的关心，包括结果、绩效、利润、任务的完成等，纵轴代表对人的关心，包括 上级、下级、同事、客户等。这两个维度都可以看作一种程度大小的尺度，分别被分为从1到 9的9格，
1表示关心程度很低，9表示很高程度的关心，两者相结合，形成全图的81个小方 格。在这些方
格中最具代表性的领导方式有五种：（1, 9）方格：乡村俱乐部管理、（9, 1）方 格：任务型管理、（1, 1）方格；贫乏型管理、（9, 9）方格：团队型管理、（5, 5）方格：中间型 管理。布莱克和莫顿认为（9, 9）方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工的满意度，又能 够带来高的生产效率。
唐纳德•汉布里克和菲莉丝•梅森在20世纪80年代提出的“高阶理论该理论认为：第一, 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因 素的影响。这是因为高层管理人员是有限理性的，其信息处理过程分为三个步骤，依次为受到 个体心
理特征和可观测到的经验影响的“高层取向”、由受限的洞察力、选择性认知和解释构成 的“过滤过程”、最终产生的诠释现实，并以此为基础进行战略选择和高层行为，因此组织决策 成为决策者个人特质的反映。第二，要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队 的特征，而非仅仅了解首席执行官个体特征，如团队的平均年龄比首席执行官个人年龄更能预测 组织决策的风险倾向。第三，运用人口统计学变量是大样本研究在实际操作中可行而有效的方 法，但它并不能精确代表管理人员的认知和价值观，这一方面还需要进一步处理。
行动一致性被用来测量高层管理者们是一个凝聚的团队还仅仅是个体的简单集合，这i概 念用信息交换、协作行动和联合决策三个因素来代表群体内部的互动程度，行动一致性高的高 层管理团队能够共享信息、资源和决策，共同对组织的绩效产生影响。
什么是情景领导模式？
1.赫塞和布兰查德开发了情境领导模型。2.他们认为有效领导和无效领导的差异并不是领导
者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。3.在情境领导模型中，领导者的行为苜先 被分为两个维度，任务行为和关系行为。任务行为是指在多大程度上领导者倾向于确定组织成 员该做什么以及怎么做。4.赫塞和布兰查德认为任务行为和关系行为并不是一对非此即彼的单一 维度关系，而是可以同时存在的，据此他们将领导风格由两个维度扩展为四个象限，告知，推 销，参与，授权。5.赫塞和布兰森德根据下屈心理和工作成熟度分为四种R1：成熟度低。R2： 成熟度较低。R3：成熟度较高。R4：成熟度高。6.情境领导模型强调有效的领导应该根据下属 的成熟度去匹配相应的领导者行为，当下属既不愿意也没有能力承担某项任务时（R1）,领导 者应当提供直接而明确的指导，提高组织生产率（si）。当卜.属虽然还不具备能力做出重要决 策，但是有完成任务的意愿时（R2），领导者应当与其进行友好的互动，帮助下属明确自己的 角色和任务完成标准，提高对他们的信任与支持（S2）。当下属有能力承担任务，却没有工作 意愿时（R3），领导者应当减少直接指挥的行为，让下属提出自己解决问题的方案，以增加他 们的成就感，并在需要时提供便利与支持（S3）。当下属既愿意又有能力去承担任务时（R4）, 领导者应当放手，只需授权并充分信任地让卜.属自己寻找方向，解决问题，不需要做太多工作 （S4） o
什么是领导-成员交换理论？
1.是葛伦等人提出的领导权变理论：2.该理论认为领导与下属亲疏关系是影响领导绩效的主
要因素：3.领导将关系密切的看做圈内人，将关系疏远的下属看做圈外人；4.领导与圈内人是高 质量的领导一成员交换关系，领导对他们信任，支持，作为交换，他们回报以忠诚和努力工作。 领导与圈外人是低质量的领导成员交换关系。领导只给他们较少的支持和资源，他们的工作态 度和绩效较低。
圈外人发展成为圈内人阶段：1.角色发现。2.角色开发。3.角色实现。
领导者角色理论是什么？（管理者决策理论是什么？）
管理者决策理论由明茨伯格提出，该理论认为管理者在组织中扮演多种角色，管理者需要在 不同角色之间相互转换.2.明茨伯格将经理的工作划分为三种类型，共10种角色。第一类是人 际关系方面的角色，涉及人际交往和各种具有象征性和礼仪性的角色，包括挂名首脑、领导者 和联络者。第二类是信息传递方面的角色，涉及接收和传递信息的角色，包括监听者、传播者 和发言人。第三类是决策制定方面的角色，涉及做出各种重大决策的角色，包括企业家、故障 排除者、资源分配者和谈判者。3.明茨伯格认为这10种角色形成一个结合起来的整体，管理 者是一个投入一产出的系统，权威和地位产生人际关系方面的角色，这方面的角色导致投入（信 息），而这乂导致产出（信息和决策）。任何一种角色的缺失都可能使得其他角色无法完整实现。
