中国石化成品油销售战略的研究

进修班综合论文

中国石化成品油销售战略的研究

作者: 陆俊跃

单位: 扬巴公司 学号: ******

内容提要

成品油的销售一直处于石油石化行业市场竞争的最前沿，也直接关系到国家石油石化行业的生存和发展。随着经济全球化的趋势，我国正在逐步放开国内成品油市场，这意味着中国石化正直接面临国际成品油市场竞争。面对新的形势，要使自己立于不败之地，必须着力于推进成品油流通的现代化，建立现代营销体系，这些是提高中国石化竞争力、迎接挑战的当务之急。

本文从中国石化成品油销售的视角出发，引用相关数据，基于中国石化成品油销售的发展现状，对此与国外大公司存在的差距，分析中国石化成品油营销渠道存在的问题。

为了建立中国石化的成品油现代营销渠道体系，提高企业竞争力，本文运用了市场营销理论，探讨了影响中石化成品油营销的因素，包括顾客需求、市场风险、企业环境、竞争对手、产品特性等，从营销渠道的目标确定、结构选择、发展重点等几个方面提出了建立成品油营销渠道的发展构想，研究了在现代流通方式下，提出实行连锁经营、建立配送体系、发展渠道终端的方法与步骤。

关键词:中国石化，成品油，营销渠道

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目 录

1 引言·········································································································································································· 3

1.1 问题的提出···························································································································································3 1.2 研究目的·································································································································································3 1.3 研究方法及论文结构·································································································································· 4 2 营销渠道相关理论和概念··············································································································4 2.1 渠道理论·································································································································································4 2.2 渠道结构·································································································································································6 2.3 渠道管理·································································································································································7 3 中国石化成品油营销渠道现状及问题········································································· 8 3.1 中国石化成品油销售业务······················································································································8 3.2 营销渠道构成··················································································································································· 9 3.3 中国石化成品油营销渠道分析··········································································································11 4 中国石化成品油营销渠道设计····························································································· 12 4.1 中国石化成品油营销战略····················································································································13 4.2 确定渠道布局的目标································································································································13 4.3 建立营销渠道框架····································································································································· 18 5 中国石化成品油营销渠道建设····························································································· 18 5.1 连锁经营······························································································································································18 5.2 健全配送体系·················································································································································20 5.3 发展渠道终端················································································································································· 22 6 结论·········································································································································································· 22

参考文献····································································································································································· 23

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1 引 言

1.1 问题的提出

中国是石油生产和消费的大国，石油、石化行业是国民经济的支柱产业，增强其竞争能力对我国经济发展和经济安全具有重要意义。从国际发展经验和趋势看，成品油(即汽油、柴油、煤油等油品的总称)的销售服务不仅是加强企业市场竞争的重要手段，也是增强整个产业竞争力的重要内容。因此，采用新的管理方式与技术，积极推进成品油流通的现代化，是提高中国石化整体竞争能力的紧迫任务。中国石化下属的企业目前基本分为三大部分：上游部分为采油和勘探，中游部分为炼油与化工，下游为成品油销售；三大部分又采取各自经营核算，即油田将所采原油出售给炼化企业，炼化企业又将炼就的成品油出售给销售企业，最后由销售企业的销售网络出售给社会用户并最后实现利润。从上述供应链中可以看到：下游的销售利润是上、中游利润的最后体现。成品油的销售是石油行业市场竞争的最前沿，其成功与否，不仅关系到炼油企业的兴衰，对于上中下游一体化的中国石化而言，更是重中之重。

跨国石油公司的全球化市场战略以及这些公司在成品油营销渠道中比较先进的管理方式与技术，给开放后的国内成品油市场带来了巨大的压力。由于长期的计划经济体制，中国石化成品油流通企业与国外石油公司相比，不论在流通体制、管理思想、经营方式等方面，以及采用现代化的管理技术方面都存在较大的差距。面对新的形势，要使自己立于不败之地，必须着力于推进成品油流通的现代化，建立产供销一体化的物流配送和连锁经营销售网络，建立现代营销体系，这些是推动都是中国石化成品油流通现代化建设的当务之急。

1.2 研究目的

中国石化股份有限公司是一家致力于石油、天然气的勘探和开采，石油产品的炼制与销售，化工产品的生产与销售的上、中、下游一体化的能源化工公司。公司的主要有形资产集中于中国的东部和南部(辖区市场)，这一地区也是中国经济增长最快的区域。根据二零零四年的营业额，中国石化是中国最大的上市公司。其主营业务包括石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工产品的生产与销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。中国石化是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售）生产商和供应商，是中国最大的主要石化产品生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商。面对竞争日益激烈的国内成品油市场，作为特大型国有企业的中国石化应该如何应对？本文研究的目的在于以现代营

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销渠道理论为指导，结合国外成品油营销的成功经验，系统分析中国石化成品油营销企业的内外环境，解决存在的问题，提出建立成品油营销渠道的对策及实施方案，提高中国石化在成品油市场中的竞争力。

1.3 研究方法及论文结构

本文主要采用历史分析法进行分析。目前国际上的跨国石化集团在100年来的经营中，不但积累了相当的物质财富，同时建立起了完善的管理和经营思想。特别最近50年，国外跨国公司面对客户和市场的新的要求，建立起了新的营销渠道管理系统。毫无疑问，我们可以借鉴国外先进经验，为我国石化企业的发展提供经验，较少我们失败的风险。同时，国外企业的经验在我国并不能全盘照搬，应该根据我国石化市场的消费特点进行分析，形成我们自己的销售渠道管理思想。

本文内容主要分三大部分。第一部分，主要介绍中国石化成品油营销渠道的现状和其中存在的问题；第二部分，提出中国石化营销渠道网络发展的构想；第三部分，中国石化成品油营销渠道改革及创新的实施方案。

2 营销渠道相关理论和概念

2.1 渠道理论

营销渠道，也叫销售渠道或分销渠道，是指产品从生产者转移到使用者所经过的途径，如图2-1所示。肯迪夫与斯蒂尔说:“当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径便是销售渠道”。而美国著名的营销学教授菲力普.科特勒博士认为:“一个分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移所有权所经过的途径”。我国的营销学者对渠道也有自己的研究。有的学者认为:“销售渠道是指某种商品或劳务从生产者向消费者转移过程中曾取得这种商品或劳务的所有权，或帮助转移所有权的所有企业和个人，即商品所有权转移过程中所经各环节中间商连接起来所形成的通路。

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生 产 者 （企 业） 产 品 消费者 （使用者） 产品 中 间 商 产品

