XX 有 限 公 司
职位序列胜任素质汇总
北京XX企业管理顾问有限公司
2005年5月
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说明：本报告系企业职位序列胜任素质汇总报告，用于指导XX集团所有岗位职位说明书中任职资格一栏的填写，以指明完成该工作所需要的技能领域及层级，也可用于员工招聘、培训、晋升、发展等方面。
胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。它描述了组织和其员工之间的动态需求和责任。它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主要职能对应的适应性要求。
推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。
胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。
能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。
技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。
能力指标库
类别 能力 四级 三级 二级 一级 第 2 页 共 23 页
类别 能力 四级 容易取得他人信任，建立起长期的牢固的合作关系，并占据主导地位 三级 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 二级 能够与他人建立可信赖的长期关系 一级 能够与他人建立一定的合作关系，较为自我 建立关系 团队合人作 际交解往能决力 矛盾 人事敏感性 发团队展影响团能力 队 善于与不同类型的人合作共事，充当团队中的润滑剂，促使团队士气高涨，团结一致 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 能够保持基本的团队合作精神，不会对工作产生不利的影响 及时洞察矛盾出现的苗头并能够巧妙化解，将矛盾消灭在萌芽状态 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不会对工作产生不利的影响 解决矛盾手法比较生硬，不致对工作产生大的负面影响 对他人很关心，善于领会他人的意图并作出最适当的回应，能够真心体谅他人 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 基本能够关心他人，体会他人的苦衷 在团队中是自然的核心人物，任何情况下都能够激励团队，带领团队达成目标 易于与他人沟通，积极促进团队协作，并能引导团队达到组织目标 能够根据要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 能够与他人合作，努力协调，不会影响工作 第 3 页 共 23 页
类别 能力 四级 表述自己的主张、论点及理由时逻辑严谨，方法得当，能够真心说服他人接受自己的观点 三级 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 二级 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 一级 能够说服别人，但比较困难 说服能力 应变能力 影响能力 口头沟沟通 通能书力 面沟通 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应变化所带来的冲击，并很快适应新环境，取得主动 待人处世较灵活，能够审时度势，顺利适应变化所带来的冲待人处世较灵活，能够根据要求，认可变化所带来的冲击，并能够基本灵活的待人处世，对事情的变化或角色的转变适应的较慢 击，并很快适应环境 能顺利的完成转变 以自身的表现取得他人的认可并成为他人学习和模仿的榜样 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 口才出众，善于把握听众的心理，具有很强的煽动性和鼓舞性 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 能够表达意图，有时需反复解释 文章表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 文章通俗易懂，表达简明扼要，已与他人理解 文章几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章基本通顺，能够表达清楚主要意图 第 4 页 共 23 页
类别 能力 四级 能够很好地倾听他人的述说，很快把握他人倾诉的要点和想法，并能够领会隐含的意思 三级 能够注意的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 二级 能够注意倾听，力求明白 一级 能够倾听，有时一知半解 倾听能力 战略思考 创新能判断力 和决解策能决力 问题能力 分析判能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意的前景和对策等问题 忙于事务性工作，没有时间思考工作上可能出现的机会和挑战 鼓励并欣赏他人的创新，激励他人跳出框框思考问题；营造促进创造性和灵活性的氛围 不断寻找新的创意和解决办法，能提出创新性的好方案，对业务拓展有积极作用；对模糊不清的工作状态把握自如，应变敏捷，初次面对新形势能够镇定自若 能提出新的想法和方案以改进日常工作；对意外情况和挑战迅速灵活地作出反应 能够接受别人提出的新观念、新概念，并能参与新概念活动；对变化持积极态度并努力适应变化 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解发现问题，能够想办法解决，但有时抓不能够发现问题的存在，但无法解决或只能求助于别人 决办法，并设法解决 注关键 能够在复杂的情况下，应用科学的方法和手段，对事物作出科学合理的推断和评估 掌握一些较复杂的方法和工具，能够对事物进行良好的权衡和判断评估 掌握一些基本的方法和工具，大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，只是缺乏方法和手段，结果不能十分可信 第 5 页 共 23 页