费德勒的权变领导理论（不同情境使用不同领导方式）？ *
1.费德勒提出的关于领导效率的权变理论是第一个综合的领导权变模型。2.费德勒的权变模
型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。 3.领导者的风格分为两类：任务取向型和关系取向型。4.情境的有利性指的是某•种情境能赋予 领导者多大的权力和影响力。5.判断领导情境是否有利三维度：领导与下属关系；任务明确具体 程度；领导职权大小。6.该理论指出当领导环境从最有利的情境和最不利的情境时，采取任务取 向性领导方式效果比较好，在领导情境一般情况卜关系取向性领导方式效果比较好，通过改善 人际关系对下属产生影响，下属去努力工作。
路径-目标理论是什么？
1.豪斯开发的路径一目标领导理论，也是备受推崇的领导权变理论,2.该理论以激励的期 望
理论为基础，指出领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。3.豪 斯将领导者行为分为四种类型：指示型、支持型、参与型和成就导向型。4.豪斯认为领导者可以 根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的 特征和环境的因素。5.豪斯认为（1）当下属的任务结构含糊不清时，适合采取指示型行为将提 高下属的满意度。（2）当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，采取支持 型领导者行为可以通过提高领导者一下属关系和自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作中不愉快 的方面等方法增加下属的努力和满意程度。（3）当参与决策的下属个人特征较强（如高度内控型、 高度独立型等），而任务结构含糊不清时，采取参与型领导行为更令下属满意。（4）当下属具 有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用。
霍夫斯泰德将文化分为权力距离倾向、个人主义一集体主义倾向、不确定性回避倾向、阳 刚•娇柔倾向和长期•短期倾向五个维度。
权力距离倾向用于衡量组织中低级或普通成员接受不平等的权力和奖赏的程度。在权力距 离较小的文化中，领导者应当充分授权，让下属共同参与决策过程；在权力距离较大的文化中， 下属比较容易接受领导者的指导和命令，领导者也希望得到下属的忠诚与服从，告知和推销型 的领导行为也许更为有效。
中国的传统文化强调“三纲五常”，推崇集权统治，权力距离较大。
不确定性回避倾向用于衡量•个社会中的人们对不确定情况感到威胁的程度，他们试图 获得更稳定的职业、建立更加正规的规则，抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目 标来避免这种不确定的程度。不确定性回避倾向较高的文化中，人们厌恶风险、尊重权威，此 时领导者行为可以偏向定规维度，对工作直接指示和明确说明，使下属感到减少了所要面对的 风险，工作也更为稳定。不确定性回避倾向较低的文化中，人们愿意面对变化的环境和充满风 险的挑战，此时领导者可以采用授权的方式，布置具有挑战性的任务，充分发挥下属的创造性 和积极性。
阳刚倾向指社会的主要价值观念强调自信和获得金钱、物质与社会地位的程度；娇柔倾向 指社会的主要价值观念重视人们之间的联系、关心他人和整个生活质量的程度。较高的阳刚倾 向的文化中，领导应当在下属完成任务后给予必要的物质奖励，如金钱、职位提升等，这些行 为有助于提高工作绩效。在偏娇柔倾向的文化中，领导行为应当注重关怀维度，通过对下属的 关心、物
质以外的激励等使得员工对组织产生归属感，提高忠诚度。此时仅仅以物质和金钱的 方式进行激励，可能起到反作用。（阳刚指男权社会，娇柔指女权社会。-股别这杆类比，尽管有的行 I.会这么写.因为在社会学
中对男权社会与女权社会有了更广为人知的解杼和表述.
在管理学中使用阳刚帧向和娇柔帧向,是指文化中对物质维度和关怀维度的偏好,与社会学中的见权社会女权社会不同。比如向,但其社会的男女地位却送现在假巩权社会：杏港、帏国都是娇柔倾向，但聃国社会也是男权更多. 阳刚忸向最显著的文化是日本,社会男女地位则是典熨的男权社会。）
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上提到的墨西舒是 阴柔帧
思考题L你是如何理解”领导”这一管理术语的？为什么？
2 .简述领导和管理的异同。
3 .简述领导者权力体系的来源及构成。
4 .什么是领导者和被领导者？在组织中，是否上级就是领导者，下级就是被领 导者？
为什么？
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