图2.1 营销渠道概念

销售渠道将生产者与购买者连接起来，它的存在提供了实现组织战略的必要手段。所以，渠道应为客户创造价值，否则，就必将损害供应商创造的价值，甚至可能威胁到双方竞争力。可以说，营销渠道是企业营销战略不可缺少的重要战略资源。但同时营销渠道又是一个开放的系统，每个企业必须根据自己的营销战略，整合自身优势资源，不断调整战术，主动适应快速变化的环境，并且寻找和把握环境机会，积极回避环境威胁与挑战，从而实现企业的营销目标与战略。因此，渠道演变就是渠道中各组织对渠道内外部环境中的经济技术和社会政治力量不断调整和适应的结果。

对于新旧交替时期的中国企业，渠道问题是每一个希望寻求生存与发展的企业感到十分困惑但又必须要考虑解决的问题。这主要是因为以下三方面原因造成：在计划经济时期，我国建立了相对完善的产品分配渠道，但他们都控制在政府的行政范围内，作为企业并不能真正拥有和驾驭现在，中国进入了市场经济时期，经济环境和市场环境都发生了重大变化，原来的渠道现在正逐渐被淘汰和调整，而新的渠道力量又未形成，如果企业要自建渠道，也不可能在短期内实现。这种渠道的新旧交替状态在某种程度上也就决定了国内渠道系统问题较多；企业必须要建立营销渠道，只有这样，才可能将产品分销到消费者手中，实现商品价值。对于经济尚不发达，地理幅员辽阔，人口分布跨度较大的中国而言，他们尤其需要依靠各种不同的营销渠道力量来为自己的企业经营服务。然而，中国的企业却又缺乏相关的理论，更缺乏自建渠道的必要认识与经验。在这种情况下盲目建立的渠道成本过高，窜货事件经常发生，渠道体系动荡，双方的长期利益都得不到有效地保障；由于中国企业自身没有建立营销渠道的经验与理论认识，所以部分企业过分依赖中间商，却又不能与之建立长期

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的战略同盟关系，从而导致企业对市场不能很好地把握，影响了企业的市场生存与进一步拓展，同时也无法给中间商带来良好的经营业绩，而这又将引起双方关系的进一步紧张，导致恶性循环。

2.2 渠道结构

渠道分销作为企业所有权和产品实体从生产领域向流通领域转移所经过的通道，由所有参与产品转移的组织和个人组成。包括生产商、批发商、零售商及代理商等，甚至还包括消费者。而根据是否使用中间商及中间商的个数，我们可以划分出不同的渠道结构，如图2.2所示。

图2.2 营销渠道结构

生 产 制 造 商 代 理 商 批发商或代理商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 最 终 消 费 者 批 发 商

渠道分销的结构可以简单地划分为两大类:直接营销渠道和间接营销渠道。直接营销渠道即不经过中间层次的分销机构，由生产厂家将产品直接转移到消费者手中，又叫零层渠道。间接营销渠道即产品经过一个或几个中间分销机构传递到消费者手中。为了更清楚的反映一个企业的营销渠道结构，或者为了设计一个更好的渠道结构。有必要了解几个渠道概念:渠道层次，渠道长度，渠道宽度，渠道深度。

所谓渠道层次，即指渠道中各种类型的中间机构的个数。有几种中间商的渠道就有几个层次。渠道层级越多，中间传递的过程就越复杂，渠道成本费用相对就较高。

渠道长度，指产品在营销渠道流动过程中所经过的层次数。产品在营销渠道中经过的中间商(层次)越多，营销渠道越长。渠道长度的确定要看视具体产品及市场环境等方面因素。

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渠道宽度是指企业的营销渠道体系中所使用的不同结构的营销渠道的种类数。企业所面对的目标市场具有一定的差异性和多样性，这也就决定了它要采用不同结构的渠道类型，以更好满足顾客需求。

渠道深度指在营销渠道中某个层次上所选用的中间商个数的多少。它分为独家分销，密集分销和选择性分销，针对不同的区域市场特性、产品生命周期以及企业当时的市场策略，可以选择不同的渠道分销策略。

2.3 渠道管理

企业大都希望能够完全控制与管理渠道的各个环节，让销售目标与指令很好地被层层下达与执行，并使渠道成员都能构筑成一个灵敏的市场信息反馈系统以便企业随时了解市场动向就是为了保证在渠道内建立起这么一种反馈系统，让渠道良性高效地运行，而在企业渠道成员的选择，激励评价，冲突管理以及渠道调整优化等方面进行规划和设计的过程。 2.3.1 渠道成员选择

企业设计的渠道系统无论多么先进合理，如果没有足够数量的合格中间商去执行渠道功能，那么，这种渠道也只是空中楼阁。所以，为了营销渠道有效运行和企业营销目标顺利实现，企业积极寻找和选择中间商具有重要意义。一般而言，企业都会设立许多标准，这些标准包括经营历史、经营能力、财务状况、社会信誉、经营产品范围及库存能力等。 2.3.2 渠道成员激励

由于渠道成员大多是相互独立的实体，所以，如何调动他们的积极性，为企业渠道目标的实现服务就显得尤为重要。现在许多企业也认识到要对中间商进行激励，使其行为与企业发展的目标和战略相统一。一般而言，对中间商的激励可以通过制订一些交易性条件加以考虑，但是为了便于对中间商的控制与监督，制订一些非交易性的补充激励条款也非常必要，并为大多数企业所采用。近年来，许多企业又采用分销规划的激励手段使渠道关系进一步密切。所谓分销规划指生产企业在市场营销部下面分设一个分销关系规划处，建立一个有计划的、实行专业管理的垂直营销系统，把制造商需求与经销商需求结合起来，帮助其以最佳的方式经营。 2.3.3 渠道成员评价

企业对选择的中间商都有一定的要求。比如销售额，销售增长率，存货水平，付款条件，促销水平，服务能力等，这些条件便成为企业评价渠道成员的重要标准。企业通过对这些标准完成率的检查便可以知道中间商对标准的执行情况，并针对性地加以处理。但这些标准都是从渠道成员的角度来衡量的，本文想引入财务测算模型，从企业投资回报的角度来对渠道成员的业绩表现进行评价。

