内部控制环境案例分析

海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。 一、海尔内控环境： 1、管理哲学和文化建设

管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。职工在砸冰箱时留下了眼泪。从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。

企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。多年来，海尔将企业文化作为与高科技发展同等重要的系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理构成，渗透到海尔的各种机构和管理活动中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、体制转化、国际经营、科研、教育等各个领域。具体体现在企业的经营管理策略和规章制度的实践中。如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、奖惩制度、职业规范、环境建设、员工行为和仪表等方面。1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂，展示了海尔企业文化的威力。当时，青岛红星电器厂的总资产4亿多元，而负债高达5亿多元，但是，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台设备，只派了几个管理人员，将海尔的文化、管理体制，带到被兼并的企业，使被兼并企业的员工在思想和观念上实现脱胎换骨的转变，3个月就止住了亏损，5个月盈利151万元。 2、管理组织结构

合理的组织结构可以保障内控活动有条不紊的进行。1991年，海尔着手进行体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器、青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年在上交所上市，标志着海尔在体制上有一次创新。集团内部形成了适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按照《公司法》进行了产权规范，建立了字母公司，子公司和子公司之

间相互交叉持股、参股的多元化投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分企业，均与集团形成了出资和被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业不现实，海尔又进行了一次组织结构的调整，改为事业部，形成了责权明晰的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，个层次各负其责。这一事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都成为具有很强战斗力的舰只，既能各自为政，又是联合作战的一部分，最终实现了整体大于各部门之和的经营效果。 3、人事政策和程序

海尔的成功其本质是人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅感到来自企业内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。

第一，聘用机制。企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试、面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才储备库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定、总裁同意后生效。

第二，考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月考评一次，根据考评的结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工淘汰，以保证企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值进行对比，给予A、Ｂ、Ｃ三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。 第三，激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设立了海尔金、银、铜奖，为工人设立了海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。

第四，培训机制。海尔有上岗前培训、适用性培训、提高再培训几种培训方式，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训、中级工培训等；管理人员实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。

4、授权和职责

海尔有一套层次分明、内容完整、职责明确的目标计划体系。每年12月，集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。

在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理职责精细到每个员工，大到机器设备，小到每块玻璃均挂有负责员工检查的牌子，每名员工既是责任者又是管理者，这样就是企业管理是少数人的事成为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者，工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。例如，电冰箱有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任

都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干静静。 二、启示

海尔的实践说明，内控环境是构成内控体系的基础；严密的内控也熏陶着内控的主体之一---员工。

内控制度的制定和实行首先取决于“人”的影响，这些人包括企业董事会成员、管理阶层和其他员工。COSO报告将内控环境构建作为企业内控建立和有效运行的基础，居于五大要素之首，是内控“人本观”最具体的体现。

内控的效果完全取决于制定并执行控制政策和程序的人的素质与观念；反过来，内控通过员工的行为和习惯，上述长期形成的企业文化又不断强化、影响着员工的观念、意识能力和水平等。 美国政府为恢复投资者信心，挽救由安然、世通等一系列财务丑闻引发的信任危机，启动紧急立法机制。美国国会在02年7月通过并颁布了《萨班斯---奥克斯利法案》。第一次对财务报告和内控的有效性提出了明确的要求，要求对上市公司董事和高层管理人员问责。公司的CEO和CFO必须对公司财务报告承担个人责任，他们需要声明与财务报告相关的所有材料都是对公司财务状况和运行绩效的准确和公正反映。对未遵守法案的公司和个人要采取处罚和监禁等法律处罚措施。可见，法案将公司内部控制的外部监管要求落实到上市公司董事及公司高管阶层，专门规定了财务信息对外报告作为公司的CEO和CFO的具体责任，充分体现内控实质以人为核心的思想。

要求：1、简述内部控制环境的基本原理； 2、运用原理分析案例。

内部控制要素案例分析----风险评估 案例线索：

娃哈哈商标争端案例

1996年2月，娃哈哈集团、娃哈哈美食城与金加公司（有达能公司、香港百富勤公司控股）共同出资建立了5家公司，签订了《合资企业合同》，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。其中娃哈哈持有股份49%，其以估价1亿元的娃哈哈商标中的5千万出资，另外5千万作为合资公司对娃哈哈商标的购买，当时5千万已经出资到位。同时达能与娃哈哈签订《商标转让合同》，欲将商标由娃哈哈转让给达能，商标局未同意。

