简介：屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌。屈臣氏
个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店。
2、屈臣氏战略分析 PEST：
1、政治与法律环境：中国改革开放以来,政局稳定，特别在经济领域，我国对外开放的优惠政策，吸引了屈臣氏的关注。 2、经济环境：从1978改革开放以来，我国经济发展迅速，社会购买力成倍增长，消费观念和水平不断发生变化，日益追求高级的消费产品，看到我国经济的迅速发展，屈臣氏抓住了巨大的营销机会，果断进军中国大陆市场，取得巨大成功。 3、社会文化环境：屈臣氏对不同文化、种族、年龄、价值观、信仰和观念的接纳能力和重视程度决定了他们能否成功。尊重并重视开放的文化，并以拥有开放文化才能建设健康、富有活力和竞争力的企业。教育水平，宗教信仰，价值观念，消费习俗等都是他们所关注的，因为在他们看来文化因素时刻在影响人们的消费心理和行为。而且是多层次，全方位，渗透性的 。
4、科学技术环境:屈臣氏在研究开发、新产品工业化生产、加工和包装领域建立了一流的团队。包装研究部门为迎合未来需求的产品设计包装。屈臣氏的创新能力确保集团始终处在包装技术的发展前沿。屈臣氏认为产品包装是构成产品独特优势的一大要素。屈臣氏的产品包装不仅使用安全，也有利于环保。屈臣氏也多年潜心自主研发主推品牌，从老屈臣氏（药）到李嘉诚到和记黄埔到新屈臣氏（美容护肤品），屈臣氏从没有停下过创新的脚步。
五力：
潜在进入者的威胁： 1、万宁 2、莎莎 3、康是美等
供应者、购买者的议价能力：
化妆品的生产环节——分销环节——零售环节 在上面的各个环节都会出现各种各样的议价能力。
比如：为吸引客户，该行业各竞相者降价并给予折扣，客户在一定程度上能够对其进行讨价还价。
替代品的威胁：
1、万宁走“屈臣氏路线”自有品牌商品为数不少，涉及各个领域；
2、但是，其所销售的这些产品更像是屈臣氏的翻版。比如，万宁销售的“韩国小雨燕”是模仿屈臣氏的燕窝系列，其包装、字体、外形设计上和屈臣氏比较雷同，
3、有消费者表示，万宁的自由品牌产品不少，给人感觉很面熟。“到万宁购物，如果不看其商标，会以为自己到了屈臣氏。”
总结：这些，对于屈臣氏来说，是一个极大的威胁。万宁不仅销售的产品和屈臣氏雷同，而且在价格方面也与屈臣氏形成竞争，从而引起产品价格下跌，将直接威胁到屈臣氏未来的收益。
现有竞争者之间的竞争：
1、在香港，屈臣氏一直无法打败的老对手万宁；
2、在2009年，莎莎也走进内地市场，使屈臣氏在内地市场的竞争渐渐增大。 （现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。）
主要竞争对手：
万宁的进入必然会带来供给能力的扩大，而市场的需求却并没有增加，必然会与市场上已有的屈臣氏形成激烈的竞争。另一方面，两者的竞争将会使行业的成本增加，从而行业的获利能力降低。
公司的资源：
有形资产：
1、在香港、澳门、中国大陆有1500间分店、台湾、新加坡、马来西亚、印尼、泰国、韩国、菲律宾、土耳其、爱沙尼亚及斯洛文尼亚等地设有分店。
2、业务遍布34个地区，共经营超过8400间零售商店，聘用98,000名员工。集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。 无形资产：
如：1、特色化服务彰显品牌价值：现在无论企业还是政府，都强调优质服务的重要性，服务的优与劣，体现出品牌的含金量。屈臣氏有一支强大的健康顾问队伍――健康活力大使”，实行对顾客的专业化指导。
2、品牌的无形价值在于其与消费者的互动，如果品牌长期与消费者进行优质或良性的互动，消费者会对一品牌留下美好的记忆和良好的评价。
总计：2014屈臣氏市值达2060亿左右
公司的能力：
1、国际业务的扩大；（屈臣氏在香港、澳门、中国大陆有1500间分店、台湾、新加坡、马来西亚、印尼、泰国、韩国、菲律宾、土耳其、爱沙尼亚及斯洛文尼亚等地设有分店。）
2、自有品牌的建立（先由信息收集、市场细分，再产品研发，产品生产，通过自有品牌的建立强化了企业品牌形象，进一步体现了差异化，突出自身独特性，同时也扩大了商品的利润空间。）；
3、实体店灵活的选址能力（1、临交通主动线，可视性佳(50米以外易见)，无进店障碍；2、繁华的区域型、社区型的商业街市上；3、流动人口量4000人次天---8000人次/天；4、面积200平方米以上，地上一层布局方正为佳，净高不低于
3.2米。）；
4、销售渠道的增加（1、线上分销：第三方电子商务平台。屈臣氏在其官方网站上设置了邮乐网上购物专区供消费者选购。2、线下分销：旗舰店与普通店并举策略。屈臣氏的门店，分布于不同的区域，在各个省市分别设立了旗舰店，每家旗舰店的面积都超过6000平方尺。如此大的面积足以展示其所有的产品，使消费者体验“一站式购物”。为了能够接近更多的消费者，屈臣氏还将大部分门店设在一些大型的购物中心内，这种旗舰店与普通店并举的策略大大唤起了消费者对屈臣氏的品牌认识。）
