笔
有效的反馈
★ 反馈的特征
1、 要描述、不要判断 2、 侧重表现，而非性格 3、 要有所特指
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★ 反馈的两种方式
1、 团队反馈 2、 一对一反馈
★ 反馈的两种类型
1、积极的反馈 正面指导反馈 2、建设性反馈 （两种有技巧的批评方式） （1） 汉堡原理hamburger approach ※ 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ※ 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ※ 最后以肯定和支持结束 （2） BEST反馈
※ 描述行为Behavior description ※ 表达后果Express consequence ※ 征求意见Solicit input
※ 着眼未来Talk positive outcomes
★ 如何接受反馈
1、 要开明不要防卫性太强 2、 要包容不要独断专横 3、 要平等不要有优越感
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★ 反馈具体步骤
1、 做一下深呼吸，保持冷静
2、 仔细聆听，试图以别人的观点来看问题 3、 弄清所有的问题以确定你的理解 4、 承认你听到的和懂得的而不去争论 5、 整理你听到的，然后决定你同意什么
第十四讲如何在考评中进行
技能评估
★ 技能的分类
1、 软技能（沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励能力） 2、 硬技能（英语、计算机操作）
★ 用定量方法评估硬技能
将硬技能分为五个等级：1、新手2、初步胜任者3、完全胜任者 3、 指导者5、创新者
★ 用定性的方法评估软性技能
对软技能只能分两档：符合要求和有待提高
注意：不要把所有的技能全部都量化，否则失去客观性。
★ 组织冰山
表面形式（公开的）：目标、技术、结构、财政资源、
技巧与能力
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内在形式（隐蔽的）：态度、交往模式、群体作用、个性、 冲突
提高硬技能的方法：鼓励自学 提高软技能的方法：专家库法
第十五讲如何根据技能评估制订
员工的发展规划
员工发展计划表
雇员： 部门： 岗位： 经理： 有效期： 发展的技能 （联系目标和技能评价） 行动计划 负责人 时间表 备注 讨论日期： 版本： 雇员意见： 经理意见： 其它发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 长期发展的技能
★制订员工发展计划需要经历的过程
1、 员工和主管人员共同就员工绩效问题存在的差距分析
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原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有 待改进的方面。
2、 员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。
3、 双方共同制订改进这些工作能力、方法、习惯的具体行动方案。 4、 列出改进员工发展项目所需的资源，并支持哪些资源需要主管
人员提供帮助获得。
★ 谁来负责员工的规划 经理的职责：
1、 确保员工已受到良好培训来作现在的工作 2、 和员工共同确定员工的发展规划 3、 控制并支持员工的发展需要和目标
雇员的职责：
1、 对自己的发展负主要责任 2、 帮助建立并符合现在工作的目标 3、 获得并利用反馈来的信息 4、 与经理讨论发展计划和目标 5、 跟踪自己的发展计划
HR的职责：
1、 提供培训课程 2、 分析技能需要
3、 给经理以建议和咨询
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★员工发展规划的四个误区
1、 要我培训 2、 把培训办成赶场
3、 培训是为了利用你，提拔你 4、 培训就是上课
★判断成功绩效管理的方法
成功的行为表现管理讨论检查表
检查要点 1、增强激励，员工满意度和认同感 2、加强经理和员工之间的关系 3、员工对自己的行为更加负责 4、增加成就感、自豪感 5、增加员工在工作中的主人翁精神 6、增加团队合作精神以更有效地实现公司目标 是 否 第十六讲考评结果的利用
★ 考评结果的统计与分析
考评结果的统计与分析 考评结果 要点： 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展 绩效改进计划 作为员工选拔和培训的指标 要点： 有待发展的项目 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 统计与分析 具体应用： 如何应用 制订计划： 制订改进计划和培训计划 ★如何应对考评结果的四种结果
应对绩效考评的四种结果表
绩效考评的四种结果 应对方法 笔记批注栏
你以前采取的方法 你将如何改进 员工赞成绩效评估结真心赞扬员工，感谢对方的合作，希望以果，并愿意改进自己。后能够保持良好的沟通。 虽然有某些只是的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称只是因“公司政策”所致 采用“反馈五步骤” （1） 保持冷静 （2） 仔细聆听，试图以别人的观点来看问题 （3） 弄清所有的问题以确定你的理解 （4） 承认你听到的和懂得的，而不去争论 （5） 整理你听到的，然后决定你同意什么 采用“反馈五步骤” （1）保持冷静 （2）仔细聆听，试图以别人的观点来看问题 （3） 清所有的问题以确定你的理解 （4） 承认你听到的和懂得的，而不去争论 （5） 整理你听到的，然后决定你同意什么 员工不同意你的评语，并提出反驳你绝伦的确定依据 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次、评估前离职 引入“第三者”如：人力资源部、管理层、 同事、其他部门的人 ★ 三种评估结果的运用
1、 如何对待考评“优秀者” 2、 如何对待考评“满意者”
3、 如何对待考评“不满意者” （1） 确定存在的问题并达成共识 （2） 确定问题产生的原因
（3） 确定需要采取的行动并达成共识 （4） 为行动提供必要的资源 （5） 监督并及时反馈
《绩效管理实务》培训课程已经全部结束了，希望您在本课程学习中，掌
握绩效考核的设置流程、类型、模式；熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧；学习避免绩效管理系统中的误区，并利用考评结果做好后续工作 员工职业生涯规划和人才梯队计划。
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