在40年前，周恩来总理就曾批示在人民大会堂的西边建设国家大剧院，经过近半个世纪的酝酿，国家大剧院的建设几经折腾，终于完成投标和建筑安装工程，转入设备调试和试验性演出阶段。2005年9月，第一个演出季预计将开始启动。 但是，作为“十五”规划中最大的文化工程，这个总建筑面积20万平方米、总投资达26.88亿元，即将投入使用的国家大剧院却面临着一系列棘手的管理问题没有落实到位。首先，国家大剧院的归属关系尚未明确，国家大剧院由谁来主管？文化部，还是北京市政府，还是其它部门单位？现在不清楚!因此，一系列运作不能经由正常程序准备。譬如，演出立不了项。其次，国家大剧院定性问题尚未解决。究竟是企业还是事业单位？不确定。进入大剧院演出的，算公益演出还是商业演出？不确定。这就使得演出运营的筹备无法开展。第三个困扰，国家大剧院剧目演出品位的定位模糊。国家大剧院演出办公室主任周志强透露，国家大剧院曾经提出两个“非一流”原则，即：非国际一流团体不能进入大剧院演出，非一流国内团体不能参加大剧院演出。“但谁来认证、界定这个所谓的‘一流’”，现在还无法找到合适的管理方式和依据。
此外，大剧院的开业演出的前期管理工作也需要提前3年左右时间准备，但这需要首先确定剧院的主管单位才能进行。
另外，作为一项庞大的公共工程，大剧院属于天安门西部环境改造计划的一部分，也是一项公共性的文化设施，大剧院的建设、使用和管理必须引入公共管理机制，协调它与公众的关系，尤其考虑到大剧院是在众多专家学者和民众表示怀疑和反对的氛围中开工上马的，大剧院的圆形蛋壳状屋顶又有强烈的光污染现象，大剧院的经营如果需要国家补贴又要每年持续不断地花费纳税人大量的金钱，就是国家大剧院的地下停车场也有两个功能：它既是天安门西侧改造工程的公共设施，又是国家大剧院的附属设施。因此，大剧院未来会对民众的支持与否大有关系，所以，做好大剧院的公共管理工作也是一项长期的任务。
随着国家大剧院的封顶，政府与社会公众关注的重点逐渐从工程建设转向今后的管理体制与日常经营。正如政协常委、大剧院艺术委员会主任吴祖强在十届全国政协会议上提交的提案中呼吁的那样，眼下最急迫的问题应是尽速确定大剧院的体制及
主管部门。鉴于今后的管理和运营会比硬件建设更加复杂，剧院管理体制及主管部门若再不抓紧确定，则许多必要工作就将延误，将无法与工程计划密切配合衔接。因此，尽快明确国家大剧院的属性和管理体制，并以此建立科学的组织管理体制与运营模式，具有重要的意义和紧迫性。
同时，由于国家大剧院自身的特殊性和事业单位体制改革的现实要求，对其管理体制的研究不仅仅具有个案方面的重大意义，也是我国在探索文化事业单位财务体制改革中具有代表性和普遍性的研究工作，需要从理论与实践相结合的角度，在借鉴国内外同类文化事业单位的管理体制研究的基础上，设计出符合我国国情和国家大剧院实际运行的科学的管理体制，并为未来的事业单位体制改革提供良好的借鉴。 即将建成的国家大剧院其实已经远远超出了人们过去对剧院的概念，它是一个规模巨大，具有当代国际先进水平的文化设施的集合体，它包括一个大歌剧院(2600座)、一个大音乐厅(1700座)、一个戏剧场(1200座)，除演出场所外，其中还包括展览场地、商店等公共空间，与其说是一个剧院，不如说是一个大型多功能演出中心。国家大剧院将成为对全国文艺界，尤其是表演艺术，包括音乐、戏剧、舞蹈、曲艺等严肃、高雅、民俗、传统及现代，中国和国际表演艺术精品提供高水准展示的重要场地，将在首都北京，在中国，甚至在国际上也会产生极大影响。鉴于国家大剧院建设的初衷、大剧院运行的具体情况测算和国际同级别大剧院的属性研究，中国国家大剧院的属性应该定位为公益性机构而不是企业性机构，大剧院演出的性质是公益性的，收获应该讲道德收益、文化收益、形象收益，而不要单纯以金钱来衡量，但可以实行企业化经营，兼顾提高经济效益。