公司的核心竞争力：
1、定位:专注于“个人护理专家”的定位
2、经营模式:以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式
3、通过并购构建核心优势：自从1981年被李嘉诚旗下的和记黄埔并购，让屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、渠道积累方面有了足够大的回旋余地 4、时尚生活：专注于特定的产品、市场和人群。屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。 5、价格迂回战：高举高打与东躲西藏，“屈臣氏的竞争力在于业态和人群的聚集，而且有在其他地方买不到的特有产品的支持，这是屈臣氏竞争力最核心的部分。”
6、自有品牌提升效益，屈臣氏自有品牌产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念：“健康”;“美态”;而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。
7、差异化策略赢市场，自有品牌是屈臣氏推出差异化策略的具体体现，通过地域细分和功能细分，实现差异化突围。
8、以消费需求为导向，屈臣氏自有品牌产品每次推出，都带给消费者新的理念，为自有品牌的实施带来成功。
9、营销手法:为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，走廊的宽度适当增大，增加顾客选择的时间和舒适度。另外店面颜色更多使用浅色，让顾客更容易兴奋起来。屈臣氏还在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的购买兴趣。
3、屈臣氏战略选择：
一、机遇（加速扩张、向二线城市渗透、牵手内地企业、自由品牌扩张）
1、丰富的产品种类 2、强势及完备的生产线 3、优美的购物环境 4、不断创新的促销方式
二、威胁
1、万宁：万宁致力于为顾客提供全面的健与美产品，产品范围包括健康产品.护肤品.化妆
品，个人护理用品，男士用品，母婴用品，女士用品，药品，时尚精品，缤纷的小吃和饮料等，照顾着不同层次，不同年龄人群的消费需求。
2、台湾的康是美：作为台湾药妆店的第一品牌。药妆店在国外已经成为一种成熟的业态，其化妆品的销售甚至占到总销售额的40%至60%，而国内大多数药店还很少涉及销售化妆品。
3、SaSa莎莎：SaSa莎莎是中国香港的以“一站式购齐”为经营理念的亚洲最大的化妆品专卖店集团，其旗下有同名美容护肤品牌。作为高端化妆品零售店，他们的自有品牌无论从价格，包装，专柜形象等方面必须匹配自己零售店的品牌形象 。屈臣氏不同于它的是他吻合自己的市场定位，所以可以吸引更多这种消费层次的人来消费。证明屈臣氏拥有准确的市场定位。）
三、优势：
1、准确的市场定位（个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐” 三大理念，商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性） 2、产品多样化以及自创品牌
3、专业化指导、特色化服务以及社会营销 4、自由品牌低价、高品质、低成本物流 5、主题式超市氛围、店内区域划分清晰 6、分布广、地理位置优越 7、商家想法周到 8、理念积极
四、劣势：
1、低价容易模仿
2、自有品牌——低价产品——危险系数大 3、电子商务的薄弱
SWOT矩阵分析
SO组合这是一种最理想的组合，也就是潜在最成功的组合。企业都希望利用内部优势抓住外部机遇
ST组合这是不太理想的组合，企业应该利用内部优势避开外部威胁或者消减威胁的影响。
WO组合这也是不太理想的组合，企业应该利用外部机会来制定发展战略改进内部劣势。
WT组合这是最不理想的组合，企业应尽量规避这种状态，然而一旦处于这样的位置，企业应该减少内部劣势，同时回避风险。
根据以上原则，进行组合后的战略为SWOT矩阵（见PPT）
4、屈臣氏战略制定
1、战略目标的制定 战略目标
屈臣氏计划到2016年在内地将门店数量增加到3000家，遍布300个城市。 公司使命
协助大家在健康，容貌及感受方面作出积极的改善从而更加享受人生 2、战略方案的制订
① 公司层战略--增长型战略
屈臣氏集团在全世界拥有4300多间分店，并以每2.2天开一家店的速度迅速扩张。而在国内则由目前的40家发展到400多家。屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不 断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。跟所有零售连锁企业一样，大批量的订单为其采购创造优势。
屈臣氏的并购和战略联盟