类别 能力 四级 三级 二级 一级 断能力 决策能力 计划执行准计划和执行能力 确性 执行效率 计划和具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 按照要求制定相应的计划和组织工作，并合理安排下属分工 制定计划和组织实施的能力一般，有时需要别人帮助方能进行 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度工作效率较高，能够抓住工作重点合理安排时间和进度，按质量 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率一般，有时需要别人帮助才能完成任务 严格按照实现的安排或计划执行，并能够预留出足够的应变时间，确保最终结果的准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，提出基本可行的方案，但经常求助于他人 按照经验和惯例处理问题，对于新情况无法处理，只能求助于他人 快，质量高，效益好 时完成工作并保证第 6 页 共 23 页
类别 能力 四级 三级 二级 一级 组织 基础知识 专业知识 实全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作 实务知识基本掌握，有时需要同事的指点和帮助才能完成工作 全面掌握本专业的理论知识并有所创新，是本专业内的行家 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 掌握本行业知识，对其他知识了解甚少 学习务能力 知识 技能技巧 学习能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作基本熟悉，基础技能基本全具备，有时不能独立完成任务 掌握系统的理论知识，能够将工作中的经验进行总结提炼并有所创新，形成自己的理论体系，并能够将所学传授他人 参加专业培训班或再深造学习，系统地学习相关各种知识，主动对工作中的经验进行总结和提炼，形成自己独特的工主动学习专业知识及基础知识，结合工作中的经验，初步形成自己独特的工作方法 能够在工作中慢慢积累相关工作经验，但不会总结提炼，始终停留在感觉或经验阶段 第 7 页 共 23 页
类别 能力 四级 三级 作方式和方法 二级 一级 力 评估 反馈和培训 领分导能配力 工作 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按要求对他人只对自己的工作负作评估，指出其优点 责 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 基本掌握反馈和培训的手段，但实施效果一般 只对自己的工作负责 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 能够分配工作和权力，指挥下属完成任务 基本能够分配工作和权力，任务进行偶有困难 了解他人的需求，善有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性一般 工作主要靠命令与指示，无法充分调动下属工作积极性 激励 建立期望 于引导下级，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务，建立期望目标和标准 基本能够给下属订立工作标准和分配任务，有时无法建立期望目标和标准 第 8 页 共 23 页
类别 能力 四级 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 三级 能够与下属沟通，注重过程管理，及时指导和协助员工完成任务 二级 能够与下属沟通，经常指导和协助下属完成任务 一级 可以和下属进行沟通，不重视对下属工作的指导和协助 责任管理
分序列知识、技能指标库
一、管理序列知识、技能指标库
类指别 标 四级 三级 二级 能够在较基本的情况下应用 一级 概念性的理解 管理知识 法知律识 知识 财务知能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 第 9 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 一级 识 营销知识 产品知识 行业知识 政策法规 技能/技决策 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 在下结论、作决定时充满信心，并能给出能够较为自信地做出决策，依据的理由较在下结论、作决定时有一定信心，并能给出相对合理的理由 决策时有一定的信心，有时无法给出相对合理的理由，缺少备选计划 非常充分合理的理由 充分 第 10 页 共 23 页
