ERP手工模拟沙盘规则

第1章 企业经营管理ERP手工模拟沙盘简介

1.1 沙盘起源

沙盘，是根据地形图或实地地形，按一定的比例尺用泥沙、兵棋等各种材料堆制而成的模型。由于它能清晰地模拟真实的地形地貌，让其所为之服务的对象不必亲临现场，也能对所关注的位置了然于胸，从而运筹帷幄，制订决策。故在军事上，常供研究地形、敌情、作战方案、组织协调动作和实施训练时使用。

沙盘在我国已有悠久的历史。据《后汉书·马援列传》记载，公元32年，汉光武帝征讨陇西的隗嚣，召名将马援商讨进军战略。马援对陇西一带的地理情况很熟悉，就用米堆成一个与实地地形相似的模型，从战术上做了详尽的分析。光武帝刘秀看后，高兴地说：“敌人尽在我的眼中了！”这就是最早的沙盘作业。

1811年，普鲁士国王菲特烈·威廉三世的文职军事顾问冯·莱斯维茨，用胶泥制作了一个精巧的战场模型，用颜色把道路、河流、村庄和树林表示出来，用小瓷块代表军队和武器，陈列在波茨坦皇宫里，用来进行军事游戏。后来，莱斯维茨的儿子利用沙盘、地图表示地形地貌，以算时器表示军队和武器的配置情况，按照实战方式进行策略谋划。这种“战争博弈”就是现代沙盘作业。

1978年，瑞典皇家工学院的Klas Mellan开发出ERP沙盘之后，ERP沙盘模拟演练迅速风靡全球。现在国际上许多知名的商学院(如哈佛商学院、瑞典皇家工学院等)和一些管理咨询机构都在用ERP沙盘模拟演练，对职业经理人、MBA、经济管理类学生进行培训，以期提高他们在实际经营环境中决策和运作的能力。

20世纪80年代初期，ERP沙盘模拟课程被引入我国，率先在企业的中高层管理者培训中使用并快速发展。21世纪初，用友、金蝶等软件公司相继开发出了ERP沙盘模拟演练的教学版，将它推广到高等院校的实验教学过程中，现在越来越多的高等院校为学生开设了“ERP沙盘模拟”课程，并且都取得了很好的效果。

1.2 企业经营管理ERP手工模拟沙盘课程简介

所谓企业经营管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动进行计划、组织、指挥、控制、协调过程，以提高企业经济效益，实现盈利为目的的活动的总称。一般来说，企业生产经营活动过程包括两大部分：一部分属于企业内部活动，即以生产为中心的基本生产和辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理。另一部分属于企业外部活动，涉及到流通、分配、消费等环节，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、为用户服务等过程，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展到以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业管理的任务是，不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。

ERP(Enterprise Resource Planning)是企业资源计划的简称。企业资源包括了厂房、设备、物料、资金、人员，甚至还包括企业上下游的供应商和客户等。其基本思想是围绕市场竞争的需求，建立企业内、外部各种资源计划，利用计算机及网络信息系统将企业内、外部各项资源的“供应链”加以整合。其实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。可以说，企业的生产经营过程也是对企业资源的管理过程。

从理论上说，“企业经营管理ERP手工模拟沙盘”就是将实物沙盘和ERP管理理念相结合，通过构建仿真企业环境，模拟真实企业的生产经营活动，集成企业的所有资源(涉及厂房、设备、物料，还包括人力资源、资金、信息等，甚至还包括企业上下游的供应商和客户)，通过计划、决策、控制与经营业绩评估等手段对这些资源进行全方位和系统化的管理，以实现资源的优化配置，使企业流畅运转，从而达到商业上的成功。

在实际操作中，“企业管理ERP手工模拟沙盘”课程的背景设定为六个基础状况完全相同的生产型企业。参加训练的学员分成6个组，各自代表不同的虚拟公司，每个组都将面临来自其他企业(其他学员小组)的严峻挑战，通过模拟企业六年的经营，使受训者在市场分析、制订战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，领悟到科学的管理规律，全面提升管理能力。

同时每个小组4～5人，分别担任公司的总经理(CEO)、财务总监(CFO)、市场总监(CM0)、生产总监(COO)、采购总监(CP0)等。其中总经理(CEO)的职责是：企业所有重要决策均由CEO带领团队共同决定，如果大家意见相左，由CEO最终决定；财务总监(CFO)的主要职责是管好现金流，按需求支付各项费用、核算成本，按时报送财务报表并做好财务分析；进行现金预算、采用经济且有效的方式筹集资金，将资金成本控制在较低水平；市场总监(CM0)所担负的责任是：开拓市场，实现销售；生产总监(COO)的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，从而创造最大的经济效益；采购总监(CP0) 负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格、质量上把好第一关，确保在合适的时间点采购合适的品种及数量的物资，为企业生产做好后勤保障。 1.3 企业经营管理ERP手工模拟沙盘实验内容