2005年撒巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权，这是屈臣氏首次在欧洲大规模的扩充自己,使屈臣氏在欧洲重点发展战略得到有效的执行。欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位，如此的一项大型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了1300家而且营业规模超过一百亿港元。 同年，屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group。这项收购让屈臣氏集团的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理品、美容、护肤商业业态零售商的地位。 2000年收购了英国Savers连锁店，使业务触角伸到欧洲。 2002年收购荷兰Kruidvat集团后，大大扩展了其欧洲业务范围和领域。 2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，扩张了在东南亚的业务。
2004成功收购拉脱维亚著名Rota公司旗下大型零售连锁企业—DROGAS公司。Drogas是在拉脱维亚及立陶宛等国具领导地位的个人护理用品、美容、护肤系列产品零连锁企业。屈臣氏集团成功收购Drogas公司，标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷，此举将进一步加强屈臣氏在欧洲市场的业务扩展和竞争力，提升其国际实力。
2005年还收购了英国MerchantRetail香水连锁店马来西亚ApexPharmacySdnBhd药店
② 事业层战略
成本领先战略-- -建立统一的配送中心，与生产企业或者副食品生产基地直接挂钩，这也做节省流通费用减低成本，一般价格能低于同类商店2%到5%的水平上。 差异化战略： a. 产品和服务差异化
屈臣氏向顾客提供来自世界各地的上千种商品，种类繁多，并且免费为顾客提供个性化的服务和咨询，这一点就完全不同于同行竞争者。 b. 企业形象差异化
让消费者同屈臣氏和“健康，美态，乐观”以及优质等联系起来，在顾客心中树立起独特的品牌形象，从而使消费者对该企业产品发生偏好，形成对该企业的忠诚度。 ③ 职能层战略 a. 生产战略
生产自有品牌，在自有产品开发的时候进行了深入的市场调研，以确保生产出适销对路的产品。
也包括满足消费者的特定需求，推出具有特色的独家产品。比如，屈臣氏针对不少女性消费者在穿高跟鞋被磨脚问题所困扰，而开发出脚掌贴、脚后跟贴，尽管这些小物件在很多人眼里微不足道，但在业界打出了名气。 b. 人力资源战略
屈臣氏一贯秉承清晰明确、具有前瞻性的人力资源战略定位是公司迅速颊囊发展的重要保证的观念，并且不断地向下推行这一观念的贯彻实施。且实行以内部晋升为主，外部招聘为辅的人才机制，同时不断改进薪资、培训、激励等模块，以保证强大的人力资源队伍。 c. 市场营销战略 产品策略
不断开发自有品牌产品的品种，在商品的销售中占据了高达20%以上的市场份额；二是其他品牌的护理品，保洁，美宝莲，雅芳等都在店内设有专柜。 价格策略
屈臣氏所经营的商品的正常价格是根据各类部门的毛利指标要求而定的。药品的平均毛利不低于28%，个人护理用品不低于25%，护肤品不低于30%，化妆品不低于27%，食品不低于23%，时尚饰品不低于45%。在顾客对价格敏感度不高的情况下，屈臣氏则实行特殊价格，即高价区价格。除了个别的品牌实行全国统一零售价，对其他商品均在原有的零售价格基础上高5%定价。是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。屈臣氏实行“优质优价”的定价策略，借此表达其高品质的经营风格，满足顾客的自尊需要和社会地位需要。 促销战略
周期性地推出”特价产品、换购和买送“这三种促销手段构成了屈臣士的促销模式。如： 超值换购 、买一送一、加量不加价、赠送礼品、VIP会员卡、优惠券 d. 财务战略
屈臣氏财务状况良好，公司现金流充足，资本运营水平较高，公司有较强的环境适应能力和市场竞争力。采用扩张型投资战略，公司不断对外进行大规模的投资、收购和兼并,企业资产规模逐年扩大，企业规模经济效应显现，带来营业收入的持续高速增长，净利润也高速增长，资产收益率稳步上升。由于企业运营良好，持续盈利，持续扩张，给企业带来了持续现金流。
e. 研究与开发策略
通过并购，让自己在自有品牌创建和产品研发，渠道积累方面有了足够大的回旋余地
5、屈臣氏战略的实施与控制
1、组织结构图
总经理经营管理本部人事部福利厚生科工场本部电脑室生产部生产技术管理部物流企划科购买物流部外埠办事处销售第一部北京办事处业态开发部市场营销本部市场企划部IPCSAP其事B他业科部营销体系市场企划多品牌推进部部BPI事业部上海办事处销售第二部外埠办事处财务部总务部人事科总务科车辆科制造科生产科购买科物流科柜培施宣台训策传形科科科象科会计科财务科审计科生产管理科技术科药事科检验科设备科办业销直公务售销室科科店美办业销容公务售中室科科心教育担当管理体系生产体系施策担当人事担当
设计描述:
