人事调整建议

篇一：企业人事调整的主要方法与执行技巧 企业人事调整的主要方法与执行技巧 作者简介：叶迎（1978- ），女，湖南益阳人，讲师，经济学博士，研究方向：劳动经济学与人力资源管理。

摘要：企业内部的人力资源结构不合理，将影响人力资源整体效率的发挥。人事调整通过将现有人员重新安置来对组织内人力资源的结构进行重新调整，使企业人员工作效率得以有效提高。本文将阐述人事调整的主要类型、操作方法以及执行技巧。 关键词：人事调整；人力资源管理；人力资源结构

在许多情况下，企业生产效率低下并不是因为企业在数量上缺乏人力资源，而是因为企业内部的人力资源结构不合理，影响了人力资源整体效率的发挥。如果出现企业内部人事不匹配的情况时，就需要考虑人事调整计划了，人事调整通过将现有人员重新安置来对组织内人力资源的结构进行重新调整，使企业人力资源整体工作效率得以有效提高。 1企业常用人事调整方式简介 1.1平级调动

平级调动是指组织将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相当的职位上予以调动。其目的一般在于：适应组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人力资源重新配置；解决人员间的冲突，解除组织中的紧张情绪；满足个人需要；防止非法舞弊事件发生的革新防弊。调动一方面可能是基于员工的需要申请，另一方面也有可能是基于企业为业务需要或人才培养而办理的。在时间考虑上，可以随时个案办理，也可以定期批量办理。 1.2岗位轮换

岗位轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而岗位轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。

工作轮换可以增加员工的见识、经验和对组织的忠诚度，使企业内部的管理人员或普通人员有机会了解企业内部的不同工作，与本企业更多的人员有深的接触、了解，这样一方面有利于员工今后的提拔，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 1.3晋升

在企业内部选择合适的人员升职以担任更高一级的空缺岗位，这种作法会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。内部提拔的人员对本企业的业务工作也比较熟悉，能够较快适应新的工作。

晋升的途径通常有两种方式，一种是直线晋升制，即循着单一途径由低层到高层。这种单一晋升制度不能兼顾员工广泛的兴趣而受到很大的限制，只适用于一些小型企业组织。 另外一种就是适用于功能型或混合式组织的多路晋升制，组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。员工若是能够确切了解其在组织中的晋升途径， 就能很容易的确定其未来的发展方向，从而拟订合理的生涯规划。

晋升的标准随各组织性质的差异而有所不同，如工龄、经验、工作表现、学识、能力等因素都可以成为晋升的依据。为使晋升制度公平、公正，一般晋升的方式有如下两种。 ①晋升考试。在职位出现空缺的时候，可以由公司内部表现优良的员工报名参加晋升考试，

以决定谁获得晋升。一般的晋升考试有笔试和面试两种方式，笔试在于测试考试者在专业知识方面是否达到一定水平，而面试则主要在于了解和判断考试者的仪态、反应和思考能力。晋升是组织对工作努力的员工的一种肯定和回报，所以晋升考试应将实际工作表现成绩以不低于30％的比例予以考虑，最后得分最高者就可以获得晋升的机会。

②绩效考核。以晋升为目的绩效考评应成立评审委员会，其成员由对组织内业务比较了解且立场比较公正的高级经理人和员工代表组成，一般是从被考评者的学历、考绩、品德、工龄、平时所得的奖惩、发展潜力等项目逐项评分。 晋升是一个组织中人力资源流动的最重要的功能。不论是采用何种方式，必须使组织中最成功的人员获得晋升，才能保持组织的正常效能。否则，一旦晋升失误，其补救将是十分困难的。 1.4降职

降职是指将员工调整到企业内部比现有职位低的职位上继续工作，一般而言，降职的发生往往是基于下列原因：

①组织压缩人员。如组织裁员或合并，必须减少相应人力或一些部门，其高、中级员工不希望离去而自愿就任低层职位的时候，则需要对其降职。

②对员工的惩罚。员工违规犯错或工作绩效不佳，但未致解雇条件，则可以考虑降职惩罚手段。

③弥补以前不当的任用。在员工晋升或调动任用后，经过一段时间的试用，如发现其能力或资力不能胜任，则以此措施予以补救。 ④适应员工的个人需要。基于员工个人原因如健康状况或兴趣所在等，员工志愿请求降职，可以应用降职变换其工作。