亚洲金融危机之后，百富勤公司将股权转让给了达能，达能持股打到51%，成为其公司的第一股东。商标转让未果后，1999年5月，双方改签一份《商标使用合同》，其简式商标使用合同报商标局备案。正是这一合同，引发了强行收购风波。2005年双方签订了《商标使用合同》的第一号修改协定，在此协定中规定了娃哈哈的非合资企业在一定前提和条件下获得合资公司授予的商标使用许可。2006年年底，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元的其他非合资公司51%的股权，但娃哈哈掌门人宗庆后表示后悔当初与达能的合资合同且透露合同条款的“不平等性”。娃哈哈拒绝达能的收购行为后，达能以娃哈哈违反了所谓的“同业竞争”条款及“滥用娃哈哈商标”为由，于2007年5月9日在斯德哥尔摩申请了对娃哈哈的冲裁，随后的6月4日，达能有在美国把宗庆后的妻子和女儿以危害股东利益为由告上了法庭。此案引发了各方广泛关注，同时也激起了企业界警惕外资控股、保护民族品牌的大讨论。达娃之争主要围绕双方签订的几个合同展开，尤其是《商标转让合同》与《商标使用合同》。

根据我国合同法条款的相关规定，达能与娃哈哈的《商标转让合同》符合合同法的法定的生效条件，并且其生效不需要另外的条件，应当自双方签订时生效。关于达能与娃哈哈的纠纷，在国家商标局商监字2007第90号《关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函》中提到：“娃哈哈集团于1996年4月河1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告，要求将公司名下的200多件注册商标转让给合资公司，但我局根据《企业商标管理若干规定》，均未同意转让。”这一复函表明，当时的娃哈哈商标权并未获得批准转让给达能公司，更没有经过公告，商标权仍然属于娃哈哈。 达能与娃哈哈集团之争，是我国引进外资中典型的争端，其中有许多经验和教训值得吸取。一个成功品牌往往是任何有形资产所不能比拟的，商标既是企业的标志和根基，也是企业战胜对手、争夺市场、开辟财源的强大武器。中国企业在寻求外资合资时，为了扩大再合资企业中所占的份额，往往将无形资产评估后作价出资，这样做看起来可以获得短期收益，但是却将辛苦培育起来的知名品牌或驰名商标捆绑在合资公司上，一旦合资企业经营出现问题，或者合资企业股权发生变化，中方企业的知名品牌或驰名商标便难以保全。因此，要提醒国内知名品牌或驰名商标谨防外资控股陷阱。国家要通过进一步完善引进外资的条款和法规限制外资公司的恶意并购，防止内资公司的控制权旁落。 要求：1、简述风险评估要素的的基本原理； 2、运用原理分析案例。

内部控制-----控制活动案例分析

神东集团煤炭公司财务集中管理与内部控制 1、神东煤炭公司财务集中的背景：

神东煤炭公司是中国神华能源股份有限公司的骨干煤炭生产企业，负责中国神华能源股份公司在内蒙南部、陕西北部交界地的神府东胜矿区以及山西省等地区的煤矿开发建设。公司已经取得矿权开发。1998年—2005年实现了连续7年产量千万吨增长，生产能力位居国内第一国际第三，是世界最大、现代化程度最高的井工开采煤炭企业。经过多年的管理实践，神东煤炭公司已经由劳动密集型企业转化为技术密集型企业，由高位区域向安全型企业转化。成为我国煤炭企业的标杆。

2、神东煤炭公司财务集中的模式：

神东煤炭公司财务集中管理的模式概括总结为4U2C1E。 4U即四个统一。

统一核算业务。在统一核算业务基础上，实现了八个方面的统一。 统一商品煤炭核算。改变过去按商品煤炭和原煤两种对象核算模式为统一以商品煤核算进行成本归集，将逐步结转分步法改为平行结转分步法。简化了成本核算，提高了核算效率，并形成较为科学的成本预算、核算、分析、考核的管理体系。 专项资金统一管理。对专项资金实行分散提取、统一上交、集中使用的办法，由公司下达计划，实行招投标，统一组织实验和验工计价，统一进行结算。各煤矿根据国家政策和规定的标准在成本项目中提取折旧、井巷维简基金、大修理费用、安全技措费、绿化费，并按月上交财务部门，公司根据年度计划安排各项支出。 对所有基建项目资金统一核算和管理。公司所有的基建项目均由公司组织统一的项目建设部门，模拟法人运作，对项目建设进行专业化、全过程管理。分公司基本建设项目资金实行由公司财务部集中统一核算，公司财务部统一设置基建财务岗位，由其负责基建项目的核算与管理，从基建概预算审查、工程招投标到验工计价、竣工结算。财务人员全程参与，基建项目部负责报账即可。

物资统一管理和核算。公司物资管理实行统一采购、统一配送、统一仓储、统一核算。采购物资实行公开招标、集中采购、分级审批的原则进行，每月至少进行一次招投标。对于应付采购物资款，每月由物资供应中心上报分公司动力部和基建部，审批后，由财务部根据资金情况下达付款计划。公司总经理授权物资供应中心主任审批，任何单位、任何个人均不得自行采购材料，确因特殊情况需要采购且技术性很强的材料资金支出，由分管领导审批执行。