企业经营管理ERP手工模拟沙盘强调的是管理情景与条件的模拟，业务过程的重复模仿，让学习者在模仿过程中领会和掌握企业管理业务过程的知识。其主要内容包括： ·亲身体验企业经营管理的完整流程，包括物流、资金流、信息流以及分工合作、知识管理、技能培训等人力资源管理的重要性。

·认知企业现金流控制的重要性，了解企业财务管理流程、融投资能力、资产回报率、权益回报率、速动比率等因素对绩效考核的作用。

·掌握企业在接受订单、原材料采购、生产、库存、销售等物流管理中相互协调，以及产销安排、成本控制、JIT(看板管理)等理论和方法。

·理解国际化进程、营销战略、需求预测、竞争环境的重要性。找准市场切入点，合理投资。重视信息流对决策的关键作用，深刻剖析竞争对手，出其不意，攻其不备。

·课程经典展示。将所有参与培训者的实际经营决策行为及相关操作数据进行动态分析，从而令人信服地证实成功的规律和失误的原因。 沙盘企业管理模拟课程综合运用了案例教学、模拟教学和角色扮演等教学方式，将抽象的企业管理过程模型化、可视化，可以极大地调动学生参与的积极性。 1.4 企业经营管理ERP手工模拟沙盘盘面简介

沙盘作为企业经营管理过程的道具，需要系统和概略性地体现企业的主要业务流程和组织架构。一般的企业管理沙盘包括企业生产设施和生产过程、财务资金运转过程、市场营销和产品销售、原材料供应、产品开发等主要内容。用友软件公司开发的ERP沙盘是比较典型的企业管理模拟沙盘,它设计了营销与规划中心、财务中心、生产中心、物流中心以及财务中心。(职位)角色可以配备总裁(CEO)、营销总监、财务总监、采购总监、营运总监，如图1．1所示。

财务总监财务助理制造业运营流程采购总监财务中心生产中心物流中心运营总监营销与规划中心总裁CEO营销总监

图1．1用友ERP沙盘

下面就结合用友ERP企业经营沙盘道具对企业管理模拟沙盘进行介绍。

1、营销与规划中心

在盘面上，营销与规划中心主要包括三个区域：市场开拓规划区域、产品研发规划区域和ISO认证规划区域。

市场开拓规划区域：确定企业需要开发哪些市场。各公司早已经进入了本地市场，可供选择开拓的有区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场。

产品研发规划区域：确定企业需要研发哪些产品。各公司早已经生产了Pl产品，可供选择开发的有P2产品、P3产品和P4产品。

IS0认证规划区域：确定企业需要争取获得哪些国际认证，包括IS09000质量认证和ISOl4000环境认证。

企业只有取得相应的资格认证，才能进入相应的市场、获得相应产品的生产资格。

2、物流中心

在盘面上物流中心主要体现为原材料订单、在途原材料、原材料库、产品订单和产品库五个区域。

原材料订单区域：代表与供应商签订的订货合同，订货数量用放在原材料订单处的空桶数量表示。原材料订单按Rl、R2、R3和R4品种分别列示。

在途原材料区域：R1、R2原材料的采购提前期为一个季度；R3、R4原材料的采购提前期为两个季度，这就导致R3、R4原材料有一个季度为在途原材料，在“在途原材料”区域列示。

原材料库区域：分别按照原材料品种列示，用于存放R1、R2、R3、R4原材料，每个价值lM（即100万元）。

产成品库区域：分别按照产品品种列示，用于存放Rl、R2、R3、R4产成品。

产品订单区域：分别按照Pl、P2、P3、P4产品的品种列示，用于放置企业取得的产品订单。

3、生产中心

在盘面上，生产中心主要由厂房、生产线、产品标识和价值区构成。

厂房：沙盘盘面上设计了大、小两种厂房，大厂房内可以安装6条生产线；小厂房可以安装4条生产线，厂方的上方为其价值区，以“$”表示，若厂房为企业所有，将厂房相应的价值放置在价值区上。 生产线标识：生产线的种类有手工生产线、半自动生产线、全自动生产线、柔性生产线，不同生产线生产效率及灵活性不同，企业拥有哪种生产线就将其放置在相应的标识上。 产品标识：企业可供选择生产或研发后生产的产品的种类有四种，分别为Pl、P2、P3、P4产品，企业的生产线生产哪种产品，就将相应的产品标识放置在生产线下方的产品标识处。