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2.3.4 渠道调整

营销渠道运行一段时间后，由于企业经营环境，或者企业战略目标的变化，企业原先所选择的渠道成员或者渠道结构不能完全适应企业的要求，此时，对营销渠道进行调整就不可避免。但是，考虑到渠M律守的高昂成本以及渠道改变的敏感性，在对渠道成员进行调整时一定要考虑到其他中间商以及竞争对手的情况，以免给渠道体系带来震荡。至于选择全新的营销渠道则是渠道调整中难度最大，风险最高的一项决策，因此，企业更应该进行详细的调研论证。首先，要明确其渠道体系是否处于均衡状态。均衡状态指渠道不会因为任务的结构或功能上的改变而使企业利益受损的状态:所谓结构变化指渠道上某些中间商层次的增减;所谓功能变化指渠道成员间某项或几项任务的重新分派。当某一渠道处于非均衡状态时，也正是到了应予以改进和修正的时候。

3 中国石化成品油营销渠道现状及问题

3.1 中国石化成品油销售业务

3.1.1 市场区域

中国石化股份有限公司的辖区内市场包括华北、华东、中南、西南地区的19个省、自治区、直辖市，其中9个省名列国内人均国民生产总值前十位，是中国石化成品油主要市场。中国石化股份有限公司成品油的销售还辐射到东北、西北、川渝等11个省区市，已成为中国石化成品油销售的重要组成部分。同时，中国石化还在香港特别行政区中标5座加油站,目前开始运营。 3.1.2 成品油分销概况

中国石化主要市场（辖区内市场）潜力很大，成品油的销售在主要市场占据绝对优势，在辖区外市场也占有一席之地，而且上升迅猛。2004年的统计结果，中国石化主要市场消费量占全国消费量的比例在72%左右，经营量占全国消费量的比例在60.23%左右，占中国石化主要市场消费量的比例在83.65%左右；成品油零售量占中国石化主要市场零售消费量的70%左右，与2003年同比增长1个百分点。2004年成品油国内总经销量达到9459万吨，同比增长24.59%，其中零售量同比增长37.07%。根据2005年前三个季度情况，预计2005年全年国内成品油销售量将达到1.02亿吨，其中零售量5750万吨，直销量2250万吨。加油站效率不断提高，2004年年均单站加油量突破2000吨/站，同比增长18.8%。成品油零售、直销量占中国石化国内总经销量的77.07%，同比增加5.67个百分点。2004年中国石化下属国际事业有限公司根据市场需求，合理安排出口，全年成品油出口351.56万吨。2004年，油品销售事业部经营收益人民币147亿元，比2003年增长23.2%1，如表3.1所示。

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中国石油化工股份有限公司，《中国石油化工股份有限公司二零零四年年度报告》，2005.3

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表3.1 中国石化营销及分销营运情况

2004年 2003年 2002年 2004较2003同比变动（%） 国内成品油总94.59 销量（百万吨） 其中：零售量 53.25 （百万吨） 直销量（百万19.65 吨） 批发量（百万21.69 吨） 单站年均加油2003 量（吨／站） 中国石化品牌30063 加油站总数（座） 其中：自营加26581 油站数（座） 特许经营加油3482 站数（座） 零售量占国内56.3 总销量的比例(%) 75.92 70.09 24.59 38.85 15.33 21.74 1686 34.73 12.63 22.73 1560 37.07 28.18 -0.23 18.8 30242 28127 -0.6 24506 24000 8.5 5736 51.2 4127 49.6 -39.3 增加5.1个百分点 来源：《中国石油化工股份有限公司二零零四年年度报告》 3.2 营销渠道构成

成品油营销渠道模式可分为：公司型、松散型、契约型、管理型、共生型及混合型等多种组织形式。这些成品油营销网络模式各具特性，它们最基本区别在渠道成员的相互关系和协作的密切程度，以及为达到这种协作程度而设立的渠道成员的组织方式。公司型营销渠道模式的优势是：强大的市场控制力，品牌、服务、购销的统一化，接近终端客户，摆脱大零售商的控制2。

中国石化销售有限公司负责中国石化成品油(汽油、煤油、柴油、重油)及其他石油化工产品(润滑油、液化气、石蜡、沥青等)的销售管理业务。中国石化销售有限公司营销渠道属于公司型营销网络模式，该模式是几种营销渠道模

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温宏建，我国企业典型营销渠道策略分析，《首都经济贸易大学学报》， 2002年第6期，p.45~46

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式中，网络成员的相互关系和协作程度最密切的一种，是中国石化以产权为纽带，通过成品油销售企业内部的管理组织及管理制度建立起来。

从组织纵向来看，中国石化销售公司组织结构的构成分为五层，即中国石化销售公司(总部)、大区公司、省市(直辖市)公司、地市公司和县公司。销售公司总部负责集团公司成品油及其他石油产品的配置和营销管理。大区公司代表总部对本辖区的成品油配置和分销进行管理。省公司负责本省区的成品油及其它石油产品的经营、管理。

销售公司总部主要负责做好成品油及其它石油产品全国市场需求预测和分析，根据需求向集团公司提报和落实下年度供需总量平衡计划。做好成品油资源管理、编制并落实成品油配置计划、购销调运及安全管理、成品油价格管理、财务经营目标管理、规划投资管理、信息管理等业务工作。

大区公司主要负责本地区市场需求预测，成品油配置计划的编制、落实、协调、落实炼厂给客户的发货计划，购销调运及安全管理，炼厂供应省公司的成品油结算，系统外资源收购，专项成品油销售和信息管理等。

省公司主要负责本地区市场需求预测，编制成品油需求计划，落实配置计划，购销调运及安全管理，系统外资源收购管理，油品库存管理，信息管理，成品油及其他石油产品的销售管理和营销等业务。

地市公司(县公司)负责本地区市场需求预测，成品油需求计划编制，配置计划落实，购销调运及安全管理，系统外资源收购，油品库存管理，成品油及其他石油产品的批发和零售等业务，如图3.1所示。

从组织横向来看，中国石化成品油销售网络主要由两大部分构成。一是石化股份公司的全资子公司——中国石化销售有限公司及下属大区分公司，承担着石化股份公司成品油资源的统一平衡、运输协调和对19个省级石油分公司以及专项用户的成品油供应任务；二是19个省级石油分公司及其下属的地、市、县分公司组成的销售网络。这些公司原来是属于地方政府的企业，在1998年的国家石油石化行业改组中，中石化通过兼并、合并等资本经营方式，将它们纳入自己的销售体系3。

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严绪朝，《中国石油大重组》，北京：石油工业出版社，1998.12

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中国石油 地方炼厂 省市石油公司 图3.1 中国石化成品油渠道简图

