国企绩效考核管理办法

围绕年度管理目标，有效发挥绩效考核的激励和约束作用，全力提高经济效益，追求卓越绩效，促进公司各项任务目标完成，结合公司实际，制订本办法。

1 基本要求

绩效管理始终围绕一个中心，坚持四项原则，按照五大系统，突出六类指标开展工作，最大限度调动员工工作积极性。

1.1一个中心

坚持以效益为中心，将绩效奖励重点向效益好的单位、创效多的员工倾斜。重点围绕生产经营创效和降本压费创效两条主线，强化精细管理，把好绩效导向。

1.2四项原则

1.2.1目标管理，就是将公司下达的年度任务目标细化分解，建立从公司到部门、单位、作业区（车间）、班组及岗位个人的逐级传递的绩效目标责任体系。

1.2.2专业考核，就是专业职能部门负责所承担的专业绩效考核指标，制定相应的专业管理考核办法，形成专业常态化检查考核机制，固化职能部门的专业管理责任主体。

1.2.3正负激励，就是坚持绩效考核“月度负激励为主、季度正激励兼顾”的基本理念，负激励主要约束员工做好岗位本职工作，正激励重点鼓励员工努力多做贡献。

1.2.4结构合理，就是根据单位工作难易和员工结构，综合确定各单位月奖年度包干总额，再根据月度工作完成情况，主要采用满奖倒扣的负激励方式考核兑现，尽量减少各

类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。

1.3五大系统

根据公司各单位、各部门性质特点和主要工作任务，将公司整体划分为生产创效、降本增效、专业管理、保障服务、党群工作五大系统，根据不同的系统设置不同的绩效指标，同一系统设置共性和个性指标。

1.4六类指标

公司绩效管理突出对效益利润、成本费用、技术指标、服务质量、约束性指标、党群工作达标等六类指标进行重点考核。

2 组织机构及职责 2.1 组织机构

2.1.1 公司成立绩效管理委员会，委员会主要由公司领导班子成员组成。主任委员由公司总经理担任，副主任委员由公司分管绩效管理的副总经理担任。

2.1.2 绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。

2.1.3 各职能部门设立专业管理绩效考评小组。 2.1.4 各单位成立内部绩效管理组织机构。 2.2主要职责

2.2.1绩效管理委员会职责

2.2.1.1 贯彻公司绩效管理政策，研究部署绩效考核重要工作,负责公司绩效管理工作中重大事项的决策。

2.2.1.2 负责公司年度绩效考核管理办法的审议。 2.2.1.3 负责对公司日常绩效考核管理工作进行指导，

负责对绩效奖金的使用进行审批。

2.2.1.4 负责对单位绩效考核申诉的仲裁。 2.2.2 绩效管理办公室职责

2.2.2.1 负责组织制订公司年度绩效考核管理办法和绩效管理的相关制度。

2.2.2.2 负责指导各单位制定内部绩效考核管理办法；负责指导协助各职能部门制定专业管理考核办法。

2.2.2.3负责绩效考核日常管理工作，负责考核意见的具体兑现。

2.2.2.4负责对公司绩效考核执行情况进行检查监督，对各单位开展比学赶帮超工作进行考核评价。

2.2.3 绩效考评部门职责

2.2.3.1企业管理处是绩效考核的归口管理部门，负责制定并实施年度绩效考核管理办法；与单位或部门讨论确定分级控制的各类绩效指标；负责绩效工资的核算、兑现等管理工作。

2.2.3.2 财务资产处负责对利润、成本、价值贡献等相关指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。

2.2.3.3计划经营处负责对公司下达的生产任务、产品结构以及主要生产技术经济指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。

2.2.3.4社区管理部负责对社区相关单位的主要管理和服务类指标的分解与考核，并制定相应的考核细则和专业管理考核办法。

2.2.3.5党委办公室负责牵头对党群各部门工作进行分解与考核，并督促制定党群各路工作的管理考核办法，落实部门对各单位党群工作的管理考核责任。

2.2.3.6 其它各职能部门按照《公司整体绩效指标体系及责任体系表》中的要求，对所负责的各类绩效指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。

2.2.4 基层单位职责

负责对公司及各专业绩效考核管理制度的宣贯与落实，建立和完善单位内部绩效目标责任体系和管理制度，并组织实施。

3 管理内容和要求 3.1 绩效目标

3.1.1 公司整体绩效目标。依据公司下达的“年度绩效考核责任书”和“年度生产经营预算批复”，结合公司年度生产经营重点工作，建立公司整体绩效目标体系。

3.1.2 部门（单位）绩效目标。将公司可以分解的整体绩效目标分解到职能部门，形成部门专业管理指标，职能部门负责将专业管理指标分解到各责任单位，构建部门（单位）目标责任体系。

