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“项⽬管理就是变理想为现实，化抽象为具体的⼀⻔科学和艺术。”
项⽬管理就是指把各种系统、⽅法和⼈员结合在⼀起，在规定的时间、预算和质量⽬标范围内， 完成项⽬⼯作，对组织资源进⾏计划、引导和控制。
⽬管理的知识体系过于庞⼤，PMI把它分为项⽬管理五⼤过程组和⼗⼤知识领域，共49个⼦过程。
知识领域
进度、成本、质量、范围是4个核⼼领域，⻛险、沟通、采购、资源、⼲系⼈管理是5个辅助领域和领域，如下图所⽰：
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的各项由于项⼗⼤其中，个整体这些过程⽅法之后，不管你做什么，都可以按照项⽬管理的框架和⽅法去做。来借助⼀个实际场景，帮助你更好地理解。
系⼈管理
管理⼲系⼈？
，你要弄明⽩⼀件事：在这个活动中，哪些⼈会是你的⼲系⼈？项⽬发起⼈对活动的预期效果是什 ⽐如说增进团队的协作，提升凝聚⼒等。 除此之外，这个项⽬是否存在更多的潜在⼲系⽅，可以助⼒动的成功举办呢？⽐如，经过⼀番了解，你 发现HR部⻔最近刚刚成⽴了团建组，很愿意为活动提供那么，这时你需要思考，如何拿到这笔赞助？HR总监对于活动的诉求⼜是什么？ 最后，分析完⼲系，你要思考⼀下，如何更好地管理⼲系⼈的期望和影响？活动过程中的各类决定， 都需要谁来拍板⼈要以什么样的⽅式参与？
范围管理
？
完各⽅⼲系⼈的诉求，就可以进⼀步来划定项⽬交付的范围了。在这个过程中，你的主要任务是搞到底要做到哪些事，才能更好地达成各⽅的期望。 ⽐如，这次篮球赛的预期⽬标具体是什么？是更关的参与度和投⼊度、部⻔之间的合作交流，还是活 动的对外影响⼒？你要确保围绕着预期⽬标来设计的活动⽅案，然后再进⼀步确定活动前、活动中、活 动后分别要完成的具体⼯作。
进度管理
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学会了我们1.⼲如何⾸先么？到活赞助，⽅之后？⼲系2.做什么分析清楚 注活动相应3.花多⻓时间？
把理想变为现实，你需要⼀步⼀步来。进度管理，就是说你要规划好阶段性步骤，同时明确每个⾥程碑的⽬ 标成果和时间安排。 ⽐如，活动的总⼯期是⼀个⽉，那么你可以分为四个阶段来进⾏：
4.成本管理
花多⼤代价？
你要思考⼀下，活动预算有多少？资⾦什么时候到位？如何使⽤？你要去关注整个预算中成本最⾼的开销是 什么，⽐如是⼀笔价格不菲的教练费，然后，你要判断这笔投⼊可能带来的收益，也就是说钱是否⽤到了⼑ 刃上？总之，你要从全局视⻆去思考，如何更有效地管理项⽬的各项投⼊，以达到更加匹配⽬标的预期效 果。
5.质量管理
达到什么要求？
从这个⻆度来说，你需要先确定这次活动圆满成功的标准是什么，是现场参与⼈数、参与者满意度、管理者 的满意度，还是对外传播效果？然后，以终为始，思考⼀下，你需要引⼊哪些必要的流程和⽅法，以保障活 动效果的达成。
6.资源管理
有多少内部资源？
你要知道，公司内有哪些核⼼资源是可以使⽤的？⽐如，宣传渠道、设计⼈员和经费⽀持等。另外，公司内 部有哪些⼈可以作为⽀援活动的志愿者呢？公司可以提供活动所需的哪些物品？
7.采购管理
有多少还要买？
确定了可以使⽤的公司资源以后，你要接着思考，还有哪些是需要外部采购？有哪些⼯作需要外部⼈员⽀持？如果经费受限，是否可以通过交换资源的⽅式，来获取更多的外部⽀持？
8.沟通管理
如何管理沟通？
从这个⻆度出发，你需要考虑的是，活动策划团队、执⾏团队分别通过什么⽅式来进⾏项⽬沟通？与发起⼈ 和赞助⽅的沟通⽅式和频率是怎样的？你如何保持团队内外项⽬信息的⾼效传递，使⽤什么⽅式来同步
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进 展？
9.⻛险管理
如何应对⻛险？
你要弄清楚哪些⻛险可能会妨碍这次篮球赛的成功举办，⽐如天⽓因素、场地因素、交通管制、赞助⽅经费紧张、物料供应延期、公司内外政策变化导致活动被喊停、业务压⼒⼤导致兼职志愿者流失等等。你需要提前做好系统性的⻛险识别，分等级制定应对策略。
10.整合管理
如何实现整体最优？
整合管理是要告诉你，作为这个活动的⼤内总管，你该如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和⼯作安排，在不断变化的情境下，根据活动的⽬标“裁剪”出合适的过程、⽅法和⼯具，进⾏有效管理，从⽽达到全局的最优效果。