考虑到降职的负面影响较大，如可能引起被降职员工的不满而引起若干防卫性、破坏性及报复性的行为，所以对于降职应该慎重考虑。 2企业人事调整的执行技巧 2.1做好人事调整的准备工作

企业在进行人事调整前，最重要的准备工作就是从员工和组织的角度了解是否需要进行人事调整。具体来说，需要了解的内容有：

①员工能否胜任现职工作? 员工担任现职的成绩是否优良? ②员工学用是否一致?

③员工对现职工作兴趣如何? 对工作是否厌倦? ④员工任现职已有多久? ⑤员工与同事相处是否和谐? ⑥员工具有何种特殊才能?

⑦员工所具学识是否与现职相符?

⑧组织从业务需求的角度是否需要调整或压缩人员？ ⑨组织编制是否允许此项人事变动?

在了解是否需要进行人事调整的过程中，企业人力资源部和相关高级经理 人需要及时向制定和实施人事调整规划的相关人员提供需要进行调整的信息，并充分听取实施人事调整规划的相关人员以及企业内员工提出的人事调整建议，使之有机会参加讨论和制订，在综合各方意见的基础上制定全面准确的人事调整政策和计划。 2.2向规划执行者以及企业员工说明人事调整政策和计划

在论证清楚企业进行人事调整的必要性后，向调整规划的执行人员相关人员明确说明他们的职责和任务是十分重要的。

①对可能影响调整成功的“关键人物”，一定要加强沟通，多听他们的想法和意见，同时也了解他们自己的个人发展期望，这样在制订调整方案的时候就比较容易有“群众基础”，在

这一环节上，如何引导和妥协是一门艺术，没有绝对的标准，因为这是整合各方的利益。 ②要根据每个人的顾虑和关注点做好关键点的沟通工作，正确取得大多数人的支持和任何，关键是老员工，让他们能够认可首先这是一个理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，经过调整后，是不是可以降低工作负荷、提高工作效率，进而是不是可以出现收入的增加？让他们多将要做的事情和个人的利益和企业发展结合起来，并可以适度的激发老员工的集体荣誉感和团队忠诚度，让这项变革能够顺利执行。 2.3对被调整人员提供必须的支持和尊重

人事调整必然伴随着多方面利益的触动，对晋升、轮换的员工，要多支持其新工作，使其尽快在其新岗位上发挥应有的作用。对调换甚至被降职的员工，除了要继续支持他们的工作之外，还要有意识地给他们以更多的尊重。

因此，平时花点时间了解员工的心态和兴趣，以及他们的利益点。然后多沟通，了解他们的工作心态，以及他们对公司\\部门目前的看法是很重要的，因为员工当然希望公司\\部门能良好的发展的。通过以上方法调动他们对部门的关注，并获得在部门变动中的动力。要告诉员工，变是必然的，在变动过程中我们要从大体去考虑，难免会伤害一些人，但相信，是金子到哪里都会发光。

2.4注重配套措施以及企业高层的参与

在人事调整的过程中，还需要要注意同时加强职位考核，对不合适的人选，逐步地替换。不是淘汰，而是换到他们合适的岗位上。在人事调整中应该秉持如下原则：

第一，调查事实真相。在做出人事调整决定之前全面考虑人员个人能力、爱好以及实际工作状况，考虑组织的实际情况。

第二，机会均等，公正客观。比如事前做周密的考虑，尽可能使决定公正；在形式上运用书面规定，以示公正和客观；

第三，与员工充分沟通，尊重员工个人隐私。事先通知被调整员工，可以考虑先是面对面口头沟通，而后是书面通知。之后还要注意与被调整人员之外的其他员工的沟通。

企业的每一次人事调整过程离不开企业高层管理者的决心和强有力的参与。没有企业高层管理者的支持，即使有人力资源部门的建议，并且不管这个建议如何合理，都不可能转化成行动。企业高层管理者的权威和决心对于人事调整过程十分重要。可以说，企业高层管理者的支持对人事调整的操作过程起的作用要远远大于在人事调整计划制定过程中的作用。 参考文献：

［1］赵曙明.人力资源战略与规划.中国人民大学出版社,2002. ［2］王璞.人力资源管理咨询实务.机械工业出版社,2003.