炼油事业部 销 售 公 司 出 口 中国石化集团 专 项 其 他 批 发 零 售

中国石化拥有完善的成品油储运设施。截止2004年12月31日，拥有油库558座，库容1300万立方米；铁路专用线284393米，接卸车位6482个；成品油码头299座，总吨位80万吨；油轮201艘，总吨位9.9万吨；铁路运油罐车125节，总容量0.63万吨；公路运油罐车4614个，总容量3.2万吨；拥有加油站30063座，其中特许加盟加油站3482座。

中国石化成品油销售企业的成品油(主要是汽油、柴油、航空煤油)营销渠道由三大部分构成：一是通过销售企业的批发中心(油库)，向社会用户和独立零售商供应成品油，占营销业务的23%；二是通过销售企业的零售网络(加油站、石油商店、农村网点)向社会供应成品油，占营销业务的56%；三是向大型最终用户直接销售的成品油，占营销业务的21%。

3.3 中国石化成品油营销渠道分析

3.3.1 现状分析

目前国内成品油零售业的经营管理水平只相当于国内其他商品零售业90年代中期的水平。相比之下，国外成品油销售行业已广泛采用了连锁经营、配送制等现代化的流通组织形式和经营方式，成品油零售和配送采用了专业化、标准化的分工和信息化、集约化、规模化的经营管理，流通环节减少，流通费用大大降低。在管理上，对比国外石油销售企业，中国石化成品油销售企业还存在许多急需解决的问题。

首先，在管理理念上，由于长期以来投资主体的单一，石油流通企业的很多经营者把向上级负责作为管理的理念和唯一目的。从出资者的角度来说，过

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去的国有企业，国家是国有资产的唯一投资主体。对上级负责也是对股东负责，所以对上级负责也没有错。现在，企业经过重组改制，特别是上市以后，投资主体实现了多元化，经营者管理的责任是对股东负责，对投资者负责。管理的主要任务是通过管理来促进投资回报率的提高，因此，经营者在管理理念上必须调整过来。

第二，在管理体制上，由于过去管理机构和部门的设置是与上级对口的，内部部门之间的边界清晰，但关联性不强，影响了企业运作的效率和效益。现在，企业运作面对的是市场而不是上级。如果按照面对市场考虑问题，情况就会完全不一样。这是因为二者管理的对象、管理层次的差异，管理功能发生了变化。

其次，在管理方式上，由于过去区域石油公司管理单元太大，管理方式比较粗放。长期以来习惯于对分公司下一个利润指标，但最终形成企业利润的因素太多，下一个利润指标，这个管理单元就太大。国外许多企业之所以取得成功，很重要的一点就是他们的管理单元很细，比如说肯德基、麦当劳对薯条要烤几分钟、多长时间卖不完就得扔掉等，这些管理举措不仅仔细而且都有明确的规定。正是因为我们的管理单元太大，才导致我们的管理不可能到位。最终就是靠细分管理单元，靠一整套经济评价体系来解决。

再次，对管理的认识上，由于人们往往会把机制转换狭隘地理解为管理，把机制转换的效用理解为是抓管理的成效，其结果往往是机制转换后由于管理跟不上，影响了机制转换效用的发挥，也就是说把转换机制代替管理，把二者混为一谈。还有一部分管理者把国家政策调整产生的效益，认为是管理抓好了或者不要抓管理了。因此作为一个清醒的管理者，决不能把这些与管理相混淆、相替代，否则容易形成错觉，容易被假象所迷惑。

最后，在管理者的能力与其权力上，作为一个合格的管理者，要做到权力和技能的较好结合，但事实上相当一部分管理人员其技能和权力不匹配。长期以来权力管理作为表象而存在，这是计划经济时期特定阶段的产物。在市场经济条件下，管理人员无论如何不能完全通过权力进行管理，而要通过权力实施技能管理。

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4 中国石化成品油营销渠道设计

成品油营销渠道是成品油从生产经营者转移到消费者和用户所经过的通道和途径。成品油必须经由成品油营销渠道到达消费者和用户手中，成品油的市场营销过程才能得以完成。成品油营销渠道直接影响着成品油销售企业营销组合策略的实施效果和成品油的成功销售，并最终影响生产经营者目标的实现。

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孙珍英，《国外石油大公司竞争策略浅析》，石油化工技术经济， 2001年第2期，p.31~34

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中国石化成品油流通企业存在的主要问题是分销网络不合理，批发、零售企业组织化程度低，因而导致商品流通费用高、企业效益低，公司的规模效益没有得以发挥。所以，合理选择、设置与管理成品油营销网络，是中国石化成品油销售企业开展市场营销活动的重要任务。

4.1 中国石化成品油营销战略

中国石化成品油营销渠道决策作为中国石化营销决策的重要内容，必须以营销战略为指导，根据中石化营销规划总的要求，来制定营销网络的布局、模式选择、设置、管理与改进等各项相关决策。

中国石化的成品油营销战略是通过发挥中国石化的竞争优势，巩固和提高在中国成品油市场的优势地位，积极寻求拓展新的业务的机会，以持续提高股东价值。中国石化在成品油市场实施以下关键策略和业务计划，以实现公司的目标：

（1）注重市场营销，获取收益增长，扩展市场机会，巩固和增强在成品油市场的竞争优势：扩大并提高汽油柴油零售业务，建立更加完善的汽油和柴油营销网络，完善及有效利用一体化的成品油销售和分销信息网络，加快统一品牌、增强品牌意识，提高汽柴比增加高附加值产品的生产和销售。

（2）改善上中下游业务整合度提升一体化效益：以调整投资结构为切入点，促进产业结构产品结构企业结构和人员结构的调整，逐步淘汰落后，改善布局，突出核心业务，增强整体竞争力；发挥上中下游一体化产业结构优势和独特的市场定位，巨大市场潜力优势，抓住石油和化工产品需求旺盛的机遇，依靠科技进步，依托现有企业，实现内涵发展，促进产业升级；

（3）提高竞争实力和资本回报率：对投资和资本配置实行公司总部集中决策，以公司整体资本回报为基准对投资和产能的增加进行评估；在全公司范围内审核现行成本，通过关闭某些小规模和缺乏效率的业务，提高效率和降低成本；分步实施ERP系统，以利于集中并改进财务管理和其它重大决策；加强对员工的培训以提高员工的素质。

在实施发展战略和经营过程中将面临着许多挑战和困难，这些挑战和困难包括目前仍实施的政府监管、中国入世后加剧的竞争压力及受国际石油和化工产品价格变化影响的国内市场的变动。但通过实施以上战略，中国石化将在竞争中增强实力，巩固现有的优势地位。5