对比各国的国家大剧院，一般分为两大类：一是本身就是一个演出团体，或是戏剧、音乐机构，剧院自己养团。这类剧院包括莫斯科国家大剧院、英国“考文特花园”等；二是仅仅作为一种表演场所。最著名的莫过于悉尼歌剧院。大多数国家的大剧院，来自政府的扶持一般占70%，至少也是40%～50%，没有一个国家的大剧院是让其独立经营的。因为，它代表的是一个国家的文化形象。我国是社会主义国家，我国的国家大剧院如果是纯粹的公益性机构，国家每年就要拿出大笔财政补贴给国家大剧院，如果是纯粹的企业，这样一个占地面积巨大、容纳观众特多的剧院，经营起来将会很困难。因为日后如果定价太高，一般人消费不起，无法达到丰
富人民文化生活的设想；但如果定价低了，与这么大的工程也不相协调。因此中国国家大剧院的属性应该定位为公益性机构，但实行企业化管理。
大剧院的主管部门应该是文化部而不是北京市，这样才能和它的规模和属性匹配。国家大剧院工程业委会主席万嗣铨表示，经过协商，初步意向是由文化部来主管建成后的国家大剧院。主管确定为文化部之后，可以再建立一个理事会或者董事会形式的委员会，把大剧院有关各方重新组织起来。可以考虑让社会力量参与进来，比如商业演出运作公司、剧场管理公司。
确定了国家大剧院的主管单位后，才能具体设计国家大剧院的管理体制框架，包括组织管理体制、预算管理体制和资产与财务管理体制等的基本方案。组织管理体制主要确定大剧院的主管部门、管理机构设置（包括最高决策机构和日常经营的组织管理体系）和管理范围及模式；预算管理体制主要确定大剧院的预算收支、财政补助方式、规模以及预算管理模式；资产与财务管理体制主要涉及大剧院的资产管理内容与日常经营过程中财务管理方面的问题。
在组织管理体制方面，必须建立起一支高效的专业管理队伍，今后大剧院整体队伍素质一定要认真保证，这是大剧院搞好运营、树立优良形象和声望，能够健康发展的先决条件。这项工作必须提前进行，因为经过必要专业训练的剧院各类管理运营人员的培养也需时日。大剧院必须有合格管理运营的干部队伍，否则将难以开展工作，所需的干部培训若再不开始进行，时间上也将来不及配合今年秋季的开业演出了。
历经40多年艰难酝酿而“出世”的国家大剧院，是集全国力量建成的。因此，建成后应该是一个中外文化艺术交流的窗口和平台。有了漂亮的硬件设施只是演出的基础，剧目建设才是大剧院的生命所在。从国家大剧院开始筹备起，国家有关方面就给我们提出了排新戏的要求。什么样的剧目才能配得上国家大剧院的舞台，是值得探索的问题。中国国家大剧院已经开始了国外剧目的引进谈判和国内舞台艺术精品工程的建设工作。由文化部和财政部联合实施的国家舞台精品工程，是一项文化建设工程。每年一次的精品剧目评审，是一个优秀作品选拔、打磨和积累的过程，是一个在普遍繁荣基础上择善求精的过程。全国有80多台剧目申报了2003—2004年度的国家舞台艺术精品工程初选，经专家评审先期推荐了30台初选剧目。最后
选出十台精品剧目是：舞剧《大梦敦煌》、话剧《父亲》、儿童剧《一二三，起步走》、歌舞《八桂大歌》、话剧《虎踞钟山》、《万家灯火》、梨园戏《董生与李氏》、舞剧《大红灯笼高高挂》、京剧《膏药章》、川剧《变脸》。 中央财政专项拨款1500多万元，初选剧目所在地也投入相应资金，对这些剧目进行加工打磨。除“十大精品剧目”
除“十大精品剧目”外，还有6台具有较大提升空间潜力的剧目进入下一年度的评选。
最为迫切的管理工作却是开业前的首次演出季的管理工作。下列两项工作必须立即商定并迅速着手进行。一是大剧院开幕后首期演出的具体剧目、曲目策划(包括其中各剧场的揭幕演出)。如果邀请著名表演院团前来演出，按照一般情况和国际惯例，必须在二或三年前签约，国内院团也需有较充裕时间认真准备，而现在时间已经过于紧迫了。二是经过必要专业训练的剧院各类管理运营人员的培养也需时日。大剧院必须有合格管理运营的干部队伍，否则将难以开展工作，所需的干部培训若再不开始进行，时间上也将来不及了。