公司进行新一轮的岗位调整，人事变动不可避免。 于是，便涉及到如何和被调整人员的面谈问题。

一般认为，面谈应该是HR的事情，所以应该由HR来主导。 事实上不然。

因为，最了解员工工作情况的， 肯定是部门的领导。 所以，如果要进行面谈， 首先应该由部门领导主导。

面谈的主要内容是有说服力的评估该员工的工作表现， 最好是配合绩效考核的成绩， 由此引出岗位调整的结果。 如果只是武断地告知被面谈者：

公司已经没有适合你的岗位，所以你必须要走；

或者说人力资源只给我这么多编制，我也没办法；

还有甚者，会说，其实你的工作真的很不错，但是有比你更不错的人，所以…… 这样的面谈无疑是很失败的，

但事实上，有很多部门的领导都是这么处理的， 既破坏公司文化又容易引起员工的反感。 那么，恰当的方法应该是怎样的呢？ 个人认为，在进行调整前，

人力资源部门的准备工作要做得很到位。

比如说，事前进行绩效文化的倡导是必不可少的。 在全公司营造讲绩效，讲结果的文化，

对绩效好的员工进行嘉奖，同时对绩效差的员工提出建议和警告， 只要真正做到赏罚分明，这种绩效文化很快就会立杆见影。

其次，要有一个符合SMART原则的绩效考核指标来支持你的调整，

即：具体的、可衡量的、可达到的、和其他目标具有相关性的和有明确截止期限的KPI指标。 这些都是你进行岗位调整和人事变动的依据。 也只有根据考核成绩做出的判断才更令人信服， 否则就有打击报复，私人恩怨之嫌了。 在文化和标准都建立起来后，

你要做的，还要培训部门领导如何做面谈的准备和技巧演练，

最大可能地将员工的各种反应都罗列出来，并告诉他们应对的正确办法。 面谈最忌讳的，就是推卸责任。

为了做老好人而不愿意指出员工的不足，

反而将责任推给HR或公司是绝对不可以被接受的。 这样的部门领导首先要被重新评估。 篇二：人事结构优化调整方案 人事结构优化调整方案 一、目的

为科学核定人事岗位的设置、有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率、优化人员结构、有效提高人事工作的专业水平，特制订本方案。 二、适用范围

深圳市万科物业服务有限公司（不含分公司） 三、人员现状分析

部门人事管理员日常工作如下： 每月固定工作

阶段性工作 计划生育工作

资料管理（含新人资料整理、跟 进；劳动合同发放、签收等） 劳动合同续签

职员请假、销假SAP数据管理（含新人资料录入SAP系统；商保、社保、公积金、部门培训组织 劳动合同数据录入等） 福利管理（含商业保险、社保、

公积金日常数据申报、意外理赔员工活动策划 等） 工资数据管理（含考勤、考核、

加班、调薪等） 考勤数据提供

目前深圳物业人事编制： 入离职 突发性工作

入职及生活引导 部门信息反馈 离职办理

职员信息变动收 集

转正手续

转正、离职、绩 效面谈

目前公司人事管理员编制为33人，管理比例为1:85，与广州物业存在一定差距。 典型部门分析：

小部门类（20—60人）： 分析：

1. 部门人数较少，且流动情况相对稳定，单纯人事工作饱和度不足100%。 2. 部门人事身兼多职（环境、人事、后勤、信息管理）；

3. 此类情况在中部管理中心较为普遍。俊园1拖N、荔景1拖N、城花温馨均为此类 情况。 4. 5.

