基于企业成长期财务战略的探讨

2020-04-25 来源：意榕旅游网

第18卷　第6期

2005年12月

武汉理工大学学报(社会科学版)

WuhanUniversityofTechnology(SocialScienceEdition)

Vol.18　No.6December2005

基于企业成长期财务战略的探讨

周盟农

(武汉理工大学管理学院,湖北武汉430070)

摘要:我国多数企业已经跨过了初创期,正在向扩张期迈进。对于我国处于成长期的企业来说,由于未来环境的复杂性,财务战略管理变得尤为重要,企业从成长期走向成熟期,必须借助于财务战略管理的思想和方法,以实现企业的发展目标。关键词:财务战略;规模;协同

中图分类号:F234.4　文献标识码:A　文章编号:1671-6477(2005)06-0815-04　　随着改革开放的深入发展和社会主义市场经济体制的逐步建立,企业经营机制已经发生了翻天覆地的变化。市场竞争日趋激烈,企业经济活动日益复杂化、国际化,这在客观上要求企业必须依据市场发出的信号,及时做出理性反应,如广泛筹措资金、统一规划经营、制定企业中长期发展战略等。特别是处于成长期的企业,筹资渠道的多元化、投资和分配方式多样化,使得企业财务战略管理成为企业管理举足轻重的重要内容。

以来,许多企业管理实践者已经在用财务战略管理理念、思想和方法等来管理企业,以减少或避免企业发展过程中重大决策的失误和企业破产倒闭,已经取得了很好的效果。企业进行成长期的财务战略管理,必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化和企业内部条件的优劣,把握成长期企业的特点。企业成长期的财务战略特点表现在如下几方面。

(一)长期性

企业财务战略是站在企业全局高度,以长远的目标来谋划企业的财务活动,着眼点是企业长期、稳定的发展,其制定和实施应从资金方面保证提高企业的竞争力。因此,企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响,对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

(二)综合性

首先,企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素,主观、客观因素,以实现战略目标。其次,企业财务战略要以资金为工具,综合地反映企业预期生产经营结果,把企业的资金运动看作一个系统,从企业整体战略角度协调好系统内部的关系。

(三)风险性

处于成长期的企业,一方面需要扩大生产,另一方面需要加强营销管理,开拓产品市场。因为产品的销量、价格等市场因素对企业收益影响极

一、企业成长期的特点

著名管理学家伊查克・麦迪思提出了企业生命周期理论,并著有《企业生命周期》一书,将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。现代企业一般都要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。通过研究企业生命周期演变过程本身了解推动演变的原因、各阶段的特点及企业在不同生命周期应采取的策略,从而在不同的发展阶段制定不同的财务战略,使之相适

[1,2,3]

应。

中国加入WTO后,很多企业已经开始走向国际市场,多数企业已经跨过了初创期,正在向扩张期迈进。对于我国处于成长期的企业来说,客观形势要求企业将财务战略管理思想和方法应用于企业管理实践中去。尤其是自20世纪90年代

收稿日期:2005208212

作者简介:周盟农(1963-),男,湖北省浠水县人,武汉理工大学管理学院副教授,主要从事财务金融工程研究。

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大。另外企业要不断扩大生产规模,尽管此时企业已经有一定的资金回笼,但资金需求量仍很大,企业需要加强经营管理,保证资金流正常运转。企业财务战略要注重企业发展过程中的各种风险因素,强调在不确定环境下企业的适应能力和发展能力。这有助于企业抓住机遇,避开经营陷阱。

(四)导向性

财务战略应具有鲜明的导向作用,企业的一切财务活动都应紧紧围绕财务战略实施和开展。财务战略是企业一切财务战术决策的指南。如企业资本结构问题,其战略决策要求在公司经营风险较大时保持相对较低的负债率,从而降低财务风险。因此,财务战略的目标定位必须依托企业整体战略发展结构规划,以谋求竞争优势和实现整体价值最大化目标。

广,竞争对手更众,竞争的机会更多,要求竞争的方式更为灵活。处于成长期的企业,财务上不仅要分析产品的销售数量和范围,而且要分析大跨国公司的资本输出导致全球性争夺资源对企业的影响。由于技术进步的加快和技术革新周期的缩短,加速了产品制造工艺的发展,产生了许多新技术产品,增加了企业技术含量,同时也加剧了企业间的竞争。对财务战略与企业竞争战略进行分析,是了解竞争对手对产业变迁和环境大范围的变化作出的反应。通过这些分析,可全面了解竞争对手的优劣及实力。同时与自己的优劣及竞争实力进行比较,自如正确地选择战胜对手的战略。