价值区：产品标识的下方，代表的是生产线的价值区，将企业拥有的生产线价值放置在 其对应的产品标识下方的价值区处。

4、财务中心

在盘面上，财务中心涵盖的内容更为广泛，这里将其分为四个大的区域：费用区域、贷款区域、现金区域、应收应付款项区域。

费用区域：费用区域主要包括折旧、税金、贴息、利息、维修费、转产费、租金、管理 费、广告费和其他企业经营期间发生的各项费用。当企业发生上述费用时，财务总监将同等 费用金额的钱币放置在相对应的费用名称处。

贷款区域：贷款区域用于体现企业的贷款情况，主要包括长期贷款、短期贷款和其他贷 款(高利贷)，企业贷款的金额是20M的整数倍。企业发生贷款时，按照贷款的性质，将贷款的空桶放置在相应的位置上。长期贷款按年分期，最长为5年，短期贷款和其他贷款按季度分期，最长为4期。

现金区域：用于存放现金，现金用银币表示，每个价值100万元(one million，简写作lM)。

应收应付款项区域：用于列示企业的应收、应付款项，按照季度分为4个账期，离现金库最近的为即将收回的款项。账款金额用放置在相应位置上的装有现金的桶表示。 1．5企业经营管理ERP手工模拟沙盘的流程

“企业经营管理ERP手工模拟沙盘”课程的主体流程包括多个步骤。

步骤1：组织准备工作。组织准备工作是“企业经营管理ERP手工模拟沙盘”课程的首要内容，主要包括：①受训者分组，每组一般为4～6人，组成若干相互竞争的模拟企业；②分配角色，角色定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为总裁、市场总监、生产总监、采购总监、财务总监等主要角色，当人数较多时，还可以适当增加财务助理、信息总监、监督、商业间谍等辅助角色。

步骤2：基本情况描述。对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表(资产负债表和利润表)为基本索引，逐项描述企业目前的财务状况和经营成果，并对其他相关方面进行补充说明。

步骤3：市场规则与企业运营规则解释。企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则，诸如市场划分与市场准人规则，销售会议与订单争取规则，厂房购买、出售与租赁规则，生产线购买、转产与维修、出售规则，产品生产规则，原材料采购规则，产品研发与ISO认证规则，融资贷款与贴现规则等。在分组竞争前，需仔细向受训者讲解。

步骤4：初始状态设定。“企业经营管理ERP手工模拟沙盘”不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了多年的企业。虽然已经从基本情况描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，由此为下一步的企业运营做好铺垫。通过初始状态设定，可以使受训者深刻地感觉到财务数据与企业业务的直接相关性，

理解财务数据是对企业运营情况的一种总结和提炼。

步骤5：企业经营竞争模拟。企业经营竞争模拟是“企业经营管理ERP手工模拟沙盘”课程的主体部分，按企业经营年度展开。经营伊始，通过商业周刊发布市场预测资料，对每个市场、每个产品的总体需求量、单价、发展趋势作出有效预测。每个企业在市场预测的基础上组织讨论企业战略和业务策略，在CEO的领导下按一定流程开展经营，作出所有重要事项的经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。

步骤6：现场案例解析。现场案例解析是“企业经营管理ERP手工模拟沙盘”课程的精华所在。每一年经营下来，企业管理者都要对企业的经营结果进行分析，深刻反思成败之所在。教师更要结合课堂整体情况，找出大家普遍困惑的问题，对现场出现的典型案例进行深层剖析，用数字说话，让受训者感悟管理知识与管理实践之间的距离。

第2章企业经营管理ERP手工模拟沙盘规则

2．1 筹资规则

企业要进行生产、经营以及投资活动，就需要筹集一定数量的资金，筹资是企业进行一系列经济活动的前提和基础。在市场经济环境下，企业可以从不同渠道取得所需资金，而不同的筹资渠道和不同的筹资方式组合都存在一定的资金成本，将给企业带来不同的预期收益，也将使企业承担不同的税负水平，适当利用负债工具，有助于企业在有效控制税负水平的同时，实现预期所有者权益最大化目标。 2．1．1 筹资渠道

筹资渠道按时间可分为长期筹资和短期筹资。长期筹资是指企业向银行和非银行等金融机构以及其他单位借入的、期限在一年以上的各种借款，主要用于购建固定资产和满足长期流动资金占用的需要；短期筹资是指为满足企业临时性流动资金需要而进行的筹资活动。企业的短期资金一般是通过流动负债的方式取得的，短期筹资也称为流动负债筹资或短期负债筹资。