4.2 确定渠道布局的目标

设定成品油营销渠道目标是企业对成品油营销渠道进行选择乃至确定的首要环节。只有明确了成品油营销网络的目标，企业才能就成品油营销渠道的选

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于忠国，张毓勤，任士宪，薛良达.成品油营销渠道创新研究，《石油化工管理干部学院学报》， 2002年第4期，p.13~14

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择、设置，制定出切实可行的具体计划，来指导具体的营销活动。在设定成品油营销渠道布局目标之前，先要考虑来自顾客需求、市场因素、企业环境、产品因素等各种限制因素。 4.2.1 影响目标设定的因素 （1）消费需求

据测算，未来十年中国成品油需求量，到2015年中国汽、煤、柴油3大类油品需求将超过3亿吨，但需求的增长幅度却呈逐渐下降的趋势，年均增长率约4%。

汽油需求在2005年之后虽然绝对量在增长，但到2010年，年均增长率将山前5年的3.37%下降到2.71%。其后的5年将上升至3.56%；煤油的需求由于航空煤油需求增幅较大，因而使煤油的需求量有较大幅度的上升。2010年达到1250万吨，比2005年增长约32%，年均增长率达5.64%；2015年则会超过1500万吨，年均增长率为4.4%；柴油的需求量将在2010年突破1亿吨，比2005年增长24%，到2015年接近1.3亿吨。但其年均增长速度在2005年之后将呈下降趋势。柴油的供需平衡问题仍是未来较长时期内，国内石油市场发展的焦点。

从对2010年分地区的预测结果可得出以下分析：

未来中国油品需求的主要消费地仍在华东中南沿海地区。上述地区油品需求占全国总需求的60%以上，其中仅广东省就占全国的12%，山东省占8 %；需求量接近或超过千万吨的广东、山东、江苏、浙江、四川省合计占全国的35%。汽油需求也仍主要集中在华东、中南地区，两区合计占全国总需求的55%左右；煤油需求华北、华东、中南三区占全国的83%左右，其中华北、中南地区所占比例在25%左右；柴油需求主要集中于华东、中南地区，两地合计约占全国总需求的64%。

从3大类油品需求增长状况来看，到2010年汽油增长幅度最大的是西南、西北地区；煤油增长幅度最大的却是华北、华东地区，增幅均在50%以上，西南、西北两地区却有较大幅度下降；柴油需求西北地区增幅不大，西南地区柴油需求比2004年提高46%，其余5个地区增幅均在30%以上。

在未来的10年中，国内市场将完全与国际市场接轨以及能源消费结构的变化，将会促使中国石油市场进行较大的调整，这些变化在很大程度上影响到中国成品油供需平衡。 （2）市场机遇与风险

从国内发展环境看为使企业适应市场经济发展的要求，近几年我国政府在石油、石化行业监管和改善企业经营外部环境等方面做了很大努力，为企业创造了比较好的外部条件。同时，中国经济持续快速发展，使石油石化工业有了广阔的市场发展空间，这是当今世界少有的发展机遇。在可以预见的未来，国内市场成品油的需求仍将有较高的增长。

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另一方面，我们面临市场风险：

油价风险。自从2000年5月国内成品油价格实观与国际市场接轨以来，随着国际油价波动，成品油价格因失去了原定价机制形成的政策性保护而随之波动，适应油品价格与国际市场接轨的新机制，是亟待解决的重要课题。

市场开放。国内石油石化产品市场将对外开放，直接面对国际跨国石油石化公司的挑战。进一步对外开放的表现：一是关税减让；二是逐步取消或有限制地取消进口配额、许可证及专营等非关税措施；三是逐步开放流通领域的经营权和进出口权，取消外资企业分销、股比等方面的限制。同时。由于中国石化原油供应越来越依赖于进口，国际形势一旦发生重大变化，将对我们产生难以预料的影响，因而保市场保供应的责任同样不可懈怠。 （3）企业环境

企业环境在入世后发生了深刻变化。一是政策法规的变化。政府已对一些法律法规进行了修改完善，面向国有企业的现有支持政策也将相应调整，使之更加符合世贸组织基本规则，更加透明、公开。二是市场规则的变化。企业财务会计、投资融资、营销分销、价格税收、治理结构等现行制度和规范，将进一步与国际通行规则接轨。三是市场格局的变化。由国内的、局部的竞争扩大到国际的、全方位的竞争，由产品价格、成本、质量、品种的竞争提升到营销服务、客户价值、人才技术、企业品牌的竞争。四是竞争对手的变化。我们的对手将由国内公司变为实力雄厚的跨国公司。 （4）竞争对手

国内市场正在逐步向国外企业开放，国外公司在取得国内成品油分销权后，国内市场的竞争呈现国际化特征，销售企业无论主动还是被动，都将面临国际化的竞争。国外大公司将加入争夺国内成品油市场，他们具有绝对的优势：雄厚的实力、优质的产品、低廉的成本、灵活的经营手段、科学的管理水平、优良的服务、市场化的机制、富成效的竞争手段、先进的设备。与发达国家和国外先进水平相比，我们仍然存在很多差距。突出表现是：产业结构不尽合理，总体管理和技术水平不高，创新能力不强；成本费用居高不下，人员和债务负担沉重，资产利润率较低，关键运营指标较差。体制、机制改革的任务还远远未完成。中石化在整体上尚处于竞争劣势，企业的生存和发展面临巨大威胁。

（5）产品因素

成品油是一种纯消耗品，同一般日用消费品的性质不同。同一牌号的产品，只要质量符合国家标准，顾客就不会像挑选日用消费品那样，特意挑选某种品牌或产地，影响其选购的因素只能是价格水平和服务质量。因此，成品油销售企业同国外石油公司成品油销售的竞争主要是产品价格和服务的竞争。其中，决定产品的市场价格有两个因素，一是炼油企业的加工成本，二是销售企

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业的流通费用，二者必须同时具有竞争力。任何一方竞争力的不足，都需要另一方有更强有力的竞争力去弥补。由此可见，建立一套高效率、短路径、低费用的销售网络就显得十分重要。此外，油品还受资源配置，运输流向的限制，使其不能像其它日用消费品那样进行大跨度、超长距离的运输，规模太大并不一定产生规模效益6。

4.2.2 设定成品油营销渠道布局目标

（1）中国石化集团公司在“十一五计划”发展的目标和重点中提出：到2010年，市场内成品油批发占有率达到90%以上，零售占有率达到70-80%，销售企业的流通费用降到140元/吨以下。

