华为手机五力模型分析

1、供应商的议价能力 智能手机部件的分为非核心部件和核心部件两类。前者供应商数量较多，议价能力较差。智能手机的核心部件 是芯片、触摸屏和LCD，目前这三大核心部件的供应商所 在行业都是典型的垄断寡头市场，核心技术掌握在外资公司手中。以其中垄断情况最为严重的芯片为例，目前全球 最具影响力的手机芯片供应商为美国的高通公司和中国台湾的MTK。垄断巨头一方面掌握着大量的专利技术，坐拥 巨额专利使用费，另一方面还要对下游手机厂商的销售额 进行利润分成，极大程度地压低了手机厂商的利润。华为公司巨大的销售量在一定程度上可以抵消供应商的垄断优势，部分地增强议价能力。触摸屏和LCD 部件的情况也与之类似。

2、购买者的议价能力 华为智能手机的直接购买者粗略地可以分为两类:电 信运营商和单个消费者。目前华为的主要客户仍然是电信 运营商。运行商不是最终的消费者，他们会利用话费补贴 等营销方式将手机推送给其客户。电信运营商市场也是典 型的寡头垄断市场，其订货量巨大，具有极强的议价能力。 目前智能手机有大量走运营商渠道的趋势，因此运营商在 与华为的业务中显然处于强势地位，经常在价格、付款方 式以及货期等方面施加压力。 对于单个消费者而言，华为尚未在其心目中树立自己 的优秀品牌形象，大多数消费者认为华为仍然是低端的品 牌。很多消费者购买华为产品的原因是价格便宜。消费者 可供选择的其他品牌很多，而且有消费升级需求的消费者 往往会在再次购买时选择国外品牌，因此华为智能手机的 消费者品牌忠诚度并不高。

3、新进入者的威胁 华为智能手机面临的新进入者主要有三类，第一类是 客串做硬件的互联网企业，例如谷歌、百度和360 等互联 网公司都曾经推出过自己的定制智能手机，但是由于种种 原因都不是很成功。第二类是一些手机ODM 公司推出自己 的品牌，例如国内手机ODM 公司锐嘉科已经推出自己的品 牌青橙手机，但是由于国内中低端手机市场早已被中兴、 华为、酷派和联想这所谓的“中华酷联”四大巨头瓜分完 毕，因此第二类进入者只能在一些利基市场中获得部分发 展。第三类是小米手机和锤子手机这类部分颠覆原有模式 的手机厂商，它们运用吸引人眼球的营销策略，并且部分 地颠覆了智能手机原有的营销模式，它们对于特定的消费 具有一定的吸引力，但是其目标客户与华为公司并不完全 重合，因此带来的威胁比较有限。

4、替代品的威胁 目前智能手机的替代品主要有两种，一种是具有通信 模块的平板电脑，另一种是智能式可穿戴设备。不具有通 信模块的平板电脑在功能上不能完全替代手机。具有通信 模块的平板电脑其通信功能使用起来并不方便，加上大屏 幕耗电以及智能手机屏幕逐渐增大等原因，现实的情况是 平板电脑没有对智能手机构成大的威胁，智能手机反而对 平板构成了极大的威胁。未来随着智能手机屏幕增大和平 板电脑屏幕减小的趋势，两者可能在形式上合二为一，而 在实质上是平板电脑这种产品合并于智能手机从而消失。 对于可穿戴智能化设备，谷歌等公司已经做出了十分 有益的探索，但是这种设备的大规模市场应用尚需时日， 并且消费者长期以来养成的用智能手机通信和娱乐的行为 模式具有一定的稳定性和惯性，因此从长期看来虽然不能 排除该种设备对智能手机带来严峻威胁的可能性，但是中 短期来看这种威胁并不明显。 5、同业竞争者的竞争程度 事实上同业竞争者的竞争程度是智能手机产业里面最 为重要的一个方面。同业竞争者大体上可以分为两个层次: 第一层是位于高端市场的苹果和三星，第二层是位于中低 端市场的“中华酷联”。 苹果公司从未涉及低端。三星公司在中低端市场的比较优势已经不明显，况且中低端市场的产品弱化了其品牌形象，因此可 以预见未来其业务将向高端收缩。作为一个竞争十分激烈 的行业，摩托罗拉、诺基亚和HTC 等曾经的巨头早已风光不再，名存实亡。 目前第一层次总体来说和华为大部分目标客户并不重合，华

为一直在试图提升自己的品牌形象，使其品牌向高 端跃迁，但是截至目前，其推出的高端产品根有了一定竞争力，因此中短期来看，华为与苹果三 星的竞争程度不算激烈，但是随着华为品牌营销努力的不断积累，从长期来看，三者之间的激烈竞争可能是无法避 第二个层次的四家公司的产品、目标客户和业务模式高度一致，存在着激烈的竞争。更为重要的是，四巨头的 供应商和运营商客户比较充分地利用了这种竞争来加强自 己的垄断优势。四巨头之中目前华为的优势是有效的和明 显的:一方面华为通过自己的企业文化提倡高压下的进取 和拼搏精神，克服了许多其他三巨头无法克服的困难:另 一方面华为通过其自愿加班制度和薪酬制度等体系设计使 得其人力资源成本看起来很高，实际上却很低，由此获得 了生产要素方面的比较优势。从中短期看来，四巨头仍将 长期处于胶着状态，这种竞争还会持续，而华为的比较优 势短期之内也不会消失。 综上分析，华为智能手机业务“五力”影响因素中购 买者的议价能力威胁最大，供应商的议价能力和同业竞争 者的竞争程度威胁是中等的和可控的，新进入者的威胁和 替代品的威胁较小。克服购买者议价能力这一最大的威胁 只能靠通过创新使产品形象不断提升，在最终消费者的心 中牢固地树立起独特的品牌形象。