一种新型生产组织方式——小组作业法

工业工程与管理 1999年第 4期 种新型生产组织方式——小组作业法

CellManufacturing~ANewMethodofOrganizingProduction 张启东①

摘要本文介绍了一种新发展起来的适时生产技术 ,即在国外企业中已太量应用的 适合当

夸小批量 ,多品种的市场需求和符合以人为本的管理思想的生产组织方式——小 组作业法 .还介

绍了如何实施小组作业法 ,并举例说明小组作业和流水线作业的特 .最和优劣 ., 关键词兰兰里兰兰 =堂堕尘塑监 Fr

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1. 背景简介 福特一世在本世纪初发明流水线作业 ,弃单件 生产方式 .

开大量生产之先河 .其后世界各公司纷 纷效仿 ,并取得了令人瞩目的成绩 ,甚至可以说没有 流水线作业方式 ,就没有工业化的现代社会 . 与

20 年前相比 ,目前企业的内 , 外经营环境都 发生了巨大变化 .首先外

部的市场需求已从昔日的 大批量 ,少品种转为小批量 ,多品种 :其次内部的员 工 ,特别是操作工已厌烦枯燥 ,简单的机械式的工 作 ,他们需

要一种积极的工作环境 ,以满足自我实现 的需要 .由于大量生产方式过分推崇专业分工 ,操 作细化,规模经济性 ,明显难以适应这种新的经营环 境.

丰田人经过几代人的努力 ,在总结前人的基础 上,弃单件生产的低效率和大量生产的缺乏柔性之 弊端 ,扬二者之优点 ,结合当今的经营环境 ,创造出 精益生产方式 .精益生产最大的优点是通过以人为 本的管理和适时生产技术 ,充分发挥员工的积极性 以最低的成本 ,最好的质量 ,及时地生产出客户需要 的产品 .现在不仅其他各公司积极推行精益生产 , 即使大量生产的鼻祖福特和通用两大汽车巨头也在 认真研究和学习 . 生产方式的转变 ,必然导致生产组织方式的变 化.流水线作业作为降低成本的法宝已难以显现往 日的威风 .暴露出诸多弱点 ,如在制品多 ,生产柔性 差 ,人员调配不灵活 ,工人积极性差 ,质量难以控制 等 .小组作业法应运而生 ,它消除了流水线作业的 种种弊端 ,很好地适应了新的生产方式 . 小组作业法仅仅是精益生产中诸多适时生产技 术中的一种 ,除此以外还有看板管理 ,系统供货 ,5s 等等.同时小组作业法又运用了多种适时生产技 术.如一物流 ,一人多岗 ,轮岗作业 ,团队工作法

2. 什么是小组作业法 ?

小组作业法 ,英文是 \"C2ellMancfaet~\国内 有时也意译为 \"孤岛作业法 \是新发展起来的有别 于传统的流水线作业和成组作业的又一种作业方 式.它通常由 2— 6人,最多不超过 l0 人组成一个 生产单元 ,独立承担相对完整的一系列工作 ;单元内 各成员没有固定的岗位 ;工位数量比人数要多 ;组内 0 工程师,上海廷话江森座椅有限公司 ,上海(曲,Ⅱ∞肾 ,9iYanJ0h咖 nsed唱 Co.,.,-' 出-,ch_衄) 收藕日期 1999一O1一 u 56—

工业工程与管理 l999 年第 4 期 采用轮岗作业 ;成员之间互相合作 ;一般岗位间在制 品限制在 1 个.

3. 如何实施小组作业法 ? 在推行小组作业法时 ,我们可以按下列步骤进

行:

(1) (2)

取得领导层的支持 .没有领导的支持 ,不 要贸然行动 !

分析现状 ,找出产品 ,工艺 ,现有的生产组 织方式的弊端 ,以及员制定计划 .改变一种生产组织方式 .并不 比开发一种新产品容易 ,培训员工 .高素质的员工是小组作业成功 的必要条件之一 .我们的

工的素质如何 .

(3)

必须有周密的实施计划 .不 能急于求成 .

(4)

员工已习惯于过去一人一 岗的作业方式 ,对一人多岗 ,轮岗等作业方式极不适 应 .这就需要强化培训 ,不仅要使组员成为多能的 , 还要让他们知道在工作中如何移动 ,轮岗 .学会互相 协助.

(5)

选择合适的布局 .合理的布局是小组作业 成功的基础 .好的布局不试行 .无论设想得多完美 ,计划得多周密 , 但不可能尽善尽美 ,我纠正不合理之处 . 正式实施 . 持续改进.

仅可以制造良好的工作氛 围 ,而且可以减少无效移动和不必要的缓冲 .

(6)

们还需要小规模的试运行 ,收 集数据 ,以期发现不合理之处 .

(7) (8) (9)

对于不同产品或不同工艺 ,小组作业法表现的 具体形式也不一样 .接下来将举例说明小组作业法 与流水线作业各自的特点和优劣 .