2．1．2筹资规则

具体的筹资方式如表2.1所示。

表2.1筹资方式 筹资方式 贷款时间 贷款额度 期限 年息 10％ 5％ 20％ 还款方式 每年年末付息，到期还本 每季度初申请新贷款，利随本清 利随本清 长期贷款 每年年末 所有者权益的2倍 5年 短期贷款 每季度初 所有者权益的2倍 1年 高利贷 任何时间 与银行协商 1年 4Q 资金贴现 任何时间 视应收款额而定 出售厂房 每季度初 大厂房为40M 1/7=14.3％ 变现时贴息 1/8=12.5％ 1．规则说明 (1)长期贷款

长期贷款每年只有一次，即在每年年末(详见记录表中的运行任务清单)。 长期贷款的额度为上年所有者权益总计的2倍，必须以20M的倍数申请；新申请贷款的额度需减去已贷款数。 例如，如果上年所有者权益为59M，长期贷款额度即为100M。如果已有80M的长期贷款，

则只能再获得20M的长期贷款。

长期贷款每年必须支付利息，到期还本；当年的新长期贷款当年不支付利息，从下年开始支付利息；当年偿还的长期贷款当年仍要支付利息。 长期贷款最多可贷5年，不允许提前还款，结束年时，不要求归还没有到期的长期贷款。 (2)短期贷款

短期贷款每年可贷四次，分别为每季度初(详见记录表中的运行任务清单)。 短期贷款的额度为上年所有者权益总计的2倍，必须以20M的倍数申请；新申请贷款的额度需减去已贷款数。 例如，如果上年所有者权益为19M，即贷款额度为20M。如果已有20M的贷款或低于lOM的权益，将不能获得贷款。

短期贷款借款周期为4Q（季度），到期时还本并支付利息。

短期贷款不允许提前还款，结束年时，不要求归还没有到期的短期贷款。 (3) 紧急贷款(高利贷)

高利贷使用期限为一年(同短期贷款)，利息为20％／年，以20M为基本贷款单位，到期还本付息。发放额度应与银行协商。 高利贷可以随时申请，即在运行过程的任何时间都可以申请高利贷，但高利贷计息时间为运行当季的短期贷款申请时间，并随短期贷款的更新时间更新。高利贷必须按照短贷归还时间进行还本付息。 (4)贴现

若提前使用应收款，必须按1：6提取贴现费用。

只要有足够的应收账款，可以随时贴现(包括次年支付广告费时，使用应收贴现)。 (5) 出售厂房

拥有的厂房可以出售。出售后的厂房仍可以使用，但需要支付租金。从财务角度看，这相当于获得一笔贷款：租金相当于利息。每个公司都可容纳大、小厂房各一个。在起始年，企业拥有的自主厂房为大厂房。大厂房的价值为40M，可在每季度的出售厂房操作中出售。出售所得为4个账期的应收账款40M。在年终的第三项操作中如大厂房在用，则支付租金5M。支付时放到短期贷款左侧“租金”椭圆中 2．操作说明

(1) 每个公司每年只在年末有一次申请长期贷款的机会。长期贷款由财务中心现金库左侧上方的“长期贷款”行五个方格中的空硬币桶代表。每个硬币桶各代表20M。每个方格代表一年。任何公司欲申请长期贷款，首先由本组CFO填写“贷款申请表”并签字，再由CEO审核签字(申请短期贷款、紧急贷款同此)。长期贷款申请获得批准后，公司可从总台银行处取得相应的现金，放到现金库；并将对应的空桶放到“长期贷款”行左面第一格内。每年硬币桶向现金库方向移动一格。当最终移进现金库时，表明该贷款到期。每年年末该支付利息时，将应支付的利息放在沙盘中“长期贷款”行左侧的“利息”椭圆中；到期还本付息时，将应归还的贷款本金交到总台银行处，并将本年应支付的利息放在沙盘中“长期贷款”行左侧的“利息”椭圆中。

(2)短期贷款由财务中心现金库左侧中间的“短期贷款”行四个方格中的空硬币桶代表。每个硬币桶各代表20M，每个方格代表一个季度。短期贷款申请获得批准后，公司可从总台银行处取得相应的现金，放到现金库；并将对应的空桶放到“短期贷款”行左面第一格内。每季度硬币桶向现金库方向移动一格。当最终移进现金库时，表明该贷款到期。此时需将应归还的贷款交到总台银行处，并将应支付的利息放在“长期贷款”行左侧的“利息”椭圆中。 (3) 紧急贷款(高利贷)由财务中心现金库左侧下方的“紧急贷款(高利贷)”行四个方格中的空硬币桶代表。每个硬币桶代表20M，每个方格代表一个季度。紧急贷款申请获得批准

后，公司可从总台银行处取得20M的现金，放到现金库；并将一个空桶放到“紧急贷款”行左面第一格内。每季度硬币桶向现金库方向移动一格。当最终移进现金库时，表明该贷款到期。此时需将应归还的贷款交到总台银行处。支付的利息放在“长期贷款”行左侧的“利息”椭圆中。