从国家大剧院自身的运行特点来看：第一，剧院的开业筹备和前期管理工作需要留有充足的时间。国家大剧院是我国“十五”期间最大的投资项目，总建筑面积达到了20万平方米。这样一个规模巨大、具有当代国际先进水平、汇集众多功能于一体的综合性大型文化设施的开业筹备与前期的管理工作是十分复杂和繁琐的。需要在一段时间内，投入大量的资金和人力进行专门的安排和管理。同时需要考虑的还有剧院本身的运行周期问题。例如，对舞台、音乐、戏剧表演所需的设备需要在全球范围内进行采购与招标。在设备引进之后，还需经过一段时间的调试与试运行，这些都需要提前做出准备与安排。第二，剧团的邀请、剧目和曲目策划及宣传推广等专业工作的开展也需要一定的时间周期。按照国际惯例，必须提前三年与这些国际著名院团谈判，提前两年签约。鉴于国家大剧院已初步确定2005年9月正式启用，目前如果不尽快展开关于国外优秀艺术团体的来华演出事宜的实质性谈判，则演出季开始后国际高品质、高水平的团体和剧目在一段时期内将难以进入国家大剧院。开幕演出季的剧目品类配比将出现尴尬的局面，直接影响到国家大剧院国际地位的确立。
此外，中国国家大剧院的管理还可以借鉴国内外成功剧院的管理经验。中国歌舞团副团长、著名歌舞剧导演陈维亚认为，国家大剧院不管将来采用什么运营方式，都不能影响它的艺术水准。比如上海大剧院的严格就可以参考。它没有送票这一说，这就堵住了经济漏洞。而且员工非常敬业，他们真正把剧院当成自己的家。 国外剧院的成功经验尤其值得借鉴，日本新国立剧院的管理模式就值得考虑。日本文部省每年给新国立剧院20%的补贴；同时新国立的理事会由丰田汽车等19家实力雄厚的企业财团组成。他们不干预演出方式，不干预节目制作，只承担掏钱的义务。只是在大剧院前庭，有理事单位的名牌。
被评为2003年世界最佳演出场所的墨西哥国家大剧院的管理制度也值得借鉴。墨西哥国家大剧院是国有财产，国家对大剧院的控制通过管理委员会体现。管理委员会由15位委员组成，分别代表联邦政府、墨西哥城地方政府以及社会力量。代表联邦政府的是全国文委主席、国家艺术局局长和3位国家文化艺术官员，按照惯例，管理委员会主席由全国文委主席担任，副主席则由墨西哥城市长指定。副主席和包括墨城文化局长在内的4位委员共同代表墨西哥城政府。另外5位委员从墨西哥的商界名流中选出，代表非政府的社会力量，他们以参与国家级公共事务的管理为荣，同时还把商界行之有效的经营理念带入了剧院。
国家剧院体制之欧洲经验
2005-02-04 中国文化报
法国巴黎歌剧院
性质：法国的国家剧院，是法国政府主办的公益性非营利机构，由法国文化部直接领导。
主要设施：包括巴黎老歌剧院和巴士底歌剧院两个演出剧场。
巴黎老歌剧院，又称加尼埃宫，以制作演出芭蕾舞剧为主，是世界著名的古典式歌剧院，建成于1875年，该剧院金碧辉煌，具有极高的建筑美学价值和艺术历史价值，是巴黎引为骄傲的重要游览景点。目前正在进行内部维护性装修。该剧场拥有1997个座席，年度演出180至200场。
巴士底歌剧院以制作演出歌剧为主，1988年建成，建设资金为8亿法郎，完全由政府投资。该剧场现代化程度很高，拥有一个2700个座席的主剧场、一个600至1500个可调式座席的多功能剧场和一个600个座席的阶梯剧场。占地2.2万平方米，总建筑面积为15万平方米，是欧洲最大的剧场。
运营体制：巴黎歌剧院也是典型的“团场合一”模式，其最高决策机构是理事会。理事会成员由9名政府代表（其中包括文化部行政司司长、音乐舞蹈司司长、戏剧司司长、财政部预算司司长等）、4名职工代表和2名由文化部部长推荐的文化界人士组成。理事会设主席一名，从理事中选举产生。理事会对剧院的管理方针、年度演出计划、财政预算、演出票价等事项作出研究决定，其中的重大决定需上报文化部和财政部。