类指别 标 四级 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标，或通过各种指导、建议或安排工作等支持手段与方式培养下属 三级 较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标 二级 基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标，需事事请示 一级 自己亲历亲为，陷于繁忙的事务工作，对下属授权不够 巧 授权指导 会议沟通 目标管理 协作 应独立主持工作会议；表达与领导的不同意见时非常自信、条理主动、科学解决矛盾较独立主持工作会议；表达与领导不同意见时很自信；用适题；主动、科学解决表达重要观点时能令人信服，有一定的条理性，有解决冲突的能力 出席会议很少发言；有时逃避问题；不能有效地解决冲突 非常清晰；直面困难，当方式对付困难问冲突；敢于挑战他人 矛盾冲突 充分理解公司经营目标中分管或本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划，能够有效跟踪事情的发展 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划，善于有效的采取补救措施 基本理解本部门的核心任务；部门目标分解比较到位，相应工作计划较简单 工作无明确的计划，属“应对型” 及时高效地与同事协作完成分管或部门的工作任务，工作质量很好 管理变化的过程以保持运作效率；形成统一的理念，统一对目及时与同事协作完成分管或部门的工作任务，工作质量较好 能够有效地与同事协作完成分管或部门的工作任务 基本能够与同事协作完成分管或部门的工作任务 准确评估团队是否做好了变化的准备，为变化的原因作出解释，为新的项目做好铺垫 能够评估团队是否做好了变化的准备，基本了解变化的原因并对下属进行解释 未考虑变化的原因，结果造成更频繁的变化；未充分估计变化的影响 变 标的认识 非常关心下属，对于关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到比较比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性的了解，有时也会帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属人员更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工得不到应有的锻炼，没有培育部下下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等能够做到充分掌握，并且能够通过言传身教积极地帮助下属人员不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识好的锻炼，进步明显。 得到一定的锻炼，有第 11 页 共 23 页
类指别 标 四级 以及强化管理能力的机会，尽可能地为下属人员做好获得晋升的准备，下属人员进步迅速。 三级 二级 一定的进步。 一级 什么进步。 能力 管理创新能力 执行力 具有很强的管理创新能力，总是能够提出合理的、超前的管理理念、管理方式和管理手段并付诸实践，大大提高本公司整体的工作绩效。 有较强的管理创新能力，经常提出合理化的、适时的管理理念、管理方式和管理手段，绝大部分能够付诸实践，本公司整体的工作绩效有一定程度的提高。 有一定的管理创新能力，有时能够提出一些合理化的管理方式和管理手段，有时也把它们付诸实践，本部门的工作绩效在某些方面有所提高。 管理创新能力较差，大多数时候只能做到照章办事，管理工作没有新意。 认真组织，坚持不懈，能够认真主动地执行立足工作，解决问题，公司规章制度或领导认真主动执行公司的规章制度或领导/有关部门工作安排 有关部门工作安排，积极解决问题，工作效果良好 能够执行公司规章制度或领导有关部门工作安排，效果较好 能够部分地执行公司规章制度或领导有关部门工作安排，工作有一定的效果 了解他人的需求，善有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 激励 于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 二、营销销售序列知识、技能指标库 类别 指四级 标 三级 二级 一级 知识 产品能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 第 12 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 一级 知识 市场营销知识 合同法规知识 市场动态 技业能/务技巧 开能负责大型或一级区域销售网络运作；对深入了解公司各种产品 能负责二级区域销售网络运作；对顾客需了解公司各种产品 能够负责小型销售网点运作；对顾客需求有一定了解；了解公司各种产品 可独立运作多笔销售业务；在一般交易中承担部分工作；了解公司产品 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 顾客需求非常了解 ；求有一定了解 ；充分第 13 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 一级 发 客户关系管理 商务谈判 客户开拓 市场信息分任何时候都以客户为第一考虑因素；能够引导客户调整期望，使得其与公司政策相符 能够收集客户需求的信息，能够从性价比的角度说明产品和服务的价值，善于处理能够记录顾客的要错过引导客户对产品和服务的期望的有利就产品需求，与客户客户询问所需产品的规格和递送安排 求，并进行一定处理；争论；总是不断的向显著问题和棘手问题 机会 迅速掌握客户的谈判风格，促使谈判顺利达成协议，并且总能使谈判的结果有利于自己一方 尊重对方并能够控制情绪，在妥协的条件下达成协议 总要将别人压倒， 不够耐心，达成协议不够理想 不关注客户的期望；过分迁就别人，谈判不顺利，达成的协议不理想 划分销售区域并进行系统研究；深入了解竞争对手产品、优势和弱势；系统研究潜在客户发现新的业务 每月固定一些时间联络已经失去的客户或者不经常服务的客户；主动寻找新客户 只努力向熟悉的客户销售；只服务“回头客” 失去客户却不明白原因；只靠他人介绍来发现新客户；对客户信息掌握有限 通过获得的竞争对手情况，分析其市场策略对联想产品的影响，区分自己公司与竞争对手在能力上的差别，由此提出联想短期应对策略的建议，并与相关人员及时沟通自己的建议 充分掌握辖区内渠道、产品、市场等信息资源，了解相关产品的历史和现行市场情况，有意识建立所辖区域的情报信息体系 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档 了解进行市场分析所需信息的种类和来源/获取途径 第 14 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 一级 析能力 把握客户需求 市场拓展能力极强不需要上级指导就能够市场拓展能力较强，基本不需要上级指导就能够根据市场规划，较为敏锐地捕捉市场信息和动态，采取得力措施，能够比较及时地把握机会拓展市场，市场占有率有一些增长，较圆满地完成公司赋予的工作。 