3.1.3 班组或员工个人绩效目标。各单位将本单位绩效目标分解落实到各作业区（车间、工段或分公司），作业区再分解落实到班组岗位及员工个人，将单位的成本效益指标、技术经济指标、服务质量指标等转化为班组或员工个人的绩效考核指标。

3.2绩效考核 3.2.1 考核内容

3.2.1.1 对五大系统突出考核的差异性。对生产创效系统重点考核安全环保、技术经济指标、产品结构、装置价值贡献及专业管理工作完成情况；对降本增效系统重点考核成本费用、利润、安全稳定及专业管理工作完成情况；保障服务系统重点考核服务质量、成本费用等工作；专业管理系统重点考核管理职能的履行，所承担的公司级绩效指标完成情况及分管专业管理工作组织实施及成效；党群工作系统主要考核党政工团工作的开展情况，以及安全稳定、综合治理等工作。

3.2.1.2 对单位领导班子突出考核整体功能的发挥，主要考核单位绩效指标完成、团队建设、专业及综合管理等工作情况。

3.2.1.3 指标类考核。分为一般性指标、KPI指标、约束性指标考核。前两类指标按照单位性质和重要程度分别确定考核权重分,纳入单位绩效考核主要内容。一般性指标只设基本目标档，完成得权重分，未完成按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分；KPI指标实行“确保”、“提升”、“奋斗”分档考核。完成确保和奋斗档目标，分别得考核权重分的100%、130%，具体考核采用矢量平方曲线计算得分，累计加分不超过10分，未达到确保目标，按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分；约束性指标直接扣分。

3.2.1.4 专业管理考核。各职能部门要重视事后的管理，按制度对指标未完成或已造成不良后果的事项进行考核，严

格落实被动考核，更要重视过程的管理，加强主动考核，根据专业管理考核办法或制度，进行常态化的工作检查与考核，并与受检单位对查出问题进行沟通确认，提出整改要求，且将检查考核意见及时汇总提交绩效考核办公室。各职能部门要切实提高专业考核的针对性与合理性，充分发挥专业管理考核的重要作用。

3.2.2考核方式

3.2.2.1分层考核。按照管理流程和管理职责，实行分层考核。计划经营处考核负责生产任务、产品结构及技术经济指标的各职能部门；财务资产处考核负责利润（产品结构影响）、成本费用指标的各职能部门；党委办公室考核负责党群工作的各职能部门；绩效管理委员会考核计划、财务、党委办等相关职能部门；其它各职能部门考核各单位，各单位考核作业区（车间、工段或分公司）、班组及员工个人。

3.2.2.2 定量与定性考核。对可量化的主要绩效指标，实行分值定量考核；对不能量化的重点管理工作，实行定性考核。

3.2.2.3 正激励与负激励考核。对符合公司季度正激励和总经理奖励管理办法范畴的事项，以专项奖励的形式进行正激励。对日常本职工作范畴的事项，以月度负激励形式进行考核兑现。

3.2.2.4 分值与定额考核。对涉及全局或系统性的绩效指标的考核，采取扣分的方式；对日常及专业管理工作的考核，采取扣钱的方式。

3.2.2.5 主责及连带责任考核。对重要事项的考核，客

观分析原因，根据责任大小进行考核，并根据管理职责，对间接责任单位或个人进行连带考核。

3.2.2.6 责任追究考核。按照责任体系要求，一级责任主体按照考核办法对二级责任主体提出考核意见，由二级责任主体牵头组织相关单位或部门对被考核事项进行认真讨论，分析原因，明确考核意见。若有异议，报绩效管理委员会仲裁审定。

3.2.2.7 即时考核。根据公司生产经营阶段性特点，对未纳入重点考核的绩效指标或事项，以及考核办法不适用或需调整考核力度的事项即时提出考核调整建议，考核建议由相关部门提出，公司绩效管理委员会审定，企管处负责落实执行。

3.2.2.8 自我考核。机关职能部门根据月度所负责专业指标和专业管理工作完成情况，对照相关绩效管理考核制度，对部门工作进行自我评价和考核，并按要求及时上报绩效考评办公室，作为职能部门月度考核的参考依据。

3.2.2.9 免责考核。对因特殊客观原因造成指标和任务目标完成不好，但责任单位履职到位的，被考核单位（部门）可以用具体事实或数据为依据，向主管部门提出免责申请，报公司绩效管理委员会审定。

