管理案例

第一章 管理与管理者

一、郭宁任总裁

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！

资料来源：http://manage.org.cn，2005-11-12.

思考：

1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？ 2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。 ．

二、女经理的一天

8∶50整，朱敏走进办公室。作为上海亿唐信息技术有限公司的行政总监，在人事总监尚未到位的情况下，朱敏暂时代理着人事管理工作，每天的工作内容紧凑而琐碎。 9∶10，朱敏开始做今天的第一件事：分别与各部门的业务骨干会晤。在方兴未艾的互联网行业，专业人才灸手可热，一但公司凝聚了越多的人才，就意味着胜出的可能性越大。这就给朱敏布臵了课题———作为老板与业务骨干之间的沟通桥梁，既要了解雇员的工作感受与期望，又要向雇员传达老板的意图。在朱敏看来，女性做人事工作有着颇多的优势：女人敏感细腻的天性使她能更亲近雇员，准确体察到他们的心态与状况；而女性的柔性管理方法，能把冰冷、严格的人事条例诠释得富有人情味，利于规章的推行。

10∶30，秘书提醒朱敏，她还要面试两位应聘者。公司刚成立不久，人事部一边发挥着职能，一边也在招兵买马。对于今天的两位应聘者，朱敏不甚满意，第一位是个在外企做了3年人事工作的男士，虽然经验丰富，但是个性冷漠、倨傲；第二位是个爱笑的年轻女孩，极度随和。之所以对这两个不满意，是因为朱敏认为，做人事工作，除了敬业、踏实等必需的素质之外，还需要具备亲和力与原则性。亲和力是为了便于与大多数人顺利地进行沟通；原则性则关乎在公司内能否严明纪律。也正是这两种素质把朱敏送上了现在的职位。 14∶30，朱敏开始为公司寻找人事代理机构准备资料。由于公司正处于创始阶段，朱敏当务之急的一件事就是与同事们共同协作，为上海总公司和北京、上海分公司的雇员们，在当地寻找一家适合的人事代理机构存放档案、谋取福利。这并不是一项简单的工作，因为三地的工薪水平、福利水准都不尽相同，所以，朱敏和同事们必须有所权衡，然后结合当地状况与本公司情况，选择一家最恰当的人事代理机构，目的在于向其缴纳最合理的费用后，能为本公司的雇员争取到最丰厚的福利。

18∶30，当朱敏从一堆数据里猛醒的时候,已是暮色沉沉。她将要带走的资料一一清点后准备离开办公室，因为明天早上8∶00，她将要打着“飞的”到北京的分公司继续工作。

资料来源：生活报，2003．2．14．

问题分析：

请根据提供的材料分析朱敏一天中扮演了哪些角色？

第二章 管理的外部环境

一、美的：帮出来的好汉

2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。 据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13％左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。

目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配臵，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。

在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配臵和规模效应。2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，同年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。

美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。

资料来源：广东商学院市场营销学精品课程网

思考：

1．美的为什么要与供应商搞好关系? 2．企业与供应商之间存在哪些关系?

二、国际商用机器公司

20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM）视为最好不过的就业机会，IBM在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且它从未解雇过一位员工。

今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理系统，每年可创造640多亿美元的销售额。但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。

近年来，IBM面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。对IBM而言，不幸的是，PC机已成为可互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。PC机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们不断开发创新产品满足日益增长的顾客需求。如今，IBM只占有约25％的PC机市场，与20年前50％的份额形成了鲜明的对比。1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊的28亿美元亏损。

看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好地了解IBM当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。

IBM的创始人，托马斯〃沃森几乎为每一件事情都制定了规则。深色西装，白衬衫，条纹领带是IBM的“制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇员们被要求接受频繁的调换。今天，虽然规章制度的严厉性减少了一些，但保守形象还是一如既往。具有讽刺意味的是，这种适用于IBM成长及温和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。20世纪60年代-70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业保障而被吸引到公司来的一批人，现在也成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相适应。

IBM的人员承诺顾客的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们经过全面培训并掌握了丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头6周里都要接受公司的培训；每年，管理者至少花40个小时的额外时间参加研修。尽管公司遇到财政困难，IBM仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训。如果顾客购买的IBM的设备出现了问题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。但是强调服务却成了产品创新的代价。尽管IBM的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而IBM仍将“筹码”压在服务上。这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的酬报时，IBM的文化仍集中在服务上。

IBM对其自身问题的反应是进行大规模的重组。1991年，公司解雇了2万人；1992年又解雇了相同数量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯。在所有这些场合，雇员的职务比先前降低了2个到3个等级。你可以想象这些变化对IBM雇员所产生的影响。公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没有人被解雇，突然这一切已成为过去。如果你是一位年薪60000美元的市场研究员，虽然你的薪水没有受到影响，但你发觉自己是在传达室工作时，你的感觉如何呢？这样的事情就发生在IBM公司，而且是在1992年。

资料来源：根据www.chinampaonline.com 中国MPA在线-MPA管理学案例材料改编

问题分析：

1．在二十世纪九十年代，IBM公司的具体环境发生了哪些变化？ 2．IBM的历史文化及环境中的改变是如何制约公司的高层管理层的？ 3．你如何运用管理象征论来描述IBM的前期的成功和近期的困境？

第三章 管理理论的历史演进

一、 A公司的效率

A公司批发的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户订单。零售商一旦发出订单,就希望能尽快到货,假如在交货中有任何耽搁,他们就会寻找其他批发商购货。

A公司的经理黄胜上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货品作了新安排,以便使那些需要快递的物品尽可能地安臵在最靠近装货码头的那些仓库中。第二,他引入了新的库存控制制度,所有重要的原始记录都由电脑储存。第三,一些办公室作了新的安排,并配备了新办公设施。此外,在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后,黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天,盈利率增加到27%。当然,这种变革后的成效是暂时的还是长期的,目前还很难断言。但黄经理相信,绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。

资料来源：中国人力资源管理网．

思考：

1．黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法?是管理科学还是行为科学? 2．这些工作上的变革对职工的行为有何影响?请解释。

3．对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革?还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。

4．你认为这次盈利率的提高,究竟是临时性的提高,还是长期趋势?