4. 传统的流水线作业

传统的流水线作业 (见图 1)有以下主要特点 l垒 l呈::::=回=回

)/)/)/)/)/

田 1 流水线作业示童圈 般以传送带或悬挂链为输送工具 根据设计能力及有效生产时间计算出生产节

拍: 分解作业过程 ,按作业循序列出所有基本工序

结合各工序的操作特点及其所需的时间 ,将所 有工序尽可能均衡地组合成若干岗位 ,保证每 个岗位的作业时间都小于或等于节拍 ;

按\"一人一岗 \"的原则配置员工 ;

在生产过程中员工只能在白己固定的岗位上工 作 ,不能变化岗位 ; 线末设专职检验员 ,检查成品质量 . 流水线作业的优点是每个人各白周而复始地做

个或几个有限的简单工作 ,因此可以最大可能地 提高操作速度 .另外每个人对白己的工作都很熟 悉 ,因此有可能将白己的那一部分工作做得很好 . 流水线作业的缺点 ,首先是组合岗位时不可能 完全均衡 ,即使理论上均衡了 ,由于操作工的能力不 可能一模一样 ,因此实际生产中 ,不可避免的产生工 序不均衡 ,有些岗位慢 ,有些岗位快 .由于最终成品 的产量取决于最慢的工序 ,因此我们肯定要损失一 些工时 .其次如果操作工自己投有发现白己制造的 废品 ,就很难指望后续的操作工发现 （因为操作工不 熟悉他人的工作要点 ）,直到专门的末端检验员才可 能检查出来 ,此时就要损失更多的材料和人工 .还 有如果实际生产量低于设计能力 ,由于人员配置是 固定的,不易减员 ,因此更加浪费时间 ;如果线上某 岗位特别是瓶颈岗位换上一名不很熟练的新手 ,则 造成生产效率大幅下降 .另外员工日复一日地重复 简单劳动 ,易产生厌烦情绪 ,从而影响工作的积极 性;工序不平衡又易造成工序问在制品的积压等等

5. 新型的小组作业 新型的小组作业 （见图 2）具有以下主要特点 :

困二巫

\\C)/

回=遁冈

围 2 小组作业示 t 田 以传送带或其他简易方法传送工位问的在制 品:

分解作业过程 ,按作业循序列出所有基本工序

将这些基本工序合理地组合成若干工位 ,工位 的数量一般控制在 410 个: 员工配置的一般原则是工位数与员工数之比控 制在 1.2—1.7 之间:

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每个工位的作业时间不得大于总的作业时间与 员工数之比 ; 该生产线的单位时间的能力等于员工数除以总 的作业时间 ;

工位间的在制品控制在 1 个;

组内员工最好都能胜任所有工位 ,至少有人能 胜任所有工位 ,以及每个人都能胜任 3 个或 3 个以上的工位 ;

在生产过程中 ,组内员工根据实际情况合理移 动和轮岗 ,确保每个人都有工作做 . 由于生产线的长短和产量高低的差别 ,1 个小 组难以完成全部的任务 ,此时我们可以采用多个小 组并联\"和\"串联\"的方式 .几个相同的小组 \"并联 在一起,就可以解决生产能力问题 （图 3所示）;同样 我们将一条很长的流水线分割成几段 .每一段组成 个小组 ,然后再将这些小组 \"串联\"起来,就可以解 决单个小组任务太多的矛盾 （图 4 所示）. 输 送 材 料 .r /.,/., I:H!:H!: 卜 _r 垌 /.,/., IH!::H!:}_ 围 3 小组 .并联

l 由于员工的移动和轮岗 ,以及相互协助 .能彻底 弥补先天的工序不均

衡 ,傲到均衡生产 ,从而充分利 用劳动力 ,使人均劳动生产率上升 . 当市场需求量发生变化时 ,一方面我们可以通 过增加或减少组内成员数 ;另外可以增加或减少参 与生产的小组数量 ,以适应市场的变化 .这极大地 提高了劳动力适应性 . 同时由于员工可以胜任很多工位的操作 ,甚至 全部的操作 ,这样他们很清楚哪些地方易错 ,为质量 自我管理 ,零

缺陷管理打下结实的基础 ,避免了次品 直到线末才能检验出来 . 另外 ,工作内容多样化 ,合理的沟通交流以及开 放的工作环境 ,满足了现代员工的更高层次的需求 . 小组作业法对员工素质要求很高 ,如果不事先 58一

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围 4 小组 \"串联

进行充分有效的培训 ,往往事与愿违 .这里的素质 不仅指员工的技能 ,更重要的是相互的协助精神 ,也 就是精益生产中强调的团队精神 .另外在推行小组 作业法时 ,设备工装的投资相对传统的流水线作业 而言比重要大 .

6. 结语

作者 l996 年去美国福特汽车公司当地工厂和 1998年去 JdmcⅢh0l 英国工厂培训学习时 ,发现很 多地方的流水线仅保留了传送物料的作用 ,生产组 织方式已经变成小组作业 .在我国 ,有些合资公司 也引进了这种先进的生产组织方式 .

小组作业使生产线的柔性大大增加 ,劳动力适 应性同样得到提高 .小组作业不仅适合装配制造 , 也适合于机械加工 ,服装制作等各个领域 .目前我 国的市场经济已基本建立 ,绝大多数商品的市场供 需已发生根本性变化 ,也就是说由卖方市场转为买 方市场 ,小组作业法能帮助我们适应 13益多变的买 方市场.