进一步完善集团公司销售系统的管理体制。要尽快打破行政区域设置的计划管理模式，进一步压缩中间环节，减少批发层次，“十一五”期间进一步取消县级公司的批发职能；加大股份公司事业部之间的产销衔接、财务结算、投资决策方面的控制能力。各销售分公司内部要对储、运以及批发、零售实行专业化管理。

进一步提高零售市场占有率。充分发挥贴近消费市场和产销一体化的优势，着重提高现有加油站的经营、管理和服务水平；要以经济效益为标准，继续收购、兼并、改造、新建一批有发展潜力的加油站，形成以自营加油站为主，特许站和代理站相结合的零售网络。要统一“中国石化”品牌，树立和维护品牌形象，统一标识、统一进货、统一服务规范，使总部与各连锁店之间的物流、信息流、资金流体系通畅无阻，实现标准化管理。

发展广覆盖、高效率的配送网络。要以市场需求为导向，以大炼厂为依托，发挥产销一体化优势，打破省、市、县公司的界限，按照合理流向改造和调整现有油库的库容和运输能力，新建和收购一批具有战略意义的油库、码头等储运设施，形成800-1000个以调控区域市场供求为目的的成品油配送中心，由配送中心在合理半径内跨区供应周边市场。同时关闭一批不合理或过剩的小油库。逐步建立以中心油库为主，覆盖市场，布局合理，调运畅通，信息灵活，保障供给的批发和配送网络。

发展成品油管道，增强市场控制力。发展成品油管理运输首先必须以提高整体经济效益与增强市场竞争力为目的，其次要兼顾单个管道项目的经济效益，统一规划，分布实施。重点考虑在成品油缺口较大的西南地区、华北西部及华东北部建设长距离调运行干线管道。在此基础上，着眼于长江三角洲和珠江三角洲的部分中心城市，建设一部分连接炼油企业与油品消费中心的中短距离经营性管道。

利用信息技术提升成品油销售经营水平。要建立并完善先进、快捷、准确

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朱小松，从规范业务流程看管理革命，《江苏石油》， 2004年第4期，p.25~27

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的经销信息网络，做到成品油销售在线统计分析和资金统一结算，实现市场、销量和存货的信息反馈及时，提高销售管理水平和市场应变能力。同时尽快扩大IC卡业务，巩固零售市场客户。

（2）根据公司“十一五计划”期间规划的总体思路和发展战略，当前和今后一个时期销售系统要注意把握好以下几个带方向性的问题：

着眼于深化改革，探索企业机制市场化。成品油销售企业已经随着中国石化上市运行走上了国际资本市场的不归之路，能否在国际资本市场的海洋中搏风击浪顺利前行，关键在于企业的内部运行机制是否符合市场化、股份化的要求，适应经济全球化、现代化的发展方向。因此，企业内部机制必须按市场标准分优劣，以市场要求决定取舍，加快与国际接轨，建立起以市场为导向的经营管理机制、适应市场要求的资本运作机制、符合市场规范的激励约束机制和反映市场规律的效益增长机制。同时，推进“两分”彻底到位，使非上市部分在国家政策支持下，面向市场，深化改革，扭亏脱困，自立生存。

着眼于结构调整，实现企业运行效率最佳化。调整企业内部结构，解决多年积累的深层次结构件矛盾，是贯穿企业经营管理各个方面的一条主线，也是企业发展的大思路。必须着力优化四个方面的结构：一是调整组织结构，按照合理的经济流向，保持合理的市场半径，实行省市县级公司布局重组，压缩管理层次；二是调整资产结构，针对油库数量过多、周转过慢、利用率过低的现状，严格依据规划关闭一批油库，形成一批功能齐备、辐射能力强、管理规范的配送中心；三是调整营销结构，通过抓终端销售直销配送等多重形式的营销策略、营销手段，促进零售比重稳步上生，提高市场占有率和控制力，确保市场的绝对主导地位；四是调整人员结构，坚持培养与引进相结合，注重提高员工文化知识、专业技术水平和实际操作能力，逐步建立一支高学历、高层次、高素质的员工队伍。

着眼于管理创新，促进企业管理现代化。创新是提高企业竞争能力、盈利能力和管理水平的重要支撑，没有创新企业就没有生机，没有发展。要学习和借鉴国内外先进的管理方式、方法和经验，提升自己的管理档次与管理水平。最近几年时间是构建集团化经营管理体制的关键时期，必须尽快从多级法人、分散决策、自成一体、各自为战的管理模式中走出来，形成和巩固一级法人“三个中心”、集中决策、分级负责的管理模式；要尽快与国际接轨，实施符合国际惯例与规则的企业财务制度和成本统计考核办法，讲求投资回报和资本营运效益；要进一步探索降本压费措施，通过完善“收支两条线”等一系列管理办法，切实抓好节资降耗压费工作；要十分注意利用科技手段高筑管理平台，抓紧完善两个管理信息网，进一步推广IC加油卡运用，利用现代信息技术，改变过去简单定性、盲目决策的粗放管理模式，搞好数据处理，开展定量分析，实施精细管理。

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4.3 建立营销渠道框架

建立并形成中国石化的销售网络是公司占有市场和发展市场的关键和基础，而销售网络建立的关键环节体现在两个方面：一是油品配送中心；二是油品终端销售网点。销售网络运行的核心是配送网络的形成，或者说是配送中心的建立和运行。所以，配送中心与销售网点两个方面共同支撑着销售网络的运行，对中国石化整体运转和效益的提高起着龙头的作用。两者关系的内在联系可以理解为配送网络的支撑是品牌，基础是终端销售网络。以下是建立和形成集团公司销售网络的几点措施：

实施品牌战略和标准化优质服务。品牌战略的核心是质量(包括产品质量和服务质量)，中国石化的优势又在于拥有一批知名品牌，因此进一步提高名牌产品的质量，创造出新的服务质量则是关键具体实施的策略和方法可以归纳为以下几个方面。

紧密结合市场需求，以创新精神对待企业的现有品牌。品牌的保持需要企业的不懈努力，尤其是在需求多样化和环保意识增强的情况下，石化产品则是首当其冲的要求对象，而应对的基本措施是创新，是用新的质量、新的品种、新的思维、新的标准和新的服务面对市场的变化.所以，每一个职工在树立品牌意识的同时，必须用创新意识对待每一项工作，用创新精神完成自己的本职工作，保持品牌产品的形象.