二、LMT公司

弗兰克.W.W.贝茨(Frand W.Bates)是LMT公司的总裁,这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动器、弹簧、无线电和其它为汽车制造公司配套的零部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零部件。LMT宇航计划活动是由一位总经理朱莉娅.桑德斯(Julia Sanders)担任领导。她的人事经理刘易斯.莱姆基（Lewis Lemke）向她提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。他提出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为一名有效的主管人员的惟一方法，就是要完全理解他们自己，并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。

桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉莱姆基先生，同意他的计划并要他立即实行。这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。几年以后，这个分部从最高层到基层的全部主管人员，都通过了一系列课程的学习和训练，理解自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。

然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解，而这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。事实很明显,LMT公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。贝茨总裁对此也很注意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。贝茨先生在听完该计划的内容后说：“我怀疑，你们是否走在正确的轨道上？”

问题分析：

1.你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理的实质。 2.如果你是贝茨先生，你是否会向桑德斯小姐建议应该做什么？

第四章 管理的基本原理与方法

一、 文化病变：人性与责任

X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。 在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。

重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。

唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。

但是，A总个人价值观上的一些致使缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。

缺乏人情味

A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大的贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只历说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七八的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。 等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力

A总搞一言堂，下行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”于是，大家都很知趣的闭上嘴巴。

过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿

这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的；技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术竞技标准有问题”？技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完善无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，便三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。

资料来源：企业管理．2002（12）．

思考：

1．案例中体现了哪些管理的基本原理？ 2．怎样才是有效的管理？

二、对有效管理的不同看法

在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自如何进行有效管理的看法。

A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件，每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工都普遍把企业当做自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系，注重上岗培训，实行计件工资制等。在B厂长厂里，运功们都非常注重遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 问题分析：

1．结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。 2．结合该案例谈谈你对管理的动力原理的看法。

第五章 沟 通

一、我与公司总经理的错误交流

2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

资料来源：中国人力资源发展论坛．

二、一次无意义的沟通

一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。 “嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。” “噢，乔，我实在太忙了。”

接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”

凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”

乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”

凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”

乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。” 凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”

乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目成本。”

凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”

乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”

“顺便说一下，我仍需要你报告进展的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页，我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”

“什么？没人告诉我。”乔说。

“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。

“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。 “这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。

“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道，“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。”

“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗？”凯茜问。

“为了这场比赛，我不得不早一点离开。” “什么比赛？”

“难道你没有听到我说的话吗？联赛。”

“或许你现在该开始做我说的这件事情了。”凯茜建议道。

“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗？那将给你提供你做报告所需的一切。” “不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。” “那么，你不去观看这项比赛了？”乔问。 “一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”

“我不是被雇来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。

而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。”

资料来源：湖南人才信息网．题目为编者所拟． 问题分析：

１．两人交流中存在哪些问题？

２．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好？

第六章 决 策

一、时美服装厂“面罩帽”面市的决策过程

时美服装厂是山东一家专门生产时尚服饰的企业。厂长袁奇是一位精明能干的管理者。因此时美服装的经营策略是“生产一批，试销一批，设计一批，新款式服装不断档”。袁厂长的决策方法是不仅重视发挥厂里专职服装设计人员的作用，而且注意发动全厂职工出注意、想办法，对有实用价值的建议重奖。这样一来，大家被调动起来了，都愿意把自己的想法告诉他。因此，在他的领导下，时美服装厂的收益年年递增。

2007年入冬，该厂生产的羽绒服很畅销，可袁厂长已在布臵设计新款式新产品了。小吴是个爱动脑筋的小伙子，这天他找到厂长，谈了一个设想，引起了袁厂长的极大兴趣：“走在街上，看到人们身上穿的暖乎乎的，可就是脸露在外面，风吹雪打，口罩也管不了多大事，戴上摘下的麻烦不说，戴上以后还憋的慌。带眼镜的同志还多了一样烦恼，鼻孔一出气眼睛就结霜，影响视力。我想，咱们应该设计一种新产品——面罩帽，既能穿戴方便，又能呼吸顺畅。耐脏防寒，还能使戴眼镜的同志免受眼镜雾化之苦”。袁厂长沉吟片刻，马上把设计科科长叫来，叫他派人按小吴的想法设计出样品，三天后交厂领导讨论。设计科准时交出了样品，原型是羽绒服上的帽斗，在帽斗前面从右边多出一块面罩，正好护住眼睛以下的大半张睑，在嘴和鼻孔的位臵上放上海棉并穿以微孔，左边安上三、四颗按扣，可以扣个严严实实。由于呼吸“有门”，戴眼镜的同志再不用担心两眼茫然了。这种面罩既可以和市场上热销的羽绒服配套，又可以单独销售。袁厂长拿着样品征求其它几位厂领导的意见。有一位领导提出，这种面罩还得考虑不戴时往哪放的问题，不能就这样搭拉着，设计科的同志马上进行了改进，把面罩多安了几个按扣，这样，就可以在不用时把它折放在帽斗里。袁厂长当场拍板，先生产二百套到试销部销售，一百套与羽绒服配套卖，一百套单卖。袁厂长还派了几名得力的同志在试销部征求顾客的意见。

