深圳市城中村(旧村)改造总体规划纲要

“深圳市城中村（旧村）改造总体规划纲要”

项目策划经验总结

项目特点

本项目类型比较特殊，没有确定的规范可循或可供借鉴的先例，其策划工作尤为重要。实际上我接这个项目时，借用江泽民的话，叫“战战兢兢，如履薄冰”，因为不知道怎么着手，更不知道能不能做好，甚至担心会开个头就进展不下去了，当时很多专家都对城中村改造持怀疑态度。

真的开始了以后，也非常艰难。我们从2004年10月29日开始接触这个项目，11月初正式开工，直到12月才提出一个工作框架，相比于一般的项目，这已经是很慢了。但是，这个工作框架拿出来后，甚至在已经得到包括王局在内的市城改办领导基本认可后，在院里一讨论，还是被彻底否决了。我还记得当时提出的工作框架包括8个方面的内容，王院长的看法是，这个框架太按部就班，照这样做至少需要两年的时间才能理出眉目来。没办法，虽然当时有些保留看法，但是院长既然讲了，那就只有一个字：改。改了多久？又改了一个多月，其间比较正式的工作大纲就提了3个方案，一直到第二年元月中旬一个周末，新的工作大纲才得到局领导和院领导的一致认可，这前后就已经用了3个月的时间，仅仅是提出了一个工作大纲。

后来在这个工作大纲基础上制定了“深圳市城中村（旧村）总体规划纲要编制办法”，后续的工作就基本比较顺利了。现在回过头来看，这个项目的工作过程，特别是其策划，还是有一些经验可以总结的。

工作经验

一、迅速建立一定的小权威的地位

这非常重要。对于这些没有先例可循的项目，实际上不管是甲方还是专家，谁都没有很多经验，谁也不知道怎样做就肯定合适。这时候，项目负责人就有机会成为在相关问题上最有发言权的人。以这个项目为例，项目组除了对于城中村本身社会经济、规划建设及改造政策等方面一般的调研外，对于市里所有关于农村城市化、特区外规划管理、土地转制等政策文件和领导讲话，以及各区正在开展的相关工作的动向都进行了广泛的搜集和敏感的跟踪，针对各种大大小小的相关问题，为甲方和管理部门提供了远超出项目本身的咨询和服务。通过这些工作，我们使自己迅速成为对于此问题信息最全面的人，并且培养了甲方对自己的依赖，也就扩大了发言权，这样，在尽管还不清楚路该怎么走的情况下，就已经建立了小权威的地位，从而保证后来我们提出的工作大纲能够顺利的得到广泛认可。

二、面向操作需要按层次分解工作任务，达到举重若轻的效果

按照甲方要求，在我们工作的一年左右时间里，要为我市城中村改造工作完成全面的建章立制任务。这里面包含的内容非常广泛，既涉及改造的目标、原则、基本政策和实施计划，也涉及规划管理的体系和规范，还要理顺各级政府、各相关职能部门之间的分工，更要平衡政府、村民、村集体、开发商等利益主体的目标诉求，工作任务可谓既难且重。

本次规划中，项目组经过多次反复梳理，最后提出将整个工作分解为6项子任务，后来正式形成了5个子项目，并且根据甲方工作的实际操作需要，调整了各项任务的工作进度，特别是把一些虽然重要、但是并不太迫切，暂时也没有条件解决的问题，比如中长期的实施计划和相关政策性的“实施细则”等，放在较后的阶段研究，而避免了对其他更应该较早解决的问题，比如“深圳市城中村（旧村）改造总体规划纲要”和“深圳市城中村（旧村）改造专项规划编制技术规定”的干扰。这样的安排，保证了在这一年的时间中，

各项工作成果能够陆续及时出台。

三、建立有效的工作组织和人员配备

对于这样比较复杂的项目，参与的人员必然较多。在我们这个项目中，除了王院长亲自任主管总师并实际上审定了工作大纲外，我院前后共有12人参加并开展了实际工作（不含市政），其中项目主任以上4人、项目负责人4人。

而因其多，人员发生变化的可能就比较大，而越是复杂项目，越需要保持整个工作过程中重要信息的连续和重要思路的稳定，这就形成了潜在的矛盾。解决的办法，在于恰当而富弹性的分工、核心人员的相对稳定和项目负责人的全面把握。

以本项目为例，由于早期工作大纲反复调整，在工作计划中不同时期的工作重点也有变化，因此我在将人员进行分组的同时，一直强调各人的分工是阶段性的，并要求所有参与的人员都必须参与工作大纲的每次重要讨论，要求每个人努力理解自身工作在整个工作中的位置，以适应随时可能发生的分工调整。实际上，相对于固化、独立、任务切块式的分组，我们这样的安排对于参与人员的能力提高也是很有好处的，也更容易调动大家的积极性。

更为重要的是核心人员的稳定。即使对于大型的项目，有效的核心人员一般也就是2~3人。在本项目中，尽管任务复杂，后来还划分成了5个子项目，但是由黄金、陈敦鹏和我构成的核心成员一直不变。我作为项目负责人，不仅应当保证项目按计划推进，而且面对甲方要能够成为项目相关问题的较为全面的发言人，面对项目组内成员要能够统一工作思路和协助解决技术问题，面对外协等其他合作方要能够统筹各专业之间相关信息和工作衔接。同时，其他的两位核心成员也要了解项目进展中所有的重要环节、重大变故，特别是

甲方的意图和工作需要，以备必要时能够临时承担项目负责人角色。

此外，大型项目往往还有一个外部组织问题，其组织的好坏对于项目的运行质量也会产生重要影响。事实上我们经常有些项目负责人抱怨甲方组织不力、外协质量不高，这些抱怨一般来说都有道理，但是从我负责过十多个项目，也与七、八家外协机构合作过的经验看，抱怨了也没有用，有用的是项目负责人要破除倚赖性思想，对外部组织工作做全面深入的参与。

在本项目中，我们不仅邀请了4个专业机构作为外协开展了5个方面的专题研究，而且通过甲方将各区的城中村改造工作机构组织进项目运行中来。市城改办内实际上没有很强的规划专业力量，对于城中村改造工作本身也没有多少管理经验可谈，我们项目组就将自己当作城改办的成员，与他们一起摸索工作的方法，这样既协助了城改办的工作，又有利于与各区相关机构建立良好的关系，保证了他们配合和参与规划研究工作的积极性。对于各外协机构的研究工作，项目组不仅对他们下任务、提资料，而且与他们一起拟订和调整研究方法，讨论关键问题，一轮又一轮的审查他们的报告、提出修改意见，甚至在最后成果阶段由我们的人员直接修改完成最后文件。这样做，虽然花了项目组人员更多的时间，但是既保证了专题研究的质量，又促使我院人员实实在在的去掌握专题的知识，从而更有利于在吸收专题研究成果的基础上提高规划成果本身的质量。

最后，还是要强调，多花些时间在项目策划和工作大纲上是值得的。一份好的工作大纲，必须要有恰当的工作内容和优秀的技术路线，这就要求准确把握工作对象的特征，切实考虑甲方和相关管理部门的管理操作需要，并且对项目组的技术力量和工作时间有客观的估计。所以，如果你接到的项目是象城中村改造这样的没有先例可循的特殊项目，最好不要忙于列成果的构成甚至研究报告的提纲，而要先扎扎实实的做些调研、信息搜集和沟通的工作，然后找到高效务实的工作方法。