巴黎歌剧院院长由文化部部长任命，任期6年，期满后可继任3年。剧院总会计师由文化部部长和财政部部长共同任命。剧院实行严格的财会管理制度，设有财务管理委员会，由文化部、财政部官员和剧院理事会主席、院长、总会计师组成，每两个月召开一次例会，必要时随时召开会议，讨论剧院的财政收支情况和有管财务方面的重要问题，并向剧院理事会报告。
巴黎歌剧院是欧洲三国中政府介入最深、扶持力度最大的剧院。近年来，政府资金扶持高达66％至70%，票房收入占24%，包括赞助在内的其他收入仅占10%。 与此不同的是，巴士底歌剧院在建设论证及建成后初期运营阶段（1976年至1990年），有关方面所追求的共同目标是：在巴黎建设一个全新的剧院，利用现代化的舞台技术满足演出要求，为艺术创作者提供一个全新的舞台、为公众提供以能承受的票价欣赏到更多优秀演出的机会，同时为国家减少财政投入。
但投入运行之后，人们很快发现，这一良好愿望是难以实现的。首先，庞大的剧场所要求的与之相应的庞大舞美工程，使得装台时间无法缩短，从而使巴士底歌剧院不能超出一般大型剧场演出场次的最大限度——200场/年。其次，演出规模的巨大使参演工作人数不能压缩，从而造成演出成本的居高不下。再次，过高的维护成本也造成了国家财政投入只能增加不能减少。此外，过于强大的行政干预，带来了剧院决策方面的迟缓与效率低下，使剧院延误了许多运营时机，仅剧场建成后投入使用的头5年里，剧院就对外支付了1400万法郎的演出违约金和赔偿金，大大加
重了财政负担。
鉴于这种脱离实际的定位失误，理事会重新明确了巴士底歌剧院作为国立歌剧院应承担的4项任务：（1）多出剧目，做到时间上均衡分布，以尽可能照顾到巴黎以外的观众；（2）做到保留剧目与新创剧目的平衡，特别是芭蕾舞剧目；（3）尽可能降低演出的成本，以求得收支平衡；（4）剧院应与政府建立起相互信赖的关系，加强沟通，政府要加强财政扶持的力度，并且进行适时的监督。 为此，理事会对具体的管理举措上也进行了一系列调整：
1.作为大型剧院应充分认识到确定保留剧目的重要性，保留剧目不仅仅要考虑到经济和舞台技术要求，还应充分考虑到观众的需求，同时需要推出新的艺术人才，特别是鼓励和推出年轻导演的重要性。
2.演出日程的安排，应考虑到巴黎歌剧院是国家剧院，要服务于全国的观众，还要充分考虑巴黎以外的观众和旅游者的需要。为此，首先要增加周末和假日上午的演出；其次要提供更为便捷的交通办法，特别是铁路交通，应能保证外地人当天的往返；最后，应改变目前的预售票方式，变“等客上门”为“主动推广”。 3.保留住新出现的观众群，应尽可能地在票价政策上向其倾斜，充分考虑到他们对票价的要求。实践证明，200法郎以下的票价（占巴士底剧院的1/3座位）供不应求，超过200至250法郎的票价通常不被接受。这说明提高剧院收入不能通过提高票价来实现，而应减少高价位座椅数量，增加中、低价位的座椅数量，这样，才能符合观众的实际承受力，提高上座率。当然，这一政策还应根据不同的剧目采取不同的灵活政策，区别对待新创剧目和保留剧目演出的票价。对于保留剧目的演出，在制定计划时要特别注意慎重研究。
4.必须加强与国有媒体的合作。国有媒体，特别是电视台，有义务播放剧院节目。因此，在与国有媒体谈判中，要力争黄金时段，以争取最大的宣传效益。而以往剧院节目广告播出时间多安排为收视率低的时间段，宣传效果甚差，大大降低了剧目上演的影响和收入。
经过上述分析和调整之后，巴士底歌剧院进入了平稳的运行状态，演出及上座情况良好。剧院管理层称之为“巴士底幻想破灭后带来的巨大变化”。
作者：孟晓雯 回复日期：2005-6-9 12:34:00 古有阿房宫，今有大剧院，雄伟至哉！！ ---清大教授彭培根:看该死的歌剧 .