从现场销售情况来看，由于“面罩帽”的缘故，本来热销的羽绒服也成了滞销货。厂里同志现场调查了几位顾客，顾客说，现在城里的年轻人讲求的是轻便、洒脱，面罩帽这玩意实用是实用，但蒙住了大半个脸，象个蒙面人，不美观。不过他们也发现了一个新动向，就是许多进城跑买卖、打短工的郊区、县的农民却把单卖的面罩帽买走了不少，他们都说这面

罩帽实用，就是面料和做工过精，价格稍微贵了一些。听了这些反映，袁厂长决定对面罩帽决策进行相应的调整，然后投入批量生产。他心里己经有了谱，面罩帽这种新产品的推出肯定能给厂里带来可观的效益。

资料来源：http://sxy.lytu.edu.cn.

思 考：

l．袁厂长设计-生产-销售面罩帽的过程是一个科学的决策过程吗？

2．袁厂长会如何对面罩帽的决策进行调整？这一调整应该遵循怎样的决策原则？

二、只放一只羊：世界零售业航母“阿尔迪”的经营决策

世界零售业航母——“阿尔迪”，目前身价已到达400亿欧元，成为世界上最大的批发商。每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元，名噪一时的沃尔玛只及它的二十分之一。阿尔迪从一个三流小店发展成为世界上最成功的零售商，并以其同行无可比拟的业绩，成为业界的奇迹。在德国，走进阿尔迪商店，你会发现，这里的商品不多，甚至连货架也很少，许多东西就是那样简单地堆在地上。去过一两次，你一进店门就知道你要的东西该到哪里去找。走遍德国都差不多。阿尔迪的经验还可以用另一句话来解释：把不需要的东西都删除掉。商品的选择就是这样。阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，在阿尔迪南部集团的店里，局限于600种商品，北部集团的店里局限于750种。阿尔迪的商品选择有两条标准：一是销售量。某种商品走得不好，就会从货单里撤掉。只有销售量超过一定标准的商品才能在那里站住脚。二是质量。别看阿尔迪的商品便宜，那些商品背后藏着的经常是名牌，只不过不用名牌的牌子而已。如果德国质检机构WARENTEST的评分不在“满意”以上，有关商品就进不了或者将被立即清除出阿尔迪。显然，后来居上的阿尔迪以其巨大的成功屏蔽

了对手沃尔玛昔日的辉煌。对于沃尔玛的成功，我们都清晰地记得它的某个细节。它对员工的管理有一套科学的、细化的系统。比如，它要求店员对顾客微笑，不但微笑，而且要求微笑要露出八颗牙。沃尔玛的管理以专业性强，精密细致著称于世。而阿尔迪恰恰相反，其成功的秘诀只有两个字——简单。最简单也就意味着最难模仿。当世界被一些人弄得越来越复杂的时候，“简单”——恰恰成了阿尔迪用来战胜“复杂”的法宝。阿尔迪的管理，形象地说来就是如果你的能力和经验只

能放一只羊，你就不必去放一群羊。

资料来源：查一路.杂文报．2006．11．7．

三、运筹帷幄，决胜“书场”

在明城市，有甲、乙、丙三家出版社鼎足而立，彼此间的竞争颇为激烈。三家出版社曾有过竞相出版《康熙传》之争。首先是甲在报上刊出征求《康熙传》订户的广告，每本定价25元。乙根据掌握的信息，对此算了一笔帐：甲印该书一万本，每本成本15元，可获利10万元。乙认为销路还有潜力，并通过一番计算，就迅速抛出了世界版的影印《康熙传》，印数比甲多五倍，每本成本降为10元，他们把销售价定为15元，结果大获全胜。

问题分析：

1． 你认为甲在决策过程中遵循了什么原则？其依据是什么？

2． 根据科学决策的原理，你认为出版《康熙传》的决策需要做哪些调查研究和定量分析？

第七章 计划与计划工作

一、永胜公司的计划困境 十五年前，永胜公司的总经理张诚志靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。自公司成立以来，公司的管理全靠张总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。 近年来，公司的日子愈发不好过了。由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。 总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么?以后的5年、10年又该怎样发展？该怎样制订公司的目标与计划？张诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。 资料来源：芮明杰，管理学.上海：上海人民出版社，2005.

思考：

1．永胜公司是否应制订公司中长期的发展计划？为什么？ 2．如果你是张总，你该如何制订公司的发展计划？

二、科宁玻璃公司的经营计划

科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。

然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。计划也括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。

第三方面又也括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。

科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条软复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。

但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。

问题分析：

1．请根据案例提供的材料，概述科宁公司的战略计划和策略计划。 2. 你能分别列出科宁公司的中期、短期计划吗?