⼩结
实际上，项⽬管理⼯作的涉及⾯⾮常⼴。关于项⽬管理的职责定位，不同组织在实践应⽤的过程中，给出的定义各不相同。
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⽹易杭研项⽬管理部将多年的实践经验提炼总结成了12个字：保⽬标，助决策，提效能，促协作。
五⼤过程组
PMI遵循PDCA的法则，将所有的项⽬管理活动分成了 五⼤过程组，分别是启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组和收尾过程组。
启动过程组
千⾥之⾏，始于⾜下
启动过程组意味着正式开始⼀个项⽬，或者是开始⼀个项⽬中的新阶段，包括识别⼲系⼈和制定项⽬章程两个⼦过程。
我们在启动⼀个新项⽬或新阶段时，⾸先要建⽴项⽬章程，并且通 过启动会去公开确认。启动会的作⽤，就好⽐⼀个⼤型的推⼟机，是⾯对项⽬组全员，正式宣告⼀个新项⽬ 或新阶段的开始，公开确认项⽬章程，包括明
晰各⽅⼲系⼈的期望和诉求，设定愿景⽬标和重要⾥程碑，确定责任分⼯和沟通机制等。
规划过程组
运筹帷幄，决胜千⾥
如果说启动是要明确⽬标，那么，规划就是要把愿景⽬标转化为可落地的⾏动⽅案和⼯作路线。你需要根据预期⽬标，明确项⽬范围，确定项⽬的⾥程碑阶段⽬标，为项⽬的执⾏做好各项准备。
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对于⼀个复杂项⽬来说，规划通常是⼀个渐进明晰的过程，近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版 本和⼯作项(如下图所示)，⽽远期的规划则相对⽐较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进 ⼀步动态细化，不断更新。
执⾏过程组
⾔出必⾏，⾏之必果
这个阶段重在整合资源，推进项⽬落地，完成项⽬管理计划中确 定的⼯作以实现项⽬⽬标。
这时，你的⼯作更侧重于确保项⽬⼀直在正 确的轨道上，确保各个环节按照规划进⾏，并且能够真正做到位。那么，怎么来判断是否做到位了呢?这就要讲到监控过程组了。
监控过程组
审时度势，沉着应变
执⾏并不意味着在任何情况下都要⼀成不变。当外界环境或内部要求发⽣变化时，项⽬管理者也要审时度势，沉应变，适时地调整各⽅，以更好地实现⽬标。
为了做到这⼀点，你需要定期对项⽬的进展、范围、质量等进⾏跟踪和监控，识别⽬前的进度与计划之间的偏差从⽽快速准确地采取办法进⾏纠正和调整。
收尾过程组
慎终如始，则⽆败事
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着，在这个阶段，你要交付项⽬成果，组织团队的回顾复盘，归档所有⽂档等组织过程资产，正式结束⼀个项⽬或阶段。
互联⽹项⽬管理的职责定位
保⽬标，助决策
从纵向来看，在从战略到执⾏的过程中，项⽬管理的两项职能是保⽬标和助决策，这形成了⼀个围绕⽬标驱动的闭环。
把业务最顶层的战略意图，清晰地反应在每个⼈每⼀天的执⾏中，其实是件⾮常不容易的事情，需要⼀层层地拆解。⾸先，你要围绕组织绩效⽬标，定位出核⼼的3〜5件要事，即关键战役，再把关键战役进⾏规划分解，到可交付可验收的⾥程碑，最后落地到版本/迭代的⼯作安排中。
⾏7
进拆要通过清晰⽽系统的优化和调整。⽐如，⼊的分布，来优化整⽬标、助决策的部分，促协作
看，提效能和促协要去关注和消灭团队成为了整个团队的瓶是着眼于使⽤各种项沟通机制，积极推动保⽬标、助决策是要于互联⽹实战中项⽬平台，把执度来调整业置。都是⼯作在⼯作所引发要想办法通过和⼯具，让共识等，实到执⾏的闭位的理解。
中的进展状态、变更、⻛险等集中呈现，以帮助策略，通过⾥程碑状态信息来调整⽬标和规划 的游跨⻆⾊协同的这条线上，链条越⻓，协同就效能痛点。举个例⼦，假如测试环境的部署耗技术的⼿段实现⾃动化，从⽽为整条链条提速。
价值⼯作者可以更好地合作。⽐如，建⽴清晰有全局价值的最⼤化。
，提效能、促协作则是打通上下游协同的闭环，8
接着，你还反馈机制和⾏管 理者更好地进⾏结合产出进务节奏，根据⼈⼒投体的资源配这些就是保。
提效能我们从横向去作，本质上上下越是复杂。
提效能是中的低价值的时很
⻓，这已经颈，那你就促协作则⽬管理⽅法⾼效的
信息渠道和各⻆⾊达成现总结⼀下，打通从战略环这 12个字就是我对管理职责定知识地图
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