他说:几千人在潜水艇一样的剧院里坐在相当于一辆交了税的奔驰的价格的椅子上看那该死的歌剧
国家大剧院的总投资将肯定突破26.88亿元人民币的概算，资金缺口大约在2亿元人民币左右。昨天，国家大剧院工程业主委员会党委书记王争鸣对记者说，两大因素造成了大剧院资金短缺。但他同时澄清，资金缺口的数量是在合理的范围内，已经向中央和国家有关部委进行过汇报，不可能因资金的问题对大剧院工程的工期造成影响。
焦点1
缺口是否存在
国家大剧院工程业委会党委书记证实，据初步测算，资金缺口大约在2亿
国家大剧院业委会主席万嗣铨前天在公开场合透露，国家大剧院目前存在缺少资金的问题，国家大剧院总投资为26.8838亿元，但建成实际需要约30亿元，现在初步估计缺少资金2亿多元。此言立即引起社会极大关注。
记者昨天向国家大剧院工程业委会党委书记王争鸣求证时得到了类似的说法。王争鸣表示，按现实情况，国家大剧院工程肯定将出现资金缺口，但目前还没有做一个准确的预算。根据初步测算，缺口大约在2亿元左右。“这是一个比较合适的数字，已经考虑了工程建设中各项措施控制成本所节约的投资”，王争鸣说。
焦点2
缺口巨大原因
一方面是材料费、运输费等上涨，另一方面是国际汇率市场美元走低，造成工程成本增加
据王争鸣介绍，国家大剧院的投资预算是1998年做的，之后数年各种情况发生了比较大的变化，资金缺口主要是由两方面的客观原因造成的。“一是钢材、水泥、砂石等主要工程材料费都有所上涨，且北京控制超载超限运输也引起运费的大幅增长”。在这方面，北京城建集团大剧院项目部书记吴抗战佐证，今年禁止从永定河采砂，砂石供应点转移到河北，增加了运费。
另一方面，国际汇率浮动对大剧院工程影响也很大。王争鸣说，大剧院很多材料，包括管风琴、舞台机械、灯光音响等重点材料都是通过国际招标，从欧洲国家采购的。而国家的外汇指标则按美元分配。“近年来，国际汇率市场美元一路走低，而欧元‘涨疯了’，工程成本随之增加”。 焦点3
工程进展情况
国家大剧院工程目前进展顺利，据称不会因资金缺口停工，目前正进行壳体层面工程等施工
王争鸣说，对大剧院工程资金控制方面无端猜测是没有必要的。
他介绍，按我国基建的通常情况，概算投资在正负百分之十的范围内均属正常。而且在大剧院几年的工程建设中，业主方通过公开招标，将成本压得比较低，并通过其他手段，节约了很多资金，“否则，以如今的各种变化，缺口绝对将超过现在的数字”。
他同时否定了资金问题会导致大剧院工程停顿的说法。据介绍，大剧院的各部分施工合同都是分批签订的，对供货方和施工方也采取分批付款的结算方式，目前对不少单位都留有一部分尾款没付，资金暂时不会对工期造成很大的影响。
北京城建集团大剧院项目部书记吴抗战说，大剧院工程目前进展顺利，目前正在进行壳体层面工程、舞台机械和机电设备安装工程、装修和装饰工程“三大战役”，以及消防通道、景观水池和北侧地下停车场施工。
据介绍，截至目前，累计完成钢结构安装6750吨，焊接焊条85吨，焊缝总长70公里。设备安装方面，目前，电梯及扶梯安装完成28部；舞台设备系统中歌剧院机械部分完成94％，电气部分完成71％；戏剧院机械部分完成95％，电气部分开始调试；弱电系统完成设备招标开始深化设计；其他各系统主干管安装基本完成。
据了解，资金问题从两年前就出现了，至今已向国务院、财政部以及北京市多位领导汇报。
焦点4
经营管理难题
一个难题是建成后的国家大剧院到底归谁管理，一个难题是大剧院到底是公益性机构还是企业性机构
国家大剧院工程业委会主席万嗣铨则表示，除资金外，国家大剧院还面临着两大难题没有解决。万嗣铨说，第一个难题是建成后的国家大剧院到底归谁管理，经过协商，初步意向是归文化部。