第八章 战略管理

一、蓝星：20年奠定的企业引力

蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。蓝星有着怎样的成功轨迹呢？

1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万

元创办了蓝星清洗公司。任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁臵了五年还未得到推广。他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。

这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。

1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。

蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。

首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装臵，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。

这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。

这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并重组。第一次是1995年到1999年，收购了10家化工企业；第二次是1999年到2000年，面临国家科研院所改制时，接收了五家科研院所；第三次是2001年，接收了39家原军队保障性企业；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了八家石化企业。

此外，任建新还组织建立了“马兰拉面”和“中车汽修”两大连锁体系，分流并购企业职工，蓝星几年来采用各种方式和途径，分流了万名职工。

在这10年里，蓝星总共收购了107家企业，通过重组整合，利用蓝星的管理、技术、项目、市场、机制、品牌和资金等优势，使这些企业竞争力明显提高。可以说，第二个10年，蓝星是在帮助困难企业解困的过程中成长为资产达到200亿元的国有大型企业。 2004年，蓝星与原化工部所属企业重组成立中国化工集团，任建新成为中国化工集团的总经理。按照任建新制定的战略，蓝星今后10年将定位于发展化工新材料和特种化学品，成为这个领域具有国际竞争力的企业集团。这个定位决定了蓝星的发展既不与上游争资源，也不与终端争市场，靠科技创新，形成技术优势，在差异化发展过程中寻找新的增长点。

2006年1月17日，蓝星收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权。这是蓝星在海外的第一次并购，也是迄今中资在法国工业领域的最大并购。

为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题，2006年10月26日，蓝星100%收购了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目。有机硅是罗地亚公司的重要业务，其在全球有机硅市场名列第五。这项收购包括罗地亚公司有机硅业务的专利技术、生产装臵、销售渠道等。并购后，蓝星成为中国企业在欧洲最大的境外投资企业，其有机硅单体生产能力将达到42万吨，跃居世界第三。

海外并购拓展了蓝星在特种化学品和化工新材料领域的产业格局。蓝星在搭建海外经营平台的同时，大力加强中外企业文化的融合，也吸收了海外企业先进的生产管理经验和先进的企业文化。目前，海外收入已经占蓝星总收入的50%。蓝星正日益成长为一个具有较强竞争力的跨国企业。

资料来源：改编自《经济参考报》．2007-8-29．

思考：

1．蓝星的发展战略是怎样的？ 2．蓝星的成功给企业的启示是什么？

二、安踏公司的战略

2007年7月，丁志忠和他的父兄、岳父，一起创建的运动服装品牌安踏集团在香港上市，在胡润“2007年中国内地富豪榜”首次上榜，丁志忠家族便以145亿元财富位列服装行业第二。

上市之后，在谈及安踏下一步的发展规划时，丁志忠还是习惯性地先自问自答地述及“安踏是谁？安踏要做什么？”。

这样的习惯，让人忍不住想起已故管理大师彼得〃德鲁克对管理者的告诫，在德鲁克看来，要能获得可持续增长，首要前提是公司决策者要能问对问题。

不过，在2003年之前，丁志忠并不会这么系统地去思考这些关于“战略”的问题。用丁志忠的话说，“安踏规模还小的时候，该如何走，我是有把握，我相信我的把握是没错的。”在丁志忠看来，一切公司，在规模还没上来时，最有效的经营手段，是依靠商人的“生意习惯”。

1999年，安踏出其不意地用160万签下孔令辉作为形象代言人和在中央电视台进行广告投放，让安踏在晋江公司中脱颖而出，且在销售上也有新的斩获，但是，严格来说，安踏依然还是一个生产导向型企业。

在理顺所有权益后，大股东丁志忠开始思考公司进一步“变大”的问题，“当企业大

的时候，很多事情靠的都是一套的科学系统来管理。”他认为，必须要有“一个明确的、科学的依据来判断公司接下来要怎么做”。

为了找到这个依据，2004年，安踏聘用咨询公司AT科尔尼来共同确认安踏的DNA，明确市场定位。

当时亟待解决的问题是：第一，安踏的目标市场在哪？第二，如何形成与竞争对手的差异化策略？

在调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言，“大约还有5亿中国消费者还买不起安踏，但是随着收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客。”在明确定位之后，安踏压抑住“价格上调”的诱惑；“在零售价格上，我们比李宁的产品低20％－30％。”安踏的首席运营官赖世贤说道，考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚，以及李宁公司的“金牌光环”，“草根”最终成为描述安踏DNA的最核心用语，并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋斗的运动员，作为代言人。对于不能随心所欲做营销的安踏，这样的品牌策略不会带来太大的财务压力。

与此同时，丁志忠发现，市场开始出现分化：“一些公司逐步走运动时尚服装路线，一些公司开始聚焦在一些专业市场，例如篮球和网球。”而在此前的品牌运动中，和很多晋江公司一样，安踏有些摇摆，既呈现过娱乐时尚风格（找萧亚轩做代言人），也表现出专业运动姿态（孔令辉代言，赞助CBA）。

显然，安踏在明确了发展方向后才发现，在公司原来的组织架构下，上述战略是无法执行的。以前的架构适用于生产导向型企业。

2006年，为了彻底转型，安踏又聘用了美世咨询公司，为安踏设计组织架构和整套的考核体系。“现在的考核，基本是360度的，公司、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。”在接触了大量外资中介机构，又进行管理层“混血”之后，丁志忠在思考公司发展问题时，开始习惯想到并引用各类KPI（关键绩效指标），“我们的库存周转率，大约在24天；应收账款账期是20天，国内很多品牌需要50天左右；对上游，我们的应付账款账期与行业持平，60天左右。”

问题分析：

（1） 安踏是怎样进行战略定位的？你是怎样看待这一战略的？ （2） 安踏是怎样实施战略的？结合案例谈谈战略实施有何重要性？

第九章 管理控制

一、昙花一现的水晶灯

200×年×月×日，星龙湾大酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店，该酒店不仅拥有装潢豪华设施一流的套房和标准客

房，下设的老宁波餐厅更是特色经营传统宁波菜和海派家常菜肴，为中外客商提供各式专业和体贴的服务。由于集团公司资金雄厚实力强大，因此在开业当天，不仅社会各界知名人士到场剪彩庆祝，更吸引了大批新闻媒体竞相采访报导。一时之间，星龙湾大酒店门前是人头攒动，星光熠熠。