场拓展能力尚可，在上级的指导下基本上能够把握市场动态，采取较为得力的措施拓展市场，市场占有率维持原状，基本上可以完成公司赋予的工作。 市场拓展能力不足，所掌握的市场信息滞后，采取的措施偶尔也不对路，结果导致市场拓展乏力，市场占有率有小幅下降无法圆满完成公司交给的市场拓展任务。 善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在 能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求， 与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求 市场拓根据市场规划，敏锐把握市场动态，研究相关对策，及时采取有力、果断措施，调动一切资源，积极拓展市场，市场占有率展 有大幅度增长，为公司经营战略的实现做出积极的贡献。 三、服务操作序列知识、技能指标库 类别 指四级 标 三级 二级 一级 生知产识 工能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 第 15 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 一级 艺 质量标准 设备知识 产品知识 生产管理知识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 第 16 页 共 23 页
类指别 标 四级 工作中一贯注意准确无差错，勇于对正确性承担责任 三级 二级 一级 工作中“自检”不够，有时出现大的错误 准确性 工作中“自检”较好，工作中有“自检”，对在具体工作中很少有关键性过失，差错发生时，及时采取措施纠正 细节问题关注不够，有时出现小差错 技能/执技巧 行 效率 认真组织，坚持不懈，能够认真主动地执行立足工作，解决问题，公司规章制度或领导认真主动执行公司的规章制度或领导/有关部门工作安排 时间和资源的利用达完成任务速度快，质量高，效益好 有关部门工作安排，积极解决问题，工作效果良好 工作效率较高，能够排时间和进度，按时能够执行公司规章制度或领导有关部门工作安排，效果较好 能够部分地执行公司规章制度或领导有关部门工作安排，工作有一定的效果 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质工作效率较低，有时需要别人帮助才能完成任务 到最佳，工作效率高，抓住工作重点合理安完成工作并保证质量 量 四、财务序列专业能力指标库 类别 指四级 标 三级 二级 一级 财务知识 会计知识 财务能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 知识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 第 17 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 一级 软件知识 数学知识 财务分析 预技能算/技管巧 理 报表编制 深入掌握报表编制的相关知识、方法和原理，能够指导他人完成公司所有的报表编制，并最终修改确认 熟练掌握报表编制的有关知识，能够独立编制各种报表及合并报表，并符合要求 较深入地掌握报表编制的相关知识，能够独立编制特定种类的掌握报表编制的一般性知识，能够在他人指导下编制特定种类深入掌握预算管理的相关知识、方法和原理，能够指导他人完成公司整体的预算编制工作，并最终修改确认 熟练掌握预算管理的有关知识，能够独立编制若干个部门的整较深入地掌握预算管理的相关知识，能够独立编制一个部门的掌握预算管理的一般性知识，能够在他人指导下编制一个部门深入掌握财务分析的各种工具、方法以及原理，能够指导他人完成财务分析报告，并指出其优缺点 熟练掌握复杂的财务分析工具和原理，独立完成财务分析报告，并根据分析结果提出相应的改进措施 掌握比较复杂的财务分析工具和原理，能够独自对相关报表进行简单分析 能够应用基本的财务分析工具，在别人的指导下对财务报表进行简单的分析 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 体预算，并符合要求 预算，基本符合要求 的预算 报表，基本符合要求 的报表 第 18 页 共 23 页