规划新的名牌发展规划。在保持现有品牌的基础上，根据企业自身实力的状态和当代世界相关领域的先进水平规划出自己的名牌发展计划，使名牌战略落到实处，成为每个职工的切实奋斗目标。这里需要着重指出的是中国石化必须做好统筹安排，使得每个企业的行动能够变成集团的整体战略行动的有机部分，构成集团的整体战略安排和整体行动，这是极其重要的。

5 中国石化成品油营销渠道建设

中国石化销售企业提高市场竞争能力，关键是要转变传统的经营观念，采用现代化的经营方式。以连锁经营、配送体系、渠道终端为主体的营销渠道是一种现代化的流通组织形式和经营方式，与传统经营方式相比，它是一种经营方式的创新，其实质是把现代化大企业、大生产的组织原则应用到流通领域，对经营活动实施专业化、标准化、信息化、集约化和规模化的管理，从而达到降低流通费用，提高规模效益，增加企业竞争能力的目的。

5.1 连锁经营

从国外发达国家加油站连锁经营的成功经验看，一般都是在搞好直营连锁的基础上再发展特许连锁经营。从规范的直营连锁的要求来讲，目前，中国石

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化销售公司的加油站在真正意义上的直营连锁建设还不成熟。因此，首先应先将成熟的直营连锁体系建立起来，然后再发展特许连锁，这样有利于加油站连锁经营的稳步发展，如果在直营连锁体系建立不成熟的情况下，就急于开展特许经营，就会因缺乏后续的技术支持和经营服务的监督而出现失控，同时由于国家在特许经营的法律体系方面还不够健全，特别是作为特许方的销售公司声誉和利益受到损害时，很难用法律手段保护自己。这种教训在国内其它行业己有先例。中国石化成品油连锁经营应先建立起成熟的直营连锁经营体系，后建立特许连锁经营体系。

从连锁经营体系的框架上看，中国石化销售企业要建立连锁经营体系，基础工作应分为三大块，分步实施：

首先，加油站连锁经营必须有一个组织机构分工合理的总部(包括集团连锁公司总部和省连锁公司总部)。连锁经营的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一服务规范、统一广告宣传、统一制定价格和统一核算都是靠连锁总部组织完成的。这是连锁经营能否成功的关键。因此，建立一个高效运转、指挥灵活的总部至关重要。地市 ( 区域 )连锁公司总部可设在区域内某中心城市，下设配送部(内含采调、储存、送货三部分)，零售营运部(内分直营、特许两部分)等部门，主要承担配送和销售功能，负责对区域连锁公司配送中心、直营、特许加油站销售业务及发展新店的管理。省级连锁公司总部主要承担执行功能，包括对地市(区域)连锁公司的财务管理、人力资源管理、商品购进和调运管理等。集团连锁公司总部主要承担决策功能，包括集团内连锁经营的总体策划、油品统一采购、调运、配置、促销等，对省级连锁公司的执行情况进行监督。由于省级石油公司下面还设有地市级石油公司及其所属加油站，而目前成品油的资源配置、运输都是以省为单位进行的。各地市石油公司的市场范围和供应、加油站送货都是由各地市石油公司自己承担的。由于配送体系和管理信息系统还未形成，目前，省连锁总部还不能一下把油品配送到各地市石油公司所属的加油站。因此，地市（区域）连锁总部还需要设立，但是省连锁总部和区域连锁总部的功能略有不同。省连锁总部的职能主要是按照集团连锁总部的决策行使执行功能，是本省成品油连锁经营业务的管理、指挥和利润中心，区域连锁总部同样也是执行功能，但它是由省连锁总部授权的成本和费用控制和具体执行部门。省连锁总部的职能包括本省所需资源的采购、运输、储存、配送；配送中心和加油站的选址、开发维护；人力资源的培训与选用和绩效考核等；市场信息的收集、分析、整理以及内部信息系统的管理；对外公共关系的处理和对内各部门的协调；成品油经营的统一核算；加油站的日常经营管理等。

其次，连锁经营的成功取决于物流配送系统的合理化，配送中心是以商品的物流管理为对象，是连锁经营的配套工程，是实施统一配送的基础。一个合

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理的物流配送系统是保证连锁经营降低经营费用的重要途径。实施配送的最终目的就是要通过对原有不合理配置资源的重新配置，对油库的重新摆布，对运输流向的重新调整，以及对不合理的业务流程的调整，经营机构的资产重组和经营重组，从而达到减少流通环节，降低流通费用的目的。构建(区域)配送中心可以油库为主体组成连锁经营的配送体系，这个体系承担统一进货、结算、批发和为加油站配送的功能。

最后是连锁加油站的经营管理。一是按连锁加油站组成的三种不同形式，采取不同的经营管理方式。在连锁总站的直接领导下统一经营管理；在连锁总站的特许下联合经营管理；在连锁总站的指导下自主经营管理。二是连锁加油站的经营业务由连锁总站机关协调，各站要努力拓展业务，规范经营，扩大销售，提高业绩。三是连锁加油站的各种经营统计报表统一按连锁总站编制的报表如实填报，各站的月度、年度经营业绩要定期进行考核公布。四是直营连锁加油站的经营核算必须纳入连锁总站的核算体制管理，特许和自由连锁加油站的财务管理要接受连锁总站财务部监督。五是连锁加油站必须执行连锁总站行业化管理的各种规定，自觉接受连锁总站的指导，同时，连锁总站安排督导。六是连锁加油站管理要逐步实现中控电脑加油机加油和计算机开票，连锁总站要逐步建立信息网络系统。七是各连锁加油站在经营期间所发生的债权债务及一切经济纠纷由各连锁加油站投资主体承担，连锁加油站的收益归各投资主体，连锁总站就各连锁加油站的投资收益按双方协议分配。

5.2 健全配送体系

5.2.1 现状分析

配送制是通过对单个配送中心业务流程(如接卸、储存、送货)的合理组合，和对配送体系中各配送中心之间位置的合理摆布及配送体系物流线路的合理组织，从而在微观上和宏观上都尽可能达到最低的物流费用和最大的经济效益的目的。具体讲就是通过物流网点的合理化，物流运动的协调化和物流技术的现代化，使物流活动达到短路径、低成本、高效益的目的。物流网点合理化是指对物流线路和结点，如运输方式、运输线路的选择，仓库、车站、码头的选址和布局要合理化。物流网点的布局直接影响商品的物流线路、方向和流程，合理的物流网点有利于物流快速高效地运动。物流运动的协调化，一是指配送中心单项物流功能(如接卸、储存、送货中的某一项)的协调化，二是指配送中心整体物流运动(如接卸、储存、送货三者之间)的协调化，即各单项物流功能和整体物流运动都能协调一致，高效运转。物流技术的现代化，是指通过采用计算机技术、网络技术和自动化物流设备、设施组成的管控一体化体系，使配送中心收集到的物流信息能迅速反应为物流运动。物流网点的合理化是基础，物流运动的协调化是目的，物流技术现代化是促进物流功能在合理的物流