另一个难题则是，建成后的国家大剧院到底是公益性机构还是企业性机构。“如果是公益性机构，国家每年就要拿出大笔财政补贴给国家大剧院，如果是企业，这样一个占地面积巨大、容纳观众特多的剧院，经营起来将会很困难”。
关于公众关心的票价问题，万嗣铨表示也存在两难，如果定价太高，一般人消费不起，也无法达到丰富人民文化生活的设想；但如果定价低了，与这么大的工程也不相协调。
他透露，有关部门目前考虑卖学生票，让专业学生来参观。也有设想通过卖参观票的方式增加一定运营收入。 作者：孟晓雯 回复日期：2005-6-9 12:37:00 国家大剧院率先上演的就是“产权之争”
国家大剧院原定今年国庆节之前就要开始首演，但是到目前为止，大剧院的演出经营班子还没有组建，人们期待着能够在金秋十月看到高规格精彩演出的期待能否实现，不容乐观。现在，国家大剧院到底应该是一个营利性的还是非营利性的机构也无人知晓。据国务院国家大剧院建设领导小组有关人士透露，最终谁有权决定大剧院的经营权，目前仍存在着巨大的分歧和错综复杂的利益纠葛。有人赞成应该将国家大剧院定为营利性机构，因为上海大剧院，北京的天桥剧场、保利剧院以及北京音乐厅都是营利性机构，采用商业化运作，并且取得了成功。有人认为应该定性为非营利性机构，因为国家大剧院与其它剧院有很大不同，它的地理位置和名称决定他要成为一个国家的象征，代表的是整个国家。不过，有调查报告指出，不管将国家大剧院定为营利性机构还是非营利性机构，国家大剧院都难在短期内盈利，而且还需要国家扶植。有分析人士指出，在中国，国有资产产权不清、代理人缺位、责任不明等问题早已不是一个新话题，但是在国家大剧院这样新近的重大项目上重演，不得不令人深思。这个前所未有的巨大的文化工程，也涉及到巨大的经济利益。有人担心，如果这些问题解决不好，这项世纪大工程就会成为一个巨大的漏斗，纳税人的钱就会通过这个漏斗流到深不见底的无底洞中。
-------------------------------------- 国家剧院体制之欧洲经验
2005-02-04 中国文化报 版块：第1版
“国家大剧院已经开始内装修了，年底前将全部竣工，明年5月进行开幕演出季。”看着天安门广场边这个“水面上的巨蛋”几欲破壳而出，周志强并没有想象中那么欣快。作为国家大剧院艺术办公室的主任，此刻的他更关心脚手架之外的事——谁来管？怎么办？
这个本来在建设前就应当弄清楚的问题，从1998年大剧院建设方案敲定至今，仍
然没有明确的结论。而定性与归属，是任何一个剧院生存与发展的根本，对于中国目前唯一一个国家级剧院来说，更是有着非同寻常的意义。
就在人们对此议论纷纭之时，为了避免在大剧院的运营管理体制上再次出现战略性研究的缺失，周志强在2002年至2004年间，先后3次考察欧洲部分国家剧院，并写成了本文。
文章指出，在市场经济高度发达的欧洲各国，政府对于国家级剧院这种在社会主流艺术中起引导作用、具有公益性质的非营利机构，表现出了“到位，不越位，绝不缺位”的特点。
而相对于德国政府的“只管给钱、不问其他”、法国政府的“高额补贴、深层介入”而言，英国所实行的“中央层——国家文化新闻和体育部、中间层——非政府管理机构的艺术委员会、基层——各接受扶持的艺术机构”三级体制显得更具借鉴性。 ——编者
德国慕尼黑艺术中心
性质：公益性非营利机构。最初由慕尼黑市政府投资6000万欧元兴建，后因建设费用增加，投资规模扩大至8000万欧元，最后不得不以“设备租赁”的形式（即设备高利赊账，偿还期为45年，包括管风琴及图书馆设备）完成全部建筑安装工程。