(二)企业成长期财务战略与经济周期波动的一致性从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡,以减少它们对财务活动的影响,特别要减少经济周期上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。根据有些学者的测算,过去我国经济周期的平均长度为4.6年,离差为1.9年,经济周期波动系数的平均值为11.33,高出发达国家几倍。且经济周期的波动呈收敛趋势,周期长度在拉长,波动幅度在减小。其规律可以在实践中加以运用,依据经济周期内各阶段呈现出的不同特征,在高涨阶段总需求迅速膨胀,采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合的策略。在衰退阶段进行紧缩性经济调整,严格控制总需求。在经济复苏阶段,增加厂房设备,采用融资租赁,建立存货,开发新产品,增加劳动力。在经济衰退阶段,停止扩张,出售多余的厂房设备,停产销售不畅产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别经济处于低谷时期,建立投资标准,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济发展阶段作出恰当的反应。要关注经济形势,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的重大影响。

(三)企业成长期财务战略与企业资源配置效率的协同性

在企业成长期阶段,企业可以充分利用现有的生产能力,强化、扩大企业核心能力。一方面,企业可以借助组织内的资源,与关键价值的增值

二、企业成长期财务战略管理的环境分析环境分析应该是财务战略管理的重心和难点。对于财务战略管理而言,环境分析非同一般。这种“特殊”首先表现在财务战略管理的环境分析主要不是针对“过去”和“现在”,而是面向未来,且往往需要尽可能延伸到较为长远的未来。作为社会的一个微观主体,企业对未来环境的分析和预测自然是颇具挑战性的。其次,从企业发展的愿望出发,企业战略从属于财务战略,需要保持相对稳定,然而,环境的多变性又迫使企业动态地调整财务战略。所以,如何恰当地处理环境多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系,是财务战略管理环境分析又一难题。再次,财务战略管理中环境分析不可能只是单项环境分析,还必须是综合环境分析。不仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境,而且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。最后,财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“时点”的环境特征,但更为关心的应是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析,财务战略管理方案的

[4,5]调整将变得十分被动。企业成长期财务战略

管理环境分析可以从这几方面进行。

(一)企业成长期财务战略与企业竞争战略的互动性

企业竞争战略表现为企业面临竞争的范围更

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活动形成协同,进行业务扩展,扩大知识的转移与较大的财务杠杆利益,为企业核心竞争力的成长

内化,建立一些新的生产能力。随着企业经济的发挥积极作用。

(二)扩张财务战略应通过一体化经营实现资长期增长必须提高资源配置能力和效率,而资源

配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。源配置然而基础项目在短期内难以带来较大的财务利实行扩张的财务战略,需要防止在资源配置益,但它为长期经济发展提供了重要的基础。所上盲目扩张。将资源从企业熟悉的领域投入到并以,企业在财务投资的规模和方向上,要实现基础不熟悉的领域,无疑加大了企业的经营风险。盲项目相对于经济增长的超前发展。通过规模经济目扩张的结果往往导致投资的预期目标难以实取得成本、产出和技术优势,确立一定的市场地现,财务预算不断处于超支状态,最后使企业从资位。协同是一种发挥企业资源最大效能的方法。源丰富型变成资源不足型。许多企业都曾尝试通财务协同效应,是在于并购给企业财务方面带来过并购重组来实现企业战略转移,但由于过多的的效益,这种效益的取得不是由于经营活动效率选择不相关多元化经营战略而最终陷入危机。提高而引起的,而是由于税法、会计处理准则以及“巨人集团”在这方面提供了深刻的教训。可见,证券交易等内生规定的作用而产生的一种纯现金企业应避免“大而全”的盲目扩张方式,企业处在流量上的效益。强化集约经营与技术创新的行为核心竞争力成长期的主要任务是把主业“做大”,取向,以效益最大化和本金扩大化为目标的财务而不是分散资源去“做多”。因此,企业应在现有资源配置,限制高投入、低产出对资源的耗用,使业务的基础上进行横向扩展,实现规模的扩大;或得企业经营集约化、高效率得以实现。是进行纵向扩展,进入目前经营的供应阶段或使

用阶段,实现同一产品链上的延长,通过一体化经营实现资源配置的扩张。三、企业成长期财务战略管理对策(三)并购是企业扩张的最佳选择企业财务战略的一般程序为:战略环境分析—企业总体战略—财务战略制定—财务战略实施和控制。企业财务战略对企业战略及其子战略起支持和促进作用,同时,企业财务战略具有自己的相对独立性,对企业战略有制约作用。在企业战略制定或实施时,如果战略所需要的资金不到

[6]