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网点上高效运转的手段，三者缺一不可。 5.2.2 配送体系实施策略

配送中心是油品销售网终的核心，实际上是整个销售网络的中枢神经，控制和决定着集团公司的销售形式.规模及其发展，是极其重要的中心环节，是必须给予极大注意力和着重建设的环节.传统的成品油储运设施与现代化的配送中心有本质的不同。现有的储运设施要想改造成为现代化的配送中心，在物流功能上、经济运行规模上和物流技术上还有较大的差距。其改造的难度不亚于重新建立一个现代化的配送中心(体系)。因此，需要做以下工作：

规范配送中心网络运行机制。配送中心网络是全国性质的，其客观的庞大性与复杂性是可想而知的，因此网络运行机制的设计必须先行。可以肯定地讲，其运行机制必须是充分的市场机制与高度灵活的宏观调控体制的结合。所谓充分的市场机制是指配送中心的企业制度必须是充分体现现代企业制度的现代公司制度；其运行机理必须是依据供求关系、竞争利益和价值原则进行，具体则表现在用工机制、分配机制、奖励机制、管理体制以及在一定程度上的定价体制等。高度灵活的宏观调控体制则侧重于集团公司与配送中心的关系处理，可以概括为一句话是以控股公司的体制处理形式和表现形式为最佳。需要特别强调指出的是切不可用行政手段把配送中心束缚于集团公司的羽翼下，使配送中心失去应有的活力机制是配送中心的灵魂。

按照新的配送网络，调整运输流向，逐步改变运输方式。一是根据我国炼油业加工能力富裕的情况，按各省市市场消费量安排炼油加工量布局，充分利用生产企业的储运设施，实施就近配送；二是在重新规划的油库布局的基础上，调整原有不合理的油库隶属关系，合理配置资源，按照成品油的合理流向重新规划运输线路，提高一次运输比例，减少二次运输，实现成品油调运方案的最佳化；三是在消费量集中的地区修建成品油输送管道，逐步使运输结构合理化。通过这些方法，可以大幅度降低一次运输费用。据统计，2004年国内成品油的铁路平均运距在380公里以上，如果通过重新规划炼油企业加工量布局和调整运输方案，使平均运距降低至1989年的345公里以内，仅此一项，中国石化销售公司每年可以节约一次性运输费用6.8亿元。

发展公路配送，对区域配送中心辐射范围内的直接用户和零售点逐步采用分仓式、大吨位油罐汽车的公路配送方式。将分散于各级石油公司和加油站的油罐汽车集中起来，组成专业化的运输公司，或同社会专业运输公司组成股份制运输公司，实施专业化的运输管理。通过采用现代化的车辆运行管理技术，提高油罐汽车的利用率，降低配送运输费用。

采用现代化的计算机管理技术和物流技术。按照现代化成品油配送中心的要求，运用计算机管理技术和物流技术，改造原有的储运设施和设备，使其成为具有计算机管理系统和自动化物流设施，管控一体化的现代化配送中心。通

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过采用现代化的计算机管理技术和物流技术降低油品损耗和人工费用。以降低油品损耗为例，如果通过采用这些现代化技术使油品的综合损耗率由目前的8%降低至5%，中国石化成品油销售企业按年经营9500万吨成品油计算，每年因此可以增加6.5亿元效益。第一层次要实现配送中心的各个环节，即配送中心机构油库、运输公司及所属二级运输车队的微机联网，使配送中心运行的各个环节一目了然。第二层次要利用网络技术，使配送中心具有电子商务功能，使网络交易成为现实。就是说，用户只要发一个电子邮件，也能及时将油品送到客户指定的地点。

5.3 发展渠道终端

加油站是成品油营销渠道的终端网点，直接联通消费者，是石油企业和石油产品进入市场的至关重要的渠道，是整个成品油营销网络的基础。发展终端销售是提高企业竞争力、增强市场控制力、提高经济效益的根本途径。成品油销售企业的经济效益主要采自于零售。成品油零售也是整个商品零售业中的重要组成部分。在美国等一些经济发达国家，成年人平均每周至少去加油站一次，加油站所销售的石油产品的零售价格已列为大部分家庭预算的重要组成部分。加油站占据了最繁忙的交叉路口，房地产价格极其昂贵。凡国际上的大型石油公司，无一不是通过建立大量的加油站来占领市场的。以壳牌石油公司为例，就在世界100多个国家拥有48000多个加油站，近年来，又投资巨款对16000多个加油站进行了新的“零售标志”建设，增加便利店数量和高质量服务设备。

6 结论

作为中国国内最大的成品油销售商——中国石化，依靠多年经营成品油的实践和探索，在其辖区内市场建立了一个较为完整的成品油营销渠道网络，这是其在面对国外石油公司强有力竞争时的最大优势所在。但在这个营销渠道网络中还存在很多不够成熟的地方。本文从中国石化成品油销售的角度出发，引用了相关数据，基于中国石化成品油销售的发展现状，对此与国外大公司进行比较，发现差距，分析中国石化成品油营销渠道存在的问题。要建立中国石化的成品油现代营销渠道体系，提高企业竞争能力，本文运用了市场营销渠道理论，探讨了影响中石化成品油营销渠道的因素，包括顾客需求、市场风险、企业环境、竞争对手、产品特性等，从营销渠道的目标确定、结构选择、发展重点等几个方面提出了建立成品油营销渠道的发展构想，研究了现代流通方式，提出实行连锁经营、建立配送体系、实施供应链管理方法和步骤。

中国石化成品油营销渠道，较之国外石油公司在渠道布局、管理方面还有比较大的差距。所以中国石化要想在竞争日益激烈的成品油销售市场上站稳脚

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跟，保住行业领头羊的地位，对其营销渠道进行策略、布局和管理模式的改革和创新就势在必行。

综上所述，面对新的形势，要使中国石化立于不败之地，必须着力于推进成品油渠道的现代化，健全产、供、销一体化的成品油渠道终端、物流配送体系及连锁经营模式，建立一个现代的营销体系，以应对国内外成品油销售商的竞争。

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