(4) 当企业运行到季度操作第8项“应收账款(更新、收现、贴现)”时方可进行贴现。此时应由本组CFO将需要的金额填写到“应收账款明细表”中“贴现金额”和“贴现利息”栏中并签字，CEO审核签字。贴现申请获得批准后，从任意账期的应收账款中取7n(其中，n为整数)的应收账款，6n(其中，n为整数)为现金，放入现金区，其余为贴现费用(只能按7的倍数贴现)，放在贴息处，计入财务支出。例如，将35M的4Q应收账款贴现，获得30M的现金，5M作为贴息。如贴现金额不足6M，也需负担lM贴现利息。 2．1．3筹资策略

从表2.1筹资方式可以看出，单从筹资成本来看，银行贷款是最划算的，接下来依次是卖厂房、贴现，最后是高利贷。在实际操作过程中，企业的CFO应尽量做筹资规划，选择合适的筹资方式，设法提高企业的所有者权益，充分利用各种融资渠道，按其最高限额进行借贷。另外，可对应收账款进行贴现，必要时也可以将厂房进行卖转租，最后还可以考虑高利贷融资。

一般来说,公司各项开支的基本特点可概述为：

1、常规开支：包括管理费用开支、生产线维护费用开支、利息开支等。这些开支的主要特点是与短期决策无关。即从短期看，是必须要用现金支付的费用。由于生产线总体上呈增加态势，所以这类开支总体上是逐步增加的。

2、无形资产投资：包括产品研发、市场开拓、IS0认证投资等。这些开支的特点是取决于无形资产投资决策。本身无法收回，只能通过销售产品补偿。这类开支总体上表现为初期开支额可能较大，越往后越小，后期基本不支出。

3、固定资产投资：包括生产线投资和厂房投资。通常表现为两头高扬中间低陷的形态。这是由固定资产投资的特点决定的：初期希望扩大生产能力，也有财务力量支持；中期财务吃紧，暂停投资；后期现金充裕，继续加大投资规模。

4、广告支出：直接取决于年度营销策略，受制于财务能力和经济效益。 2.2 投资规则

面对激烈竞争的市场，企业必须提升综合竞争能力，要提升竞争能力，必须进行投资。投资包括固定资产投资和无形资产投资。沙盘企业中，固定资产投资主要是购买厂房、购建生产线，无形资产投资主要是开拓市场、认证开发和产品研发等。 2.2.1厂房投资

厂房购买、出售与租赁规则如表2.2所示。

表2.2厂房购买、出售与租赁

厂 房 大厂房 小厂房 买 价 40M 30M 租 金 5M/年 3M/年 售 价 40M(4Q) 30M(4Q) 生产线容量 6条生产线 4条生产线 注:厂房不计提折旧。 规则说明如下: 1、购买厂房

购买厂房只能在每年规定的时间(参见运行记录表)进行，购买时需要将等值现金放到厂房价值位置。如果厂房中有生产线，购买厂房即可不支付当年的厂房租金。 2、租赁厂房

当运行记录表运行到“租金”时，如果厂房中有生产线，则不管什么时间投资的，也不

管厂房是否是当年出售的，都需要支付租金。

如果当年使用过厂房(其中有过生产线)，但到最后一个季度将生产线出售了，即当运行记录表运行到“租金”时，厂房中已没有生产线，则不需要支付租金。 已购买的厂房不需要支付租金。 3、出售厂房

厂房可以在运行的每个季度规定的时间进行变卖。变卖时，需要财务总监携带运行记录本、应收账款登记表和厂房价值(大厂房40M，小厂房30M)到交易处进行交易。经核准运作时间后，由交易处收回厂房价值，发放4Q的应收账款欠条，并在应收账款登记表中登记。 4、厂房投资要点

厂房既是融资手段，也是投资项目(相当于蓄水池)。相对于租赁，购买厂房可获得相当大的投资收益率。考虑到资金的时间价值，出售厂房应在当年较早的时点，而购买厂房应在年终。 一般情况下，厂房应在现金比较宽裕的年度买进，不仅获得投资收益，还有利于最终比赛成绩。 2.2.2生产线投资

生产线投资规则如表2.3所示。

表2.3生产线购买、转产与维护、出售 生产线 手工线 半自动 自动线 柔性线 购买价格 安装周期 生产周期 转产周期 5M 8M 16M 24M 无 2Q 4Q 4Q 3Q 2Q 1Q 1Q 无 1Q 2Q 无 转产费 无 lM 4M 无 维修费 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年 残值 lM 2M 4M 6M 1．规则说明