中、大型部门分析： 分析：

1. 人数约80—250人不等，培训与人事行政工作相分离，部门培训工作多由部门客 服或安全线条职员兼任。 2、人事工作单纯，独立编制

3、部分人数较少但滚动开发部门，如金域华府、千林山居等部门也采取此种模式。 特殊类 分析：

人数约100以上，培训与人事行政工作相结合，同时兼任财务工作 总结： 从人事管理员编制结合其工作内容分析，目前公司部门人事方面存在下列问题： 1）、人事专员身兼多职，工作效率不高，缺乏专业性，容易引发一系列后遗症： a）、人事工作任务不能按时完成，承担人事工作之余肩负着其他工作，如客服、财务、后勤等； b）、人员流失率高，人员需求居高不下，与员工缺少沟通，无法充分发挥部门人事的作用存在一定联系。 2）、工作岗位安排合理性不足，部分人员工作量不饱和：

a)、部分岗位人员可进行合并为1拖N人事，但仍编制多人，如沁园、福景万景等； b)、部分工作流程不合理，工作效率受制约；

c)、工作计划无序，生产缺乏有效调配机制，人员不能充分利用； d）、人力资源工作缺乏有效管控。

总体来说，目前公司部门人事工作总体效率不高，流程合理性不足，各部门负责人对人力管控未有足够重视。因此，实施人力资源优化势在必行。 四、人力资源优化的主要目标：

1、保证公司人力资源与公司发展相适应；为规避劳务纠纷风险，加强公司人力资源管控，拟从现部门人事工作中剥离福利管理（含商业保险、社保、公积金日常数据申报）、SAP数据管理（含新人资料录入SAP系统、商保、劳动合同等）、转正手续等、工资数据管理（含考勤、考核、加班、调薪等）、资料管理（含新人资料整理、跟进；劳动合同发放、签收等）

四项工作；同时人力资源部新增编制2人，1名专项负责福利管理、SAP数据管理、工资数据管理；1名专项负责部门培训组织工作及转正、绩效、离职面谈及资料管理。部门人事工作保留离职办理、入职及生活引导、职员信息变动收集、员工活动策划、部门培训、考勤数据提供等工作。

2、做到编制科学，工作高效；参考广州物业经验，再结合深圳物业的实际情况，综合考虑每150—200名员工配置1名人事专员为宜，调整后人事专员薪酬由管理部门人数进行分摊（以编制为准）

3、成立新人事工作平台，供人事专员上传人事资料及交流信息用途，作为SAP录入的一个缓冲，每月由部门人事将相关人事数据报部门经理审批后于固定时间节点上传至平台，再由人力资源部专人进行数据处理。

人事结构优化调整后工作分摊如下： 部门人事 新增岗位1 新增岗位2 部门分担 员工活动策划

福利管理（含商业保险、

社保、公积金日常数据申转正手续 报）

SAP数据管理（含新人资料录入SAP系统、商保、离职办理 劳动合同等） 部门信息反馈 入职及生活引导 部门培训组织

工资数据管理（含考勤、 转正、离职、绩效面谈 考核、加班、调薪等）

资料管理（含新人资料整理、跟进；劳动合同 发放、签收等） 职员信息变动收集 考勤数据提供 4. 人事调整原则.

针对人事管理效率较低部门进行调整。 较大部门，建议保留独立人事，如龙坂4部门 规模适中，但目前正在滚动开发或未来有新项目人事并入的部门建议保留独立人事。 较小区域建议就近合并人事或组成片区人事组，由原来的各部门人事转变为1—2名人事专员负责一个区域内的人事工作。

偏远部门，如金域东郡、双城水岸，建议独立设置人事岗位1人 经营管理中心建议合并为4名人事 拟初步调整如下：

调整后深圳物业人事专员由33人减少至23人，比例调整为1:120，较调整前增加75%，考虑到部分人事兼任部门或财务工作，实际减编为7人。 如不考虑跨片区问题，可最终压缩人事至15人，管理比例可达1:187，较调整前增加120%，但考虑部分部门路途遥远且不属同一片区，故不建议采用下列方式 5、初步成本核算： 减少人数 7 增加人数 2