主要设施：包括一个2400座的大型音乐厅、一个600座的多功能厅、一个250座的黑匣子小剧场，以及图书馆和管理用房。
运营体制：中心内进驻4个机构：国立慕尼黑爱乐交响乐团、私立广播交响乐团、市立图书馆和市立音乐学校。这4个机构全部以“租房”的形式寄居于中心内，按年度缴纳房租，方得使用其管理和服务面积。两个乐团使用该中心的音乐厅演出，还必须按场交付场租。场租根据所上演音乐会的规模大小而上下浮动，通常为每场5000至8000欧元，在德国这是相当便宜的价格。
有意思的是，虽然艺术中心、爱乐乐团、图书馆、音乐学校均为国有单位，却是各算各账，分别向市政府提交自己的年度预算申请。艺术中心是在年度1600万欧元
的维持费用中，减去各单位的应缴房租，向市政府申请拨付约400万欧元的差额补贴；驻中心的3个国有机构则向市政府申请包括房租在内的年度预算补贴；私立广播乐团则是自行筹措包括房租在内的运营费用，并且中心内的各机构也是互不干预，各忙各事。除了“房东与房客、房客与房客”的关系外，没有任何管理层级关系或行政隶属关系。
按照这样的相互关系，慕尼黑艺术中心的管理层实际上仅仅是代市政府履行“房主”的权利和义务，实现市政府的市民文化服务设施的建设宗旨；驻中心的4个机构则按照各自的宗旨和任务，租借艺术中心的房屋设备完成自己的文化艺术工作计划，并以自己的文艺建树，不断提升慕尼黑艺术中心的整体品牌地位和社会公众形象。
英国皇家国家剧院
性质：由英格兰艺术委员会支持的公益性非营利剧院，其宗旨是纪念莎士比亚，弘扬英国戏剧艺术。
英国皇家国家剧院经历了漫长的建设历史。建立国家剧院的设想于1848年提出，1903年才完成建设规划。1949年英国上议院和下议院分别通过了《国家剧院法》之后，1951年，女王的母亲亲自为剧院奠基，直到1969年11月3日才得以动工。1976年10月25日英国女王正式主持国家剧院对外开放仪式，1977年3月1日，3个剧场首次同时对外举办演出，宣告彻底竣工。1988年10月，女王命名该院为英国“皇家国家剧院”。
主要设施：一座由3个剧场组成的大厦建筑。3个剧场分别是1160座的Olivier剧场、890座的Lyttelton剧场和400座的Cottesloe剧场。
运营体制：该剧院是“团场合一”的经营模式。3个剧场平均每周演出场次不低于24场，上座率平均高于75%。为体现其亲民性，该剧院每周6天全天对公众开放。无论有票与否，观众均可以进入除观众席之外的剧院各公共空间自由活动。该剧院设有后台参观活动，需在导游的带领下购票进入，票价仅为4英镑。皇家国家剧院的票价是伦敦的最低票价，平均仅为7.5至32.5英镑，其中70%的票价低于16英镑。除此之外，3个剧场的入场券如在开演前尚未售出，则减价提供给学生。在售票制度上，还设有专向学生、老年人、失业者、注册残疾人及18岁未成年人提供
的价格为9至16英镑的低价票。不难看出，该剧院之所以能够保持如此高的演出场次密度和上座率，与实行这样的亲民措施是密不可分的。
皇家国家剧院的最高决策机构为董事会。董事会由14名成员组成，设主席一名。剧院另设有由17名委员组成的发展委员会，参与决策。日常管理事务由院长负责，院长及各职能部门的主管均向社会公开招聘产生。全院有700名职员，其中包括120名演员。
皇家国家剧院受英格兰艺术委员会重点资助。每年与艺术委员会签订资助协议，同时接受艺术委员会的监督和评估。该剧院的经费来源中，43%由艺术委员会拨付，30%来自票房收入，15%来自餐饮、书店、出版收入，12%来自赞助和其他筹资方式。
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