最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯。这盏水晶灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某珠宝公司高价购回的，货款总价高达120万元美元。这样的超级豪华水晶灯不仅是在全国罕见，即使是国外，也只有在少数几家5星极大酒店里能见到。开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口，称羡不已。尤其是经过媒体报导，更成为当天的头条新闻，星龙湾大酒店在这一天也象那盏水晶灯一样，一举成名，当天客房入住率就达到了80%以上。

王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。

然而，好景不长。两个月后，这盏高规格高价值的水晶灯就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万美元换回的高档水晶灯吗？鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。

事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的W公司代理购入的赝品水晶灯。这笔交易完全由王副总经理一人操纵，从签订合同到验收入库、支付货款等都由他说了算。之所以他会这样做，正是因为在该笔交易过程中王副总经理收受了W公司的巨额好处费。虽然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而星龙湾大酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。

资料来源：http://club.esnai.com/club/bbs/showTopic.aspx?topicid=2266815（题目为编者所加，原文略有修改）。

思考：

1．星龙湾大酒店这场采购悲剧，是如何发生的？

2．星龙湾大酒店为什么会发生这样的悲剧，在以后的企业经营中又如何防范呢？

问题分析

1．导致巴林银行与中航油倒闭的最根本原因是什么？

2．一个有着非凡历史且实力雄厚的巴林银行，为何会因为其设在海外的分公司的尼克〃里森个人的决策失误而在短期内拖垮整个银行直至倒闭？我们能从中吸取什么教训？

3．中航油事件与巴林银行事件有何异同？

4．从控制的角度来看，你认为中航油的倒闭能给我们提供哪些方面的经验与教训？

第十章 组织设计

一、变身矩阵结构，青岛啤酒总部集权

青岛啤酒股份有限公司自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

2005年5月，青岛啤酒公司在大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配臵、专业化支持服务。

2007年10月青岛啤酒公司开始新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三大中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

青岛啤酒公司的一位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。这次组织变革将“致力于全公司整体一致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。这位不愿具名的总部高管

表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续。核心是强调整体一致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。” 资料来源：中国人力资源网，有删节 思考：

1．青岛啤酒股份有限公司的组织结构经历了几次大的变革？ 2．青岛啤酒公司由分权转向集权的新一轮组织变革基于何种考虑？

二、某跨国制药公司的组织结构调整

这是一家总部设在美国、制造各式药品的多国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设臵和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员（从销售额看是最大的一个分部），设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员。这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和协调，但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较大、业务特殊，实际上拥有与地区分部相同的地位。这家制药公司中，介于分（子）公司和总公司之间的管理层次有2层，共450名职员。

由于需求层次上的差别，发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病”药，发达国家分部侧重于老年保健药品和抗“富贵病”药。为了更好地组织新产品开发，另外还鉴于日本子公司原有的特殊地位，现明确将其从分部中独立出来，直接向国际部报告工作及接受控制。

在分部组建方式作这样改变的同时，分部的管理职能相应从以控制为主转变为参谋和服务。配合这种职能转变，分部的管理人员只配备有制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税务等方面的一些专家、经理和秘书人员。

为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案，这家跨国制药公司共投资了800万美元，并花费了相当一段的时间来修改原工作程序及培养管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解雇人员加以安臵。

该方案实施的结果，使分（子）公司拥有了较大的经营自主权，增强了经理人员的全面管理能力，并促进了他们创新的精神。

以这种方式改组组织结构还被实践证明为对这家公司当时存在的两大问题作出了有效

的反应：管理人员（主要是分部一级的）精减38％，使国际业务管理费用大大降低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的是，这家公司投入组织结构改组的800万美元费用，仅在不到两年的时间内就全部收回了。

资料来源：摘自《哈佛商学院案例教程》，有删节

问题分析：

l．这家跨国制药公司是否需要对其整个组织结构进行调整？如何进行调整？

2．日本子公司的组织结构调整产生了什么效果？是否还有其他更好的组织结构调整方案?

第十一章 组织运行

一、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化

三株曾是中国民营企业的一个奇迹。1994年，三株实业有限公司成立，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到1.25亿元，1996年销售收入达到80亿元。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到600多个。在县、乡、镇有2000多个办事处，各级行销人员总共超过15万人。1997年销售收入下滑了10亿元，原计划300亿元仅实现70亿元。1998年市场开始瘫痪，1999年，两百多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭，三株几乎是从业界消失了。

三株由生到盛，仅仅用了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汉寿县的一场官司给拖垮了。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。

三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷：

1、“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模

式，在1996年已暴露出严重的不适应，1997年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。

2、组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司的组织架构，实行的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其它中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不闻，视而不见。

3、组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有18个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于国家军委。中有各省市场前线指挥部，相当于前敌委。在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党代表，任职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的。下有基层作战单位，基层网点执行经理为连长。但这种军事化的管理也无法给三株带来效率，吴炳新亲自批示的报告，并且电告副总裁速办，结果在中间被卡住，理由是手续不全，延误时间十多天，导致良机丧失。

4、单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、作广告，发发货，职能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面作，钱交由他们花。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任，上岗4个月，他还不认识。尤其是一些中间层次的管理人员，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。放权以后，没有明晰的责任限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人负，工作没人干。有个子公司经理公开说，“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主办懒。”

5、干部终身制，能上不能下。三株自己的员工也讲，“我们不是国有企业，但比国有企业还国有企业。有些干部低能，在一个单位混不下去了，再换个一个单位照样当官。”