每条生产线同时只能有一个产品在线。产品上线时需要支付加工费，不同生产线的生产效率不同，但需要支付的加工费是相同的，均为1M。 (1)购买新生产线

投资新生产线时，按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产。资金短缺时，可以随时中断投资。

以添置新全自动生产线为例。 开始投资的第一个季度：到总台领取全自动生产线标牌，背面向上放到某厂房某个空位置(以后不得移动)。标牌上放4个空桶，从现金库取4M放入第一个空桶中。 第二个季度追加投资：从现金库取4M放人第二个空桶中。 第三个季度追加投资：从现金库取4M放人第三个空桶中。 第四个季度追加投资：从现金库取4M放入第四个空桶中。

第五个季度完工投产：把4只桶中的灰币集中到一只桶中，放到该生产线下方“生产线净值”圆圈内。到总台领取产品标识牌，准备开工。 (2)转产生产线

转产生产线是指生产线转而生产其他产品。转产时可能需要一定的转产周期，并支付一定的转产费用，最后一笔支付到期一个季度后，方可更换产品标识。转产时，生产线上不能有正在生产的产品。

以全自动生产线转产为例。

第一个季度开始转产：将原产品标牌交到总台，并将全自动生产线标牌翻过来，背面向上放到原位置。标牌上按“转产周期”所示周期数放2个空桶，从现金库取2M放入第一个空桶中。

第二个季度追加金额：从现金库取2M放入第二个空桶中。

第三个季度完工投产：把2只桶中的灰币集中到一只桶中，放到“短期贷款”左边“转产费”椭圆内。到总台领取新产品标识牌，准备开工。

手工生产线和柔性生产线转产时不需要进行上述操作，可直接转产。 (3)维护生产线

每种生产线的维护费均为lM／年。

当年在建的和当年出售的生产线均不用交维护费。

例如，A公司在第1年的第1季度开始投资建设全自动生产线，这条生产线于第4季度完成投资，但没有完成安装，则在第1年年末不需要交纳维护费。

例如，A公司在第1年第4季度将一条自动生产线出售，则出售的该条生产线不用交纳维护费。

生产线安装完成的当年，不论是否开工生产，都必须交纳维护费；正在进行转产的生产线也必须交纳维护费；该时点(因待料或其它原因)停工的生产线也必须交纳维护费。

例如，A公司在第1年的第2季度开始投资建设全自动生产线，则在第1年年末时候，该条生产线还没建成，不需要交纳维护费。而在第2年第2季度完成建设，但属于在第2年建成的生产线，因此，在第2年年末需要交纳维护费。 又如，A公司的半自动生产线原来生产P1产品，在第3年第1季度决定转产生产P2产品，在第3年年末需要支付维护费。 (4)出售生产线

生产线只能按残值出售。出售生产线时，首先把该生产线标牌交到总台，如果生产线净值等于或小于残值，此时将净值转化为现金；如果生产线净值大于残值，相当于残值的部分转化为现金，将差额部分作为综合费用中其它费用处理。

例如，在第2年第3季度出售第1年第4季度建成的一条半自动生产线，此时，该半自动生产线的原值为8M(生产线建成当年不提折旧)，净值为6M(原值一残值)，大于半自动生产线的残值2M，则2M转化为现金，6M转化为其它费用处理。 (5)生产线折旧

当年投资的生产线价值计入在建工程，当年不计提折旧。

每年按上年生产线净值(原值一残值)的l／3向下取整，计算折旧，当年建成的生产线和当年出售的生产线均不计提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提lM折旧。完成规定年份的折旧后，生产线可以继续使用，但不用提取折旧。 生产线剩余的残值可以保留，直到该生产线变卖为止。 2．操作说明 (1)购买新生产线 生产线安装完成后，需将所有投资额放在设备价值处。各组之间不允许相互购买生产线，只允许向设备供应商(交易处)购买，生产线一经开始投资，不允许搬迁移动(包括在同一厂房内的生产线)。 (2)转产生产线

转产停工时，需将生产线翻转在盘面上，待达到转产周期时，可翻转，并向裁判领取相应的产品生产标识。 (3)维护生产线

按盘面上年末实际建成的生产线的数量交纳维护费，不包括已经出售和正在建设的生产线。

(4)出售生产线

将变卖的生产线的残值放入现金区，如果还有剩余的价值(即没有提完的折旧)，将剩余

价值放入“其他”费用，记入当年“综合费用”，并将生产线交还给供应商即完成变卖。 (5)生产线折旧

折旧不影响资金流情况，折旧时从生产线价值中取出相应的折旧额，放在“折旧”项目，在“利润表”中进行计算。 2.2.3 国际认证体系投资

目前，ISO 9000系列标准已被全世界80多个国家和区域的组织所采用，满足了广大组织质量管理和质量保证体系方面的需求。ISO 14000系列标准是对组织的活动、产品和服务从原材料的选择、设计、加工、销售、运输、使用到最终废弃物的处置进行全过程的管理方面的要求。