注：隐形成本含社保、公积金、意外险、餐补、服装、年底福利等，未算法定节假日加班费，增加人数无加班费

五、人力资源优化的实施步骤： 第一阶段：调研 成立人员优化小组：

为达成以上目标，保证切实有效的进行后续工作，须成立人力资源优化小组，按如下步骤

分配任务，开展工作。 检讨现有人员编制； 1）、由人力资源部安排对各项目的现场岗位制订工作标准； 2）、跟进人事专员工作性质和具体产能评估确定各人事专员编制； 3）、检讨人力资源手册的岗位说明书或工作内容； 4）、根据岗位说明书和岗位工作内容检讨目需配置的人事专员； 5）、由部门负责人对人事工作量进行评估，确定需配备人事专员。

根据检讨后的人员编制，详细对比现有人员信息：

保证少而精原则，可合并的岗位必须合并，可由1人负责的岗位，绝对不能配置2人。做到因事择人，人尽其才，才尽其用。 第二阶段：调整

显性成本 3500 显性成本 4000 隐形成本 1500 隐形成本 1700 合计 3500011400 总计

全年合计 420000136800 283200

篇三：关于人事管理的一些意见和建议 关于公司加强人事管理一些意见和建议

在公司两个月以来，总体感觉员工对公司的忠诚感越来越弱，员工离职率居高不下，几位跟江总一起打拼多年的家族忠诚感似乎也有减弱。这增加了公司的人力成本支出，影响公司正常的工作秩序，门店离职人员传播公司的负面影响，影响公司的企业形象。还有可能随着人员的流失带走公司的商业机密、核心产品等重要资源。人员的问题是目前影响公司发展的一个最大的“瓶颈”。以下是我从人事方面总结的一些意见和建议，供公司参考，也是最后时间为公司出自己一份绵薄之力！ 一、 强化企业文化建设

所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。简单说就是公司的一种氛围。我对员工也曾经加强培训过，想过从形式和内容方面加强文化建设，随之发现很难改变。因为企业文化建设是一个长期漫长的过程，需要多年的积淀和潜移默化，要通过各种方法和机制，需要各项规章制度的完善，而这以前都是空白的。在公司内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚感的主导价值观则刻不容缓。希望公司注重这方面的建设，不要觉得那是很遥远的事情。 1、 强化公司的经营理念

理念对人有凝聚作用，并使人产生一种归属感。经营理念关系到公司将是什么样的组织，公司的远景目标是什么，以及公司在员工心里上树立怎样的形象？也关系到员工对公司的根本看法，决定着员工个人的发展前景。理念有指导人的行动的作用，公司如果拥有完善而正确的经营理念，就可以在这个理念的指引下，通过培训、教育、开发，引导公司内部员工的行为，有意识的调整员工的个人需求使之与企业的远景目标相一致，让员工分享公司发展的成果，形成公司发展的强大推力。 2、 树立“以人为本”的企业价值观

公司在生存和发展的每一过程中，都需要人、财、物等资源，在这里人力资源是处于首位的。公司应清楚地认识到人才是公司最重要的能不断开发的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，忽视员工的核心诉求。特别是店长这一关键职位，将人力看着是公司资本，科学的开发、使用这种具有创造性的资源，为公司创造财富。

因此，对待员工应象麦格雷戈的“Y”理论所描述的那样：他们是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。

需要加强正面激励。“以人为本”不能是公司挂在口边的一句空话，而应下工夫去择人、用人、知人、培养人，要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度和文件之中。 3、 以诚信为凝聚力 人们常说：“人无信则不立。”可见人之立于社会，诚信是何等重要。在商业社会中，这句话同样对企业具有现实意义。公司以后对外参与竞争需要诚信，对内吸引人才、增强员工对企业的忠诚感更加需要诚信。

诚信是企业生存、发展之根本，企业内部良好的人际关系必须基于诚信来建立。这种价值观一但形成，就会在企业中产生强大的聚合力。能够促进员工大胆地去创新、奋进，使他们在革新中无后顾之忧，给他们犯错误的机会，在不断的实验、实践中为企业提供最新的销售技术、管理方法等，从而持续地增强企业参与竞争的优势。 二、 合理授权

（1）择人授权。 即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜授予重权，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜授予重权，否则就可能出现失误。