组织架构和运行不规范的问题，也不只是像三株这样的公司存在，国内众多企业都存在，只是在程度轻重上有别罢了。从这个意义上讲，通过一定的科学方法，规范企业的组织架构和运行，相对企业而言，也就直接是关乎企业兴衰存亡的大事。

资料来源：HR精英博客，2008-7-4．

思考：

1．导致三株集团走向失败的最关键原因是什么？ 2．如何建立有效的组织运行机制？

二、唐僧团队的组织协调

吴承恩的文学名著《西游记》以唐僧西天取经为故事线索，不仅塑造了唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚等中国人家喻户晓的富有个性的任务形象，而且展示了一个团队组织协调的经典。

唐僧为了完成西天取经的任务，先后收孙悟空、猪八戒、沙和尚为徒，一路降妖除魔，直达西天。从组织理论的角度看，我们可以把唐僧师徒四人的组合看成一个项目团队，其中唐僧是项目经理，孙悟空是技术核心，猪八戒和沙和尚是普通团员，这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思。唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的决不罢休，有很得上司的赏识和支持（直接得到唐太宗的任命，既得袈裟又给金碗，还得到以观音为首的各路神仙的支持和帮助）。沙和尚言语不躲，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，好像留在团队里没有什么用处，其实因为他性格开朗，能够接受任何批评二毫无负担压力，在项目组中承担了润滑剂的作用。最关键的还是孙悟空，他的性格极为任性，回想他那大闹天宫的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里的，但是取经项目要想成功实在少不了这个人，只好采用一些手段来收复他。首先把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；光收买他的人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取经完后高升正牌仙人）；为了让项目经理可以直接控制他，给他戴个紧箍咒，不听话就念咒惩罚他。但是，孙悟空毕竟是神人，承担了取经项目中的斩妖除魔的绝大多数重要任务，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了。猪八戒是个乐天派，任何职责都不会放在心上。在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，戏弄猪八戒就成了孙悟空排除心中郁闷的最佳方式。

在取经项目实施的过程中，除了团队成员的艰辛劳动外，还善于利用外部的资源，只要

碰到难题，孙克文就立即向领导（观音）汇报，或者通过各种关系，找来各路神仙（从哪吒到如来）帮忙，来解决各种难题。 问题分析:

1．文中所提的各个人物手中持有的权力状况如何？ 2．唐僧如何利用有效工具来进行团队协调？

第十二章 领 导

一、院长应该是谁

某设计院是一所拥有500多名工程技术人员、历史较长的大型设计单位。设计院的某一研究室 有15位成员，室主任老张是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。老张知识渊博，为人正派，深受室内同事的爱戴，在室里享有极高的威信，在他的带领下，室里同志团结协作，这个室的工作多次受到院部的表扬和嘉奖。不久，老张被调到市开发区一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备的工作去了。因此，该室主任一职暂告空缺，亟待填补。大家认为，新任室主任应从内部选拔，究竟由哪一位担任呢？室内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工45岁，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多来，设计工作一直很出色，他主持的设计项目中有三项已获得轻工部部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同事，能主动与大家协作，多次成功地组织攻关项目。室内同事认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，曾对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们同时调来本院，平时来往密切，这一点是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已 54岁了，来本院工作已近?30?年，业务能力尚可，但没有什么创造性。从不与人争吵，是位有名的“老好人”。但他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是“听话”的人，但这些却在室内引起不少人的非议。在此期间，李工和刘工的工作表现得特别出色，对室里的同事特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既往地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要

升官了，升官后定要请大家吃一顿啊！”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。”

一周后，院里任命刘工为室主任。这在研究室里内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的则多表示：“不可理解，不可思议！”

过了没几天，院长把刘工召去，布臵给室里一项为某省设计一家中型造纸厂的任务。该厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的。老刘思索良久才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但还有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想只有你才能担此任了！”老王不加思索地说：“刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧！”老刘脸有难色地说：“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决„„”老王也不客气地说：“那么，老刘，那就只好劳您老兄自己了，您身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。

几天后，老刘召开室里全体员工会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程中都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译„„”这时人们不禁哗然。几个青年业务尖子再也按捺不住了，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工业务能力最强，英语没话说的，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇„„”老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去。接连二三日，王工和几位较年青的业务尖子均告病未来上班。待到王工和几个青年的业务尖子来上班时，刘主任要院长来到了室内，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头就大声批评：“你们也真不像样，都一起生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月的奖金„”不等院长说完，王工第一个站起来说：院长，不用扣奖金了，工资

我都不要了，这是我的辞职报告„„”紧接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他们在那里心情愉快，一个月的收人比原来高出三倍多，他们搞出了几项设计，还使这个设计院原二室望尘莫及呢！

资料来源：郑绍廉、胡君辰．人力资源开发与管理．复旦大学出版社，1995． 思考：

1．请分析该设计院院长选聘领导干部的标准。

2．如果你是该设计院的院长，你将选择谁为该院二室的主任？为什么？ 3．根据案例，你认为该设计院院长的领导风格是什么? 4．如果你是老刘，你打算怎样去做好室里的领导？

二、王嘉廉：领导精英的人

1998年5月13日，“北京高新技术产业周“拉开帷幕。会上，美国CA有限公司和日本富士通有限公司联合宣布，共同推出二者合作开发的中文版Jasmine。这是两家高科技领域内的精英公司，实力相当雄厚。CA是年营业额达45亿美元的世界商用软件界翅楚；富士通是年销售额逾360亿美元的信息技术产业巨人。二者联袂亮相，自然给会议带来不小的轰动。然而，这其中更为引人关注并为新闻界所追逐的，却是一位以往在国内并不声名显赫的美藉华人——王嘉廉先生。