统一会计基础资料。全公司会计资料基本达到统一，包括统一会计凭证格式、统一凭证装订封面及装订方式、统一账簿格式、统一会计报表（种类、附注、说明书的内容和格式等）、统一会计档案、统一内部收据、统一报销单据格式等。会计资料统一后，体现了会计核算与管理规范化的管理特征。 统一会计科目和报表体系。实现帐表一体化，并根据集团公司财务会计制度要求，对现有的会计科目及账簿进行修订，形成了在神化内部范围统一使用的会计科目和账簿体系。

统一业务核算流程。公司编制了《神东煤炭分公司会计核算业务标准》，以会计对各类经济业务的确认、计量、记录、报告的流程和方法为主线，列明了各类经济业务的会计核算过程及各种经济业务账务处理时须附的原始凭证，明确了分公司所属各单位统一的会计政策及具体的账务处理办法。

统一票据集中管理。公司财务部和核算中心设专职税费核算人员，集中管理全公

司各类票据。集中管理的票据有：电脑版普通发票、手工版普通发票、增值税专用发票及销货清单、税务普通收据、税务定额发票、代扣代收税款凭证、公司内部收款收据等。 统一税费管理。

由于公司所处三省地，个别税种的纳税比率不同，形成了公司较为复杂的纳税环境。公司将三地区的领导请到一块集中协商，拟定分税方案。使得各项税包括所得税的纳税问题得到了解决，统一纳税避免了多头纳税造成的纳税混乱以及所产生的各种风险。 统一预算管理。

公司的预算组织、编制、执行和考核，均是按照统一模式和规则执行。公司设有预算委员会，负责拟定预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和方法，批准年度预算，组织预算的分解、下达和执行情况的检查考核。预算委员会之人由总经理担任，委员会成员包括：策划部、生产技术部、人力资源部、基建部、动力部、财务部等。各基层单位是主要的预算执行单位，在公司预算管理部门的指导下，负责本单位各项预算指标的编制、控制、分析和考核工作，在公司预算下达后，层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各区队、各班组和各岗位。全公司从上至下，形成了全方位的预算执行责任体系。 统一财务制度。

公司财务部和核算中心从财务业务制度、基建业务制度、财务常用指标、人力资源管理、生产机电制度、综合业务制度、适用会计制度等七个方面，汇编和整合了公司会计核算和财务管理方面的制度、文件。公司财务部和核算中心修订了《财务人员岗位分工与职责》，从原始凭证、核算程序、账簿报表、资金管理、往来账项、资产管理、税费核算、预算管理、成本管理、档案管理、制度建设、财经纪律等方面对财务会计工作进行了规范。 2C即两个集中 资金集中管理。

公司对各项资金以内部银行为载体，以收支两条线的方式集中管理，各单位提取或上缴的各项资金，财务部于每月终了以委托收款通知单收缴，存入财务部在内部银行开设的账户；分公司下拨的资金，由内部银行从财务部开设的账户中以委托付款的方式划入各单位在内部银行开设的账户；经费单位的经费补贴，以内部转账支票按月均衡支出。为保证各单位之间及时结算，减少内部往来，真实的反映各单位的经营成果，公司实行了资金集中结算制度。公司所有单位的财务或业务经办人员到核算中心指定的地点进行集中划转。设立内部银行的目的是加强资金管理，调度资金，缓解资金的紧张矛盾，发挥资金的最大效能，保证生产和基建的顺利进行。引入商业银行的信贷、结算机制，对资金的组织协调、监督、控制，减少资金的内部沉淀，加速资金的周转，提高资金的使用效率。 财务人员集中管理。

公司按照专业化管理模式，对财务管理体制进行了全面的改革，撤销了原神东煤炭公司财务结算中心，成立了神东煤炭公司核算中心，所有二级单位的财务人员全部归核算中心管理，即财务人员的人事档案归核算中心管理，工资由核算中心发放，办公、交通及日常费用由核算中心承担。核算中心下设成本办、费用办和综合办三个职能部门。在核算机构的设置及人员的管理上采取派驻制和集中核算制两种形式，派驻单位18个，其余单位实行集中统一管理。实行财务人员集中管理，解决了原有财务机构臃肿的问题，减少了财务人员，强化了会计监督的力

度，提高了工作效率，有利于财务管理水平的提高，同时还为建立灵活高效的企业人事制度提供了一种新模式。 1E即信息化建设。

在会计信息系统建设方面，公司整体加大信息化建设力度，神东煤炭财务建立了一套完善的财务信息系统。目前，神东煤炭分公司的会计信息系统包含财务账务系统、财务报账系统、网上资金结算系统、信息网站系统、FTP文件传输系统、即时消息系统、班组核算软件系统、材料定额软件系统等，将来要增加的系统有：预算管理与控制、财务报表分析等。充分利用信息平台提供工作效率，逐步实现财务人员由核算型向管理型过渡。

神东煤炭分公司的财务集中管理模式，突破了我国煤炭企业传统的财务管理模式，为煤炭行业生产企业带来了新的理念和方法，对推进煤炭企业的财务管理工作，全面提高企业的经济效益做出了贡献。

要求：1、简述内控要素—控制活动的基本原理； 2、运用原理进行案例分析。