类指别 标 四级 深入掌握审计的知三级 熟练掌握审计知识和审计方法，能够独立进行审计工作并承担主要模块的工作 二级 掌握较复杂的审计知识和审计工具，能够参与审计工作并独立承担部分模块的工作 一级 了解审计的基本知识，能够在他人指导下参与审计工作 审识、方法和原理，能够带队完成审计项计 目，合理分配下属工作并指导下属完成 资金使用 总是能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，资金的使用效率非常高 大部分情况下能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，资金的使用效率较高 基本能够根据公司现有资金状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，资金的使基本上不能根据公司现有的资金状况和业务开展的需要合理调拨各项资金，资金的用效率处于正常水平 使用效率较低 五、人事序列知识、技能指标库 类别 指四级 标 三级 二级 一级 人力资源管知理 识 心理学知识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 第 19 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 能够在较基本的情况下应用 一级 概念性的理解 政策法规知识 行业发展态势 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 深入掌握人力资源规划的相关知识、方法和原理，能够指导他人完成公司所有的招聘、培训、员工发展等计划，并最终修改确认 口才出众，善于把握听众的心理，具有很熟练掌握人力资源规划的有关知识，能够独立制定公司的招聘、培训、员工发展计划，并符合要求 较深入地掌握人力资源规划的相关知识，独立制定部门的招聘、培训、员工发展计划，并基本符合要求 掌握人力资源规划的一般性知识，能够在他人指导下编制招聘、培训、员工发展等规划 规划 技能/技口巧 头沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理 抓住要点，表达意图，语言基本清晰，能够陈述意见，不太需要重复说明 表达意图，有时需反复解释 强的煽动性和鼓舞性 解 第 20 页 共 23 页
类指别 标 四级 善于把握他人心理，三级 善于把握他人心理，掌握谈话的主动权，有效引导他人，能够轻易说服他人 二级 能够把握他人心理，讲话逻辑分明，重点突出，能够较轻易地说服他人 一级 对他人心理把握不太准确，据理力争，不能有效抓住关键点，说服他人效果一般 说服 巧妙引导谈话按照自己的思路进行，有理有利有节，让他人心服口服 冲突处理能力 以公司利益为出发点,态度公平公正,处理及时迅速且无人事或财物纠纷等后遗症,思路清楚,方式灵活有效 以公司利益为出发点,态度公平公正,处理及时无人事或财物纠纷等后遗症,思路清楚,方式有效 以公司利益为出发点,态度公平公正,无人事或财物纠纷等后遗症,处理及时,但方式单一或刻板 不以公司利益为出发点;处理问题态度不够公平公正;处理结果存在人事或财物纠纷等后遗症;处理问题久延未果中任何一项 六、行政序列专业能力指标库 语言文字应知用 识 法律法规知能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 第 21 页 共 23 页
类指别 标 四级 三级 二级 一级 识 统计知识 档案管理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应用 能够在较基本的情况下应用 概念性的理解 具有极强的制定计划能根据要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 按照要求制定相应的计划，并合理安排所需资源和人员分工 制定计划有难度，有时需要别人帮助方能进行 计划 的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 具有很强的组织能具有较强的组织能力，有效分配资源和进行人员分工，及时按照事先的计划和安排组织相关人员完成工作 专注于本职工作，较好地配合其他部门或岗位进行相关工作，主动性较强，需协调才能进行的工作进展较快 具有一定的组织能力，能够按照事先的计划和安排组织相关人员完成工作，有时需要他人的指导 基本能够按照计划和要求，组织相关人员完成工作，有时需要在他人的指导下完成工作 组力，善于充分利用有限的资源和人手完成技工作 织 能/技主动配合其他部门或巧 岗位进行相关工作，协并且主动改变自己的工作习惯以适应协调专注于本职工作，能配合其他部门或岗位进行相关工作，主动性一般，需协调才能能够与其他部门或岗位的协调，主动性不强，有时使得需要协调才能进行的工作进调 工作的需要，促使需协调才能进行的工作进展顺利 主动督促所监督的部进行的工作进展一般 展缓慢 按照要求对有关部门/岗位的工作进行监督，能够及时发现问按照要求对有关部门/岗位的工作进行监督，能够发现一些问按照要求对有关部门/岗位的工作进行监督，将情况简单汇报监门/岗位按质按时完成工作，对所发现的第 22 页 共 23 页
类指别 标 四级 问题及时提出改进建议，并帮助其更好地完成任务 公司内部文件、指令及相关表单内容规无执行歧义,商业公函严谨，符合商务要求和格式 三级 题，及时反馈，并能提出相应的改进意见 二级 题并及时反馈 上去 一级 督 行文能力 表达能力 解决冲突
公司内部文件、相关表单使用规范准确及式 不能正确使用表单;公函不规范;指令下达无效或拖延中任一项 表单内容规范、准确、时,商业公函符合格符合商务要求和格式 范、准确、及时有效、及时有效,商业公函准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通,能快速把握工作要领并礼貌用语,态度亲善 以口头或书面形式有效沟通,能掌握工作要领并礼貌用语,态度亲善 能进行口头或书面沟通,但沟通效果不明显,能使用礼貌用语且态度亲善 无法进行有效沟通,没有使用礼貌用语且态度恶劣 处理问题很灵活，即能够按照规章制度处理又圆满地解决了冲突，使得冲突双方都比较满意 处理问题很灵活，及时解决冲突或将问题记下等待上级回复，防止冲突蔓延 处理问题较灵活，有效调解冲突，将冲突控制在一定范围内 处理问题比较僵化，不够灵活，有时将冲突推给上级 第 23 页 共 23 页
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