如果用业绩来衡量，王嘉廉应在当今最成功的企业家之列，而且成就非凡。1976年，王嘉廉抱着“技术必须服务于商业“的信念，赤手空拳与三位员工创建了CA公司。21年后，CA已成为在43个国家拥有11000名员工，市场资本近300亿美元，年营业额达45亿美元的软件王国。CA曾被美国《财富》杂志评为美国最有价值的100家公司之一。他的成功，让羁旅异乡的华人感到骄傲，象80年代叱咤美国电脑界的王安一样，王嘉廉在办高技术企业上的非凡成就，证明了华人在海外除了开饭店、洗衣房外，在其它事情上也能超人出众。 从白手起家到缔造出年营业额高达45亿美元的软件公司，CA的实力与潜力为公众所称道。虽说不能完全用金钱来衡量一个人的价值与成就，但45亿美元这如天文的数字，又怎能不叫人赞叹王嘉廉的才能与聪慧，不对他成功背后的原因与动力感到好奇。

一个成功企业的成长过程，是一个渐渐形成自身独有风格的过程。而这一风格，又往往与领导者的作风与独特的领导方式有着最直接的联系。

王嘉廉的个性非常突出，有着过人的精力，动作麻利，工作效率高，说话心直口快不拐弯抹角。因而也就有了“积极进取“、”坚定不移“、”温和“、”桀骜不驯“、”激情“、”

冷静“、”斗志高昂“等描述他的词汇不断在众多报刊上出现。美国广播公司曾标榜他是”具独创性、最有效率的主管之一“。他领航的CA如同一台高速运转而又井然有序的大机器，又象一个温情和睦、充满活力的大家庭。

王嘉廉最讨厌也最怕官僚系统，视其为腐蚀人心、摧毁企业的罪魁祸首，因而在他身上，你看不到老板架子。他要员工有话直说，有困难直接找他。为了破除官僚系统，CA公司每年四月有一次“大地震“——人事组织的变动。你今年在某一部门工作，明年就会被调到另一个部门工作，今年你在这个国家任职，明年又会被换到另一个国家。这种岗位的互换制，不仅使员工总是在面对挑战的环境中自我成长、成为精英，更重要的在于激发出员工个人的潜能与才智，使他们自觉地体会到团队精神和整体表现才是把握成功的关键。

王嘉廉建立的CA，是一个没有等级观念的公司，这里的工作方式是追求高效而不是拘于形式。CA的每一个部门都有自主权，做决策可以直通最高主管而无需浪费在写报告上。象许多大公司一样，CA也有大大小小开不完的主管会议。但这些会议并非是例行或事先安排好的，而是根据实际需要随时召开。在CA的一次重要会议现场，看到的是在其它公司看不到的情景：一大群高级主管正准备开会，有些人手持咖啡、早点；有些人交头接耳；有的人忙着把笔记本电脑连接在大电视屏幕上。这里没有传统和正规的会议规则，会议的气氛时而轻松，时而激烈。他们可以声嘶力竭地争论，毫无忌惮地彼此交换意见，在碰到意见不同时，任何人都可以打断董事长、上司的话而不会被视为冒犯。讨论的过程不是单向的，王嘉廉的话亦不会被员工奉为圣旨。双方一来一往的激辩，其他人有不同的意见也不时的切入，没有所谓的发言次序。这种介于“正经“与”不正经“之间的沟通方式，刺激了大家的参与感、强化了每个人的思考能力。两个多小时的会议上，只有嗓门提高的声音，却见不到有人打盹儿、打哈欠，而王嘉廉不时冒出的幽默比喻，更是动不动让大家笑得人仰马翻。于是，一个生硬的电脑议题便在轻松与活泼的气氛中，得出了一个共识，找出了一个完善的解决方案，而这一方案很可能会给CA增添一大笔收益。

王嘉廉把今日CA的成功归功于公司大量的出色人才。然而在软件界，聪慧的一流人才俯拾即得，无人不想坐立山头。能够把这些聪明过人的人吸引在一起共同为CA效力，这本身就是一件难度很高又很能说明问题的事情。难怪有人说，王嘉廉不仅自身是一个了不起的人才，而且还是一块能吸引人才的强力“磁石“。

王嘉廉提拔人才不看重学位，而是看他的工作热诚与能力。他认为拥有硕士学位或名校出身者，并不一定就是最适合在CA工作的人，学校教的东西并不等于实际。CA最迫切需要的是具有自发精神、不畏挑战而又善于因地制宜的人。CA最重要的哲学之一是：“有失败的

权力”。王嘉廉告诉员工，犯错误没有关系，但谁都没有权力掩饰过失，因而相互指责、推卸责任的现象不会在CA出现。员工敢于冒险、独立思考、不怕发表自己的看法，每一个人都不会忙着掩饰自己的过失，这是CA和许多大公司不同的地方。“我们并不比其他公司的人聪明，但不同的是，我们节省下许多相互指责的时间来从错误中学到教训，不断成长。在CA工作的人，多是自动自发，希望共同为CA闯出一番天地的人。”王嘉廉以此为傲。 在美国电脑界大公司工作，员工们能得到很高的薪金待遇，而CA给员工的薪金报酬甚至比世界头号电脑公司IBM还高出三分之一。“你必须给予他们报偿，而且重重地报偿他们。当你找到一个全心投入的工作者时，付他两倍的代价，因为他可以顶三个人的工作。”在CA总部大楼内，甚至设有第一流的幼儿园、篮球场、健身房等福利设施。王嘉廉认为，尽可能的向员工提供丰厚的薪金与福利待遇，是CA一直在努力做的，因为只有为员工提供一个轻松愉快、毫无压力的“大家庭”式的温馨环境，才能激励他们热爱公司，并以主人翁的态度对待工作。在美国的大公司中，CA这种以人为本的企业文化，使人感到是中国文化传统的影响，因而有人称CA公司是“颇具东方色彩的西方公司。”