位,则该战略必须修改。

(一)企业成长期应实行扩张财务战略

扩张财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。在企业核心竞争力处于成长期时,企业资产规模需要快速扩张,这往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。为了满足企业核心竞争力成长的需要,企业需要在将绝大部分利润留存的同时,大量筹措外部资金。在融资方式上,更多地利用负债而不是股权筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。因此,企业核心竞争力成长期采取扩张财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。在此期间,企业财务策划以增加财务杠杆利益为出发点,采用积极的筹资策略,大量提高债务比重,同时加强管理,降低资金成本,减少筹资风险,从而提高企业的权益资本收益率,获得

由于市场竞争压力和利益驱使,会形成强势企业寻找廉价资源的现象,而弱势企业则能为强势企业提供广泛的市场空间。企业间的并购行为,可在财务方面发挥协同效益。这突出表现在:首先,并购后企业的整体偿债能力比合并前各单个企业的偿债能力强,而且还可降低资金成本,实现资本有效配置,使企业财务能力得到提高;其次,并购可合理避税。税法一般包含了亏损递延条款,允许企业免交合并当年所得税,且其亏损可递延抵减以后年度盈余。同时国家税法对不同的资产适用不同的税率,股息收入、利息收入、营业收益、资本收益的税率各不相同。强势企业可分析利用这些规定,充分展示自己的特长,寻找合作伙伴,通过资产置换方式并购,达到避税目的;再次,并购可发挥股市的预期效应。并购能使企业股票评价发生改变而对股票市场产生影响,使企业股票价格强烈波动,形成投资机会。根据托宾的理论公式,当股票的市场价格低于资产的重置成本时,并购有利。某些企业热衷于收购其他企业的资产而不是重置资产,就是因为其资产的重置成本高于市场价格。这样,目标企业的价值低估效应昭示未来更高的现金流量。

(四)成长期的企业财务战略管理的具体策略企业扩展阶段社会总需求逐渐上升,商业企

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业定货增加,工业投资开始增长,闲置资源陆续使用,开工率升高,企业利润增长,各种经济指标逐

渐达到最高峰。为此,企业的财务战略一是要增加生产设备等固定资产投入,生产应由劳动密集型向资本密集型转变;二是完善库存管理制度,选择时机提高产品价格,扩大采购,减少库存的毁损和流失,加大库存量,确保生产供应;三是利用内部资金优势,扩大外部融资渠道,充分利用财务杠杆作用,在融资决策时,注意规避财务风险,采用合理的资本结构,避免盲目举债,过分投资,加剧经营风险和财务风险,要有计划、有步骤地寻求新的投资领域,使企业的资金、人力、物力得到充分利用;四是随着企业经营业务的不断发展,同时也为了提高市场占有率,销售商品必须缩短库存周期,发挥“短、平、快”的优势,严格遵守“以销定产”原则。对库存呆滞积压物资,应采取灵活多样的销售方式快速变现。对于应收账款应采取灵活的收款政策,尽量避免坏账损失的发生。企业内部各环节必须围绕销售转,各项非生产性开支要压缩到最低限度,把资金用在刀刃上。通过加强资金管理,实现良性循环,逐渐达到内涵扩大再生产的目标。

(五)以企业价值增值活动为中心,将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面整合起来

做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力。把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机地整合起来,形成一个集成化的价值链条,这不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链。成长期企业竞争力的存在形态和产生效用渐趋明朗并走向稳定,具有持久性特征。此时,企

业价值链是以关键的价值增值活动为轴心,协调运作而产生系统效应,使企业生产能力超过各项价值活动知识和技能的总和。在市场中,处于成长期的企业核心竞争力常常以品牌的形式体现出来,表现为企业的无形资产。无形资产是企业成长期的最佳投资时间,应结合实际,切实做好无形资产投资的可行性研究工作。对无形资产进行充分的技术经济论证,认准目标,积极投入。

总之,成长期的企业财务战略从纵向看,其制定与实施是企业集团高层主管、总部财务部门、事业部财务部门及子公司或分厂财务部门多位一体的管理过程。从横向看,企业财务战略必须与其它职能战略相配合,并随着经营发展的阶段和方向及各职能管理主次的变化,要把财务战略意识渗透到横向职能的各个层次。[参考文献]

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(责任编辑　徐家英)

AProbeintoEnterprises’FinancialStrategyonExpansionStage

ZHOUMeng2nong

(SchoolofManagement,WUT,Wuhan430070,Hubei,China)

Abstract:MostenterprisesinChinahavealreadygotthroughtheseedstageandbeenenteringanex2pansionstage.Forenterprisesonthisstage,thefuturecomplicatedenvironmentmakesfinancialstrate2gicmanagementcrucial.Enterprisesfromgrown2upstagetomaturestage,mustaskforhelpfromtheideologyoffinancialstrategicmanagementtorealizethegoalofenterprises.Keywords:financialstrategy;scale;cooperation

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