3.2.3 考核分类

3.2.3.1 单位绩效考核。对单位以月度绩效考核为主，职能部门负责分管专业和指标的绩效考核，企管处负责统计和监督考核，并计算和发放单位月度绩效奖。

3.2.3.2 领导班子绩效考核。对单位领导班子以月度绩

效考核为主，季度和年度绩效考核作补充，按照单位绩效完成情况和班子成员的履职表现，由公司绩效管理委员会统一进行考核。

3.3绩效兑现 3.3.1绩效工资构成

3.3.1.1绩效工资包括单位月度绩效奖、领导班子月度绩效奖、总经理奖励和年终兑现奖。

3.3.1.2 单位月度绩效奖是指对各单位月度整体绩效目标和工作任务完成情况的考核兑现奖，按《公司月度绩效奖管理办法》执行。

3.3.1.3 领导班子绩效奖是指对公司统一管理的各单位（部门）领导班子履职表现的考核兑现奖，按《公司月度绩效奖管理办法》执行。

3.3.1.4 总经理奖励。对现有绩效考核未覆盖，由职能部门提出，主管领导同意，总经理批准的，对与企业提高绩效密切相关的重大事项、突出贡献或超高水平完成的工作临时性奖励，以及国家、部委、公司等上级部门授予的荣誉或成果类奖励，按照《公司季度正激励管理办法》和《总经理奖励基金管理办法》执行。

3.3.1.5 年终兑现奖由人力资源处、企业管理处等相关部门根据年度绩效目标完成情况组织实施。

3.3.2 绩效奖计算

3.3.2.1 单位月度绩效奖=N1*N2*单位包干奖基数+专业管理考核扣奖

3.3.2.2 领导班子月度绩效奖= N1*N2*领导班子月奖基

数+专业管理考核扣奖

3.3.2.3 N1是公司月度实际完成效益与月度计划效益的关联系数,完成计划效益目标为1.0,每超额完成计划效益目标10%加0.05,最高不超过1.2；每少于计划效益目标10%扣0.05,最低不小于0.8；N2是各单位月度绩效考核系数（月度实际得分/100）。

3.3.2.4 专业管理考核严格按照各专业绩效管理考核办法执行。原则上专业管理扣奖总额的20%根据班子分工考核落实到领导班子成员个人。

3.4 绩效分析与改进

3.4.1每月职能部门对所负责的公司级考核指标，基层单位对所负责的主要绩效考核指标进行跟踪统计分析，对完成不理想的指标重点分析原因，制定改进措施。

3.4.2 部门和单位主动加强专业管理的检查与考核，每季对制度执行情况进行统计分析，查找专业管理的漏洞，每半年或一年根据工作需要对专业管理制度进行调整修改，提高制度的针对性和可操作性，促进专业管理水平和执行力的提升。

3.4.3企管处每半年组织各职能部门对年度绩效考核目标完成情况进行总结分析，编写绩效管理自查自评分析报告，及时上报公司主管部门。

3.5绩效沟通与反馈

3.5.1绩效考核会议。每季召开一次绩效考核会议，通报公司整体绩效指标及各主要生产装置技术经济指标完成情况；通报各单位被考核情况及职能部门履行考核职责情况；

讲评各职能部门开展管理提升活动的情况；根据季度公司生产经营特点，选定相关专业部门重点对专业工作完成情况进行分析讲评；抽签或指定基层单位和职能部门代表进行领导班子季度述职。

3.5.2月度考核沟通。每月10日前，职能部门将考核意见提交到企业管理处。11-15日期间，企业管理处汇总考核意见并在企管处网站上发布，各单位应及时查看考核情况，若有异议直接与对应职能部门沟通，沟通后仍有异议，可以书面形式提出，由绩效管理委员会进行仲裁。每月考核兑现完毕，绩效考核办公室及时编写月度绩效考核简报，反馈绩效考核情况。

3.5.3 季度绩效通报。每季绩效考核办公室编写季度绩效考核简报，将公司级绩效指标、主要生产装置关键技术经济指标、公司年度重点工作完成进度等情况及时报告公司领导，反馈到相关部门和单位。

3.5.4 年终绩效面谈。每年12月份，各单位根据公司统一安排认真组织员工个人年终绩效面谈工作。公司绩效管理办公室负责牵头组织单位或部门党政主要负责人的年终绩效面谈工作。

4 附录

公司2014年度整体绩效指标及责任体系表 5 附件

5.1 月度绩效奖考核管理办法 5.2 总经理奖励管理办法

5.3 专业技术人员专项绩效考核管理办法

5.4 季度正激励管理办法