项目管理(精)

项 目 管 理

一、概 述

项目概念的要素

项目的总体属性。从根本上说，项目实质上是一系列的工作。尽管项目是有组织地进行的，但它并不就是组织本身；尽管项目的结果可能是某种产品，但项目也不就是产品本身。

项目的过程。项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，这是项目过程区别于其他常规¡°活动和任务¡±的基本标志，也是识别项目的主要依据。

项目的结果。项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务。如果任务及其结果是完全重复的，那它就不是项目。

项目的共性。项目也像其他任务一样，有资金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。这些约束条件既是完成项目的制约因素，同时也当然是管理项目的条件，是对管理项目的要求。

项目的特性

目的性；

独特性；

一次性；

制约性；

其它特性（不确定性、风险性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开发性）。

项目管理

项目管理是一门应用学科。

项目管理是一种专业知识，是一个方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。

学习项目管理是学一些理念，是学习在这些理念指导下有效地运用项目管理的一系列工具。

项目管理的特性

普遍性

目的性

集成性

创新性

包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力管理。

三个约束条件

范围：任务是什么；明确利润目标；

时间：进度、顺序；

成本：关键是成本核算。

项目管理的定义

项目管理就是以科学的方法和工具在范围、时间、成本三者寻找一个合适的平衡点，以便项目所有相干人都尽可能满意。

项目管理的五个过程

二、项目目标和项目范围管理

项目目标

项目起始阶段的一个重要问题就是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。项目目标和项目确定实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。

项目的目标的三个特点

项目的目标具有如下三个特点：

（1） 多目标性。一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统，

而且不同目标之间彼此相互冲突。

（2） 优先性。由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要

性必不相同，往往被赋予不同的权重。这种优先权重对项目经理的管理工

作有一定的指导作用。此外，不同的目标在项目寿命周期的不同阶段，其

权重也往往不同。

技术性能是项目初始阶段主要考虑的目标

成本是项目实施阶段主要考虑的目标

时间往往在项目终止阶段显示出迫切性

（3）层次性。对于项目来说，目标的具体表达通常有三个层次，即战略性目标

、策略性目标和项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体

目标，通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的

策略性目标也就是项目的具体目标，用以说明该项目具体应该做什么，应

该达到什么样的具体结果；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目

标。这三个层次应紧密联系，层层落实。

项目范围

项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。

确定项目范围的意义

（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。

（2）确定进度测量和控制的基准。

（3）有助于清楚地分派责任。

三、项目计划管理

项目计划

项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。

确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等。

保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

项目计划的具体目的

确定并描述为完全项目目标所需的各项任务（活动）范围

确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员

制定各项任务（活动）的时间进度表

阐明每项任务（活动）所必需的人力、物力、财力

确定每项任务（活动）的预算

项目计划管理的基本问题

何事（技术目标）

如何（工作分解结构图）

何人（人员使用计划）

何时（进度表）

多少（预算）

项目计划过程的步骤

确定任务。确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。

建立逻辑关系图。假设资源独立，确定各项任务之间的相互依赖关系。

工作分解结构图（WBS）

WBS（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于

成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。

四、项目进度计划管理（时间管理）

项目进度计划

制订项目进度计划的目的是控制项目时间和节约时间，而项目的主要特点之一，就是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，有时也要能表示出每项活动所需要的人数。

项目进度计划的目的

（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；

（2）协调资源；

（3）使资源在需要时可以利用。

（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；

（5）满足严格的完工时间约束。

甘特图（Gantt图）

使用甘特图，可使进度计划更为直观。

网络图

网络计划技术的一个显然特点，就是借助网络图对项目的进行过程及其内在逻辑关系进行综合描述，这是进行计划和计算的基础。就是在科学计算的基础上发现事物变化的主要矛盾。

网络图由圆圈、箭线与箭线连成的路线组成。圆圈是两条或两条以上箭线的交节点，称为节点。网络图分为节点式（以节点表示活动）和箭线式（以箭线表示活动）两大类。

箭线式网络

节点式网络

五、项目资源管理

项目的资源管理

资源计划是一个项目经理决定要获得哪些资源、从哪里获得、何时得到它们及如何使用它们的过程。因此，项目资源计划主要是关于权衡的分析，这些权衡从两个方面进行：一是在为了适应资源短缺所设计的各个进度计划方案的成本之间权衡；二是在使用各种资源方案的成本之间权衡。