尽管在规模与待遇上CA颇显大公司实力，但在经营上却把自己当小公司来经营，这是他们一直努力保持的心态。“因为一旦你将自己视为大公司，你就会失去工作的积极性与乐趣，因而尽管我们的确是电脑软件界规模最大的公司之一，但在思考及工作的方式上，都是以小公司为基准的”。王嘉廉说。

成功绝不是偶然的，大凡成功的人比未成功的人还勤勉努力。但对此，王嘉廉却有着不同于一般人的理解：“我不象人想象中的有很大的工作压力。对我来说，工作如同游戏，已成为我生命的一部分。”他说。热爱自己的工作，因而繁忙的工作也就变成了自己兴趣所致的“努力游戏”。成功只是对这种努力绩效的一种印证，而由努力中得来的愉快与乐趣，才是对生命的回报。

资料来源：和丕禅．现代企业经营管理案例．高等教育出版社，2003．

问题分析：

1．请概括王嘉廉的领导风格。

2．王嘉廉的领导风格对于他的成功有什么作用？

3．如果把王嘉廉的领导风格与领导方式直接移植到浙江温州的打火机厂，可能会产生什么结果？为什么？

4．王嘉廉最值得企业管理者学习的是哪一点？为什么？

第十三章 激励

一、 联想集团的多跑道、多层次激励机制

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司中要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的：那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

资料来源：http://manage.org.cn．2005．10．5．

思考：

1． 联想集团激励机制有什么特点？ 2． 联想集团激励机制给你的启示是什么？

二、成功源于科学的激励方法——巴斯夫公司激励员工的五项原则

如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。

巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：

1、 职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用\"委任状\"，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 2、论功行赏

每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。

巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。

3 通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才

除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。

3． 不断改善工作环境和安全条件

一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。

巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低

的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。

4． 实行抱合作态度的领导方法

巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。

在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人解决。

巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单的表达出来，那就是\"多赞扬，少责备\"。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最\"优秀\"的雇员当然是什么事情也不做的人了。

巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。

资料来源： 本案例转引自http://www.beidabiz.com

问题分析：

1．试分析巴斯夫公司的五项激励原则起到的作用（请结合有关激励理论）。

2．巴斯夫公司的“抱合作态度的领导方法”，给公司带来了很高的效益。你认为在中国企业中能有效的实行吗？请阐述。

第十四章 管理绩效改进

一、CQ钢铁股份有限公司管理人员绩效评价体系

如何对管理人员的工作绩效进行评价一直是CQ钢铁股份有限公司的一个工作难点。管

理人员的工作性质决定了决策性工作多，事务性工作少；不可量化的工作多，可量化的工作少，这大大增加了对管理人员的管理绩效评价难度。CQ钢铁股份有限公司管理人员绩效评价体系由指标体系、自我小结等几部分组成。

一、指标体系

对管理人员绩效实行按月“量化指标”来评价，其中指标包括“月重点指标”、“专业指标”和“通用指标”等。

年度经营指标是依据目标管理的原理将企业年度目标层层分解，最终以量化的指标值落实到每位管理人员岗位上。指标中的成本、利润、产量、质量、资金占用等项，占绝对优势比列。

月重点指标是为保证企业年度整体目标的实现，对年初难以预见的或根据市场的突发性变化确定的当月重点、难点（包括生产、技术、经营、管理等方面）工作，并以分值形式量化为各岗位的指标。这种月重点指标的考评具有动态性，它与静态性指标相结合，大大强化了激励约束机制作用，对公司生产经营实现战略性的突破具有重要的促进作用。

专业化指标根据每个工作岗位的管理职责和权限确定其专业管理内容及要求，并以分值形式量化指标。这类指标的特点体现了岗位的个性要求，专业性较强。

通用指标是每位职工都必须遵守的基本行为规范、职业道德要求，并以分值形式量化的指标。这类指标是企业对所有职工的共同要求。

功过记载是每一位职工绩效评价的重要内容，它适时地记载职工在各项工作中受奖情况和接受处罚的事实。

二、自我小结

管理人员在绩效评价的基础上推行“月工作自我小结”。管理人员人手一册《月工作自我小结》，对当月的工作绩效进行自我小结。这种自我小结既做到了业绩优劣的自我评价，又培养了职工在工作实践中不断总结提高的能力，还通过上级主管领导阅批小结，实现信息双向交流，沟通畅达，有利于工作的有效开展，培养团队精神。

资料来源：张德．人力资源开发与管理案列精选．清华大学出版社，2002．

思考：

1． CQ钢铁股份有限公司管理人员绩效评价体系有何特点？ 2． 你认为对管理人员绩效进行评价重要吗？为什么？

二、海盐衬衫厂

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放

之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破大锅饭提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇象过去那样认真思考经营管理问题。

1984年、中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在\"全国衬衫评选会\"上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。

步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。

在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。

1986年、海盐厂帐上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生倍偿创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

资料来源：吴照云等．管理学经．济管理出版社，2000．

问题分析：

1．在管理绩效评价方面，该案例反映了什么问题？ 2．该案例给管理者的启示是什么？