（2）当众授权。 当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人"不买帐"的现象。

（3）授权有根据。 老板以文件、授权书、委托书等到书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级作超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦老板的办法讨好老板；三是避免老板将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

（4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。如果授予一定权力后立即变更会产生三不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生老板放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受老板信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权力。 三、 建立平等对待机制

公平对待是企业人力资源管理中最令人头疼的问题。员工认为是否公平由主观判断形成的，这要受其自身价值观影响，往往高估自己的贡献，看低别人的付出，即使客观上公平，也会认为不公平。一旦他们认为不公，就会产生消极抵抗心理，改变对公司的看法，从而不利于公司内部良好人际关系的建立。因此，必须培养员工对公平的正确看法，通过相应的措施来完成。

1、 公平的绩效考评机制

绩效考评在人力资源管理中占有重要地位，它不仅是对员工完成工作任务的确认，员工使用情况的评定。而且，涉及到薪金确定、晋升机会等方面，总之影响每一员工将来在公司中的发展前景。因此，绩效考评应充分把握公平、公开、公正、面向未来的原则，既要考评其现实能力，也要考评其发展潜力。 2、 完善的培训机制

企业培训具有传递信息、改变观念、更新知识、发展能力的作用，是为公司培养人才的有利手段。公司在发展过程中总要淘汰一些不合格的人员，引进一些人员，由于每一企业自 身的独特性，不可能总是能聘用到符合公司发展需要的人才，大部分人才还需靠长期不断的培训来提供。因此，应把握公司发展需要的总体原则，使所有员工都有接受培训的机会。依据不同的职位、工种设计培训方案，并对培训结果进行科学的测试。使他们对公司经营理念、价值观以及各种制度、规范有清楚的认识，树立公正的、客观的评价事物的态度。

3、 科学的薪金制度

科学的薪金制度要考虑公司所处行业薪金状况，公司工资总体水平，岗位差别等因素。首先，它不仅要考虑公司的现实情况，也要考虑公司的发展以及经济的周期波动。因此，科学的薪金制度要有一定的弹性，这样，在经济出现周期性波动或公司进入战略调整期，公司利润降低。由于，员工薪金能够作出相应调整，就不会导致裁员。这不仅可以降低培训费用，更能增加员工的就业安全感，促进员工队伍的稳定。其次，科学的薪金制度即要体现同工同酬、按劳分配的原则，又要体现激励员工的作用。以防止吃大锅饭的现象。第三，科学的薪金制度要在现有的薪金分配方法的基础上，引进新的分配方法（如期权），以真正达到激励经营者、员工的作用。前任经理对门店店长的期权激励就是很好的一个范例！ 四、 健全的激励机制

增进员工对公司的忠诚感，目的是要在公司内形成一种凝聚力，留住公司真正需要的、符合公司价值观和发展的人才，提高他们对企业的贡献精神。因此，必须健全激励机制，激励的目的是调动员工的积极性，是个人潜力发挥最大化。

激励机制本身是一个广泛的概念，其对象包括供应商、客户、员工等与公司成长相关的各方面，在此，只探讨公司对员工的激励。健全的激励机制应结合企业的整体制度，从公司中清除不利于激励的因素，采取有利于激励的因素。在现实中物资激励虽有较大的激励作用，但也要避免过多采用物资激励的方式，应使物质与精神激励相结合。除了高薪外，公司具有良好的人际关系、舒适的工作环境、竞争力及发展前景等也能对人才产生吸引。而公司内部采取相应的措施，如：员工职业规划、绩效管理、信息共享、末位淘汰、有奖建议、各项福利补贴等，都能对企业员工产生较大的激励。因此，激励不单是某一方面的问题，而是一个系统工程，应从企业的整体利益去考虑。只有这样，建立的激励机制才会达到企业期望的效果，“促进公司价值观和标准的提升”。

总之，树立员工对企业的忠诚感、降低离职率应以企业文化为中心，合理授权、平等对待、激励机制为手段，使之贯穿于企业人力资源管理的各个方面，从而形成企业独特的人才管理机制，避免人才流失，促进企业持续发展。 祝愿公司越来越好！

行政人事部：刘燕飞2012年4月19日