ISO投资方式如表2.4所示。

表2.4 ISO投资

ISO类型 IS09000(质量管理体系) ISO 14000(环境管理体系) 总投资费用 2M 3M 投资周期 2年 3年 年投资额 1M 1M 1．规则说明 (1)每项ISO开发每年最多投入1M，不允许超前投资。

例如，ISO9000的投资周期是2年，投资费用2M，不能在一年内一次性投入2M，以获得ISO9000资格，只能在一年内投入lM，累积达到2M时，方可获得IS09000资格。 (2)ISO9000与ISO14000都独立存在，需要分别投入，以获得相应的ISO资格。

例如，要想拥有ISO9000和ISO14000资格，则需要在投资周期内每年分别在ISO9000和ISO14000上各投入lM，连续投资两年后，获得ISO 9000资格，再继续投入1年，即可获得ISO14000资格。

(3)ISO的投资可同时进行，也可择其一投资。

例如，可以同时进行：ISO9000和ISO14000的投资，也可只投资ISO9000或ISO14000。 (4)ISO的投资可随时中断或者停止。

例如，在第2年，企业出现资金短缺情况，于是停止投资ISO9000(之前已投入1年的开发)，即在当年不投入。在第3年，企业资金状况好转，遂决定继续投资ISO 9000，继续投入开发费1M。至此，投资周期累计达到2年，投资费用累计达到2M，获得ISO 9000资格。在第4年，可在市场上投入ISO的宣传费，争抢对ISO 9000有特定要求的订单。

又如，第1年在ISO14000上投入1M进行开发，后发现之前市场预测分析失误，于是停止对ISO14000的投资，即最终放弃取得，ISO14000资格。

(5)只有获得ISO资格证后，才能在市场中投入ISO宣传费，才有资格获取具有ISO要求的特殊订单。

例如，A公司经过2年的开发，获得了ISO9000的资格。在第3年年初的订货会上，本地市场的广告费竞单表如表2.5所示。

表2.5广告费竞单表

第3年 A组(本地) 产 品 P1 P2 P3 P4 产品广告费 3M lM IS09000 ISO 14000 本地市场Pl的产品销售订单情况如表2.6和表2.7所示。 表2.6 P1单(1)

第3年本地市场 P1—1／2 产品数量：2P1 产品单价：5M／个 总金额：10M 账期：2Q 表2.7 P1单(2)

第3年本地市场 P1—2/2 产品数量：4Pl 产品单价：7．5M／个 总金额：30M 账期：lQ ISO 9000

由于A公司没有在本地市场上投入ISO的宣传费，于是不能获得无论在价格还是账期上都很有利的P1—2／2的订单，只能选择获得P1—1/2订单，或者选择放弃。

(6)ISO资格适用于投入宣传费的市场的所有产品，且只需投入1M即可。 例如，在第4年年初的订货会上的广告费竞单如表2.8所示。

表2.8广告费竞单表

第4年 B组(区域市场) 产 品 P1 P2 P3 P4 产品广告费 2M lM 3M IS09000 1M ISO 14000

该广告费竞单表表示B组在区域市场上，在Pl、P2、P3的订单争取中，都有资格获得具有ISO9000要求的特殊订单。 2．操作说明

(1)每年按照投资额将投资放在ISO证书位置。

(2)当投资完成后，持所有投资到主裁判处换取ISO资格证。 3．投资要点

(1)早投资，早见效，早受益，多受益。

(2)有些无形资产(如市场开拓、IS0认证等)一经开发完成就需要连续维持投入。因此应注意见效时点。

(3)无形资产投资全部计人当年损益。所以不仅要考虑现金流，还需要考虑所有者权益，以及由所有者权益限制的贷款额度等。

(4)市场领导者地位也是一项重要的很有价值的无形资产，但应正确地衡量投入产出效益。

(5)任何资金，都希望投资后就能得到有效利用和回报。对于认证，一般第四年只有少数客户对ISO9000有要求，从第五年开始就有多数的客户对ISO9000有要求，而客户对ISO14000的要求比ISO9000迟一年，因此，对ISO9000和ISO14000都建议在第三年开始进行认证。