设计三个部门体系：管理体系、营销体系和生产体系。 从公司价值链的角度分析，具备了运作支持的职能，在人力资源保证和财务服务支持的基础上，生产与销售职能得到发挥。
采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在一起共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优；劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。
评价方法：
优点：
1.适应高差异性的区域环境； 2.迅捷的服务实现客户满意 3.适应不同的产品； 4.跨职能的高度协调； 5.决策分权
缺点：
1.因商品多元，所需的店面，人力较大。管理比较困难。 2.失去了职能部门内部的规模经济； 3导致了产品责任和联系环节不够全面； 4.失去了深度竞争和技术专业化； 5.不利于产品的整合完善。
2、商业模式
品牌精准定位
18岁～35岁的时尚女性，这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的，她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。
以目标人群为导向，精准选址
在选址上，最繁华的商圈是屈臣氏的首选，有大量客流的街道或是大商场、机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象
以品牌理念为导向，打造消费氛围
屈臣氏倡导的是“健康、美态、欢乐”的品牌经营理念，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏产品最大的特色便是处处传达这三大理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品所占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“乐观”的生活态度。为了配合这三大经营理念，公司的货架上、收银台上和购物袋上都会有一些可爱的标志，给人以温馨、愉快、有趣的感觉，象征着“健康”、“美态”、“欢乐”。当消费者走进屈臣氏店面的时候，给人的感觉不是走进了一家超市，而是一家贴心的专业的个人护理店。 以目标人群为导向，打造内部美陈，建立产品结构
为了方便顾客，屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在1.3米至1.5米，货架设计的足够人性化，注重其内在的联系和逻辑性，分类按逻辑顺序摆放
严格的商品管理
为了满足目标消费群对生活、个人用品需求的变化，屈臣氏也会通过货架管理和调查研究将受消费者喜爱的产品留下，消费者喜爱程度低的产品和不适合现今社会发展需求的产品将逐步被淘汰。
品牌并行策略
着力发展自有品牌，其在屈臣氏全国门店同一线代理品牌的差距正在逐步缩小
3、领导力
屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌，和记黄埔有限公司是业务遍布全球的大型跨国企业，一向锐意创新，并勇于采用新科技。
李嘉诚为和记黄埔有限公司的董事局主席，董事局副主席李泽钜，其领导团力量强大 4、企业文化
① 理念文化：“混血儿文化”
1820年皮尔森及李文斯顿在澳门开设药房，这就是屈臣氏最早的始祖 1828年为中国广东的广东药房 1981年被和记黄埔集团收购
② 营销文化：金字塔文化
底座-产品奠基 右视图-价格支撑 左视图-渠道通达 俯视图-促销缤纷
③ 顾客文化：以客为尊
挑选对的人；真诚细致；特色服务
③ 管理文化“三剑客”-标准化、细节化、本土化
标准化：店铺标准化、服务标准化、管理标准 化、异常处理的标准化 细节化：收银台、商品价格标签
本土化：在已进入的28个城市进行快速的扩张，且在中国还要新建物流中心，扩大或升级原有的物流中心以便为未来的发展奠基坚实的基础 5、信息管理系统
独特成功的CRM系统，赢得了更多的顾客资源。客户关系管理的目标是产生高的顾客资产，越来越多的消费者不仅需要高质量的产品和服务，也需要个性化的产品和服务。屈臣氏会员卡的推出，不仅消费者提供了会员积分，优惠活动，还提出来“个性化消费定制服务”让消费者感受到犹如“购物另一半”的体贴呵护。 6、风险控制 风险：
由于企业扩张导致的人员专业水平下降。
由于业务扩张导致的资金分散，难以取得重大突破和应对危机。 控制：
扩张同时，加大对员工培训的投入资金。 制定员工专业水平考核标准，并定期对员工水平和质量进行检测和监督，规定时间内不合格员工加强培训。
组建专业团队分析公司业务发展。
组建专业监督检测部门对整个规划做检测和评估分析。
6、价值与启示
合理定位与选择自有品牌
完善企业人才战略，奠定自由品牌发展的基础 加强自由品牌产品的质量管理 加强自由品牌的营销
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