资源的闲置预示着效率低下，这应该引起项目管理人员的重视，并检查一下是否能将闲置的资源变为它用。资源使用率与成本和准时完成项目同样是项目评估期间的一个关键因素。在制定计划和检查的过程中，应该突出这些因素。

六、项目的控制和跟踪管理

项目的跟踪与控制

由于项目活动的风险性和艰巨性，在管理过程中实行有效的项目控制，是实现过程目标和最终目标的前提和关键。

计划一跟踪一控制循环

计划、跟踪与控制活动之间是密切相关的。要讨论跟踪，须先了解控制。要建立控制，又必须先弄清受控对象、内容以及控制如何实现，这又与计划有关。而要实现控制系统产出则必须有反馈信息输入，这就是跟踪的核心目的。由此可见，计划一跟踪一控制在项目管理系统中是一个封闭循环，是一个系统过程，是一个以信息为共同核心的的相互依赖、相互制约的互动过程。

项目控制原理

根据以上定义，我们可以分析出实现项目控制的三部曲原理：

寻找偏差；

原因与趋势分析；

采取纠偏行动。

项目控制系统

偏差是实际与计划间的偏离大小。偏差越大，纠正难度越大、纠正成本越高，对项目成功的威胁也就越大。在项目实施过程中，不仅要不断寻找实际与计划的偏差，而且要分析它的发展趋势的成因，评价对项目最终目标实现的影响程度以及决定是否要采取纠偏行动。确定偏差是一个技术性、协调性很强的工作。

一旦决定了要对项目采取纠偏行动，这就意味着要建立若干个纠偏行动方案，并从中优选出技术经济效果最佳的方案加以实施。纠偏行动包括了计划的更改和资源投入的改变。

对于实施问题、改变后的行动计划和方案要迅速通知各有关方面。以便各方尽早协调一致地按新文件和新方案行动。

项目进度变更控制

利用进度图表实施控制

S形曲线比较法

¡°香蕉¡±曲线比较法

七、项目沟通管理

沟通的主要概念

沟通就是相互理解

沟通就是提出和回应问题与要求

沟通交换的是信息和思想

沟通是一种有意识的行为

八、项目风险管理

风险是什么？

关于风险的定义有很多种，但最基本的表达是：在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异。

差异越大则风险越大。这个定义强调了结果的差异。

风险具备下列要素

（1）事件（不希望发生的变化）；

（2）事件发生的概率（事件发生具有不确定性）；

（3）事件的影响（后果）；

（4）风险的原因。

风险管理的定义

（1）风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程。

（2）风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。

（3）在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。

项目风险管理的内容

识别项目风险；

评估项目风险；

制定项目风险管理计划；

监控项目风险

风险识别

风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，风险的特征和确定哪些风险事件可能影响本项目，只有识别出了这些已知的风险，才谈得上对其进行应对和处理。

风险识别是项目风险管理的第一步，而且往往需要贯穿项目执行的始终。

项目风险评估

风险评估是在风险识别的基础上对每种风险进行定性或定量的分析，并根据风险对项目目标的影响程度对项目风险由大到小分级排序的过程。

风险应对的方法

回避

－－一是指风险发生的可能性极大，后果极其严重，又无计可施，于是主动放弃项目或改变项目目标的策略；

－－二是通过变更项目计划，消除风险事件本身或风险产生的条件，从而保护项目目

标免受影响的方法。

转移

－－是设法将风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。风险转移本身不能降低风险发生的概率，也不能减轻风险带来损失的大小，只是将风险的损失的一部分转移给另一方。

缓解

－－是设法将某一负面风险事件的概率和／或其后果降低到一种可以承受的限度。早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。

接受

－－接受就是项目小组将风险的后果自愿接受下来的办法，风险接受可以是主动和积极的，也可以是被动和消极的。前者是已经有了行动计划和应急方案，当风险事件发生时马上执行这些计划和方案

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