2.2.4产品研发投资

产品研发投资规则如表2.9所示。

表2.9产品研发投资 产 品 P2 P3 P4 研发投入 6M 12M 18M 研发周期 6Q 6Q 6Q 每季度研发投入 1M 2M 3M 1．规则说明

(1)每个产品研发必须按研发周期分别投入，不允许一次性投入。

例如，开发P2产品需要6Q，研发费用6M，不能在lQ内一次性投入6M以获得P2的生产资格，只能在lQ内投入1M，累计达到6M时，方可获得P2的生产资格。

(2)各个产品的研发都独立存在，需在不同产品上分别投入研发费用，以获得相应的生产资格。

例如，要同时研发P2和P3产品，需要在研发周期内分别在P2和P3产品投入1M、2M的研发费用。

(3)各个产品的研发可同时进行。

例如，在资金充裕的情况，可以在研发P2产品的同时开发P3产品和P4产品。

(4)产品研发可随时中断或者停止。

例如，在第2年第l季度，经预测，如果继续研发P3产品，公司将出现资金短缺情况，于是停止开发P3(之前已开发4Q，还剩2Q就完成开发)，即在当年不投入。在第3年第l季度，公司资金状况好转，遂决定继续开发P3产品，在第3年第1、2季度分别投入产品研发费用2M。至此，已经达到研发周期6Q，即可获得P3的生产资格。在第3季度，即可安排生产。

又如，在第2年第l季度，在P2产品投入lM的研发费用，在第2季度发现之前市场预测分析失误，于是停止对P2产品的研发，即最终放弃对P2的研发。

(5)拿到产品生产资格才能生产相应产品，但不影响参加相应产品的订货会。

例如，在第1年的第1季度开始研发P2产品，在第2年的产品订货会上，依然可以在P2产品上投入广告费，争取相应的订单。因为P2产品的研发需要6Q，在第1年经过4Q的研发后，还需2Q就完成研发，在第2年的1、2季度如果继续投入研发费用，完成6Q的研发后，就可在第3季度开始生产P2产品。假设此时用全自动生产线来全力生产P2，则可在第2年第3、4季度分别下线1个P2，共计2个P2产品。 2．操作说明

(1)P1产品已经有生产许可证，可以在本地市场进行销售。P2、P3、P4产品都需要研发后才能获得生产许可，只有获得生产许可证后才能开工生产该产品。 (2)每季度按照投资额将现金放在生产资格位置。

(3)研发投资完成后，持全部投资换取产品生产资格证。 (4)研发投资计入综合费用。 2.3生产管理规则 2.3.1 产品生产

1．产品生产规则

P系列产品成本构成如表2.10所示。

表2.10产品原材料、加工费、成本 产品 原材料 原料价值 产品原料总价值 加工费 直接生产成本

Pl P2 P3 P4 Rl R1+R2 2R2+R3 R2+R3+2R4 均为lM 1M 2M 3M 4M 均为lM 2M 3M 4M 5M 2．操作说明

(1) 所有生产线都能生产所有产品，但每条生产线不能同时生产两个产品。

(2) 不同生产线的生产效率不同，但每个产品支付的加工费均为1M，每一个原料材料价值均为1M。

(3)现有生产线转产新产品时可能需要一定转产周期及转产费用。 2.3.2原材料采购

采购需经过下原料订单和采购入库两个步骤。下原料订单要注意订货提前期。 各种材料的订货提前期如表2.11示。

表2.11材料的订货提前期

原材料 Rl R2 R3 R4 订货提前期 1Q 1Q 2Q 2Q 操作说明如下： (1)根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款。用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，Rl、R2订购必须提前一个季度，3、R4订购必须提前两个季度，有下订单的原材料不能采购入库。

(2)原料采购订单时必须填写采购订单登记表，然后携带采购总监的运行记录和采购订单登记表到交易处登记，没有登记视同没有订购，有下订单的原材料到期必须采购入库。 (3)每种原料的价格均为lM，原料到货后必须根据采购订单如数接受相应原料入库，并按规定支付原料款，不得拖延。 2．4营销管理规则 2.4.1 市场准入

市场准入规则如表2.12示。

表2.12场准入规则 市 场 本地 区域 国内 亚洲 国际 投资费用 无 1M 2M 3M 4M 投资周期 无 1年 2年 3年 4年 年投资额 无 1M 1M 1M lM 1．规则说明

(1)每个市场开发每年最多投入1M，不允许超前投资。

例如，开发国内市场的投资周期是2年，投资费用2M，不能在一年内一次性投入2M，以获得国内市场准入资格，只能在一年内投入1M，累积达到2M时，方可获得国内市场的准入资格。

(2)各个市场都独立存在，需在不同市场上投入开发费用，以获得相应的准入资格。 例如，要进入区域市场和国内市场，需要在投资周期内每年分别在区域和国内市场上投入

1M。

(3)各个市场的开发可同时进行。

例如，可以在开发区域市场的同时,开发国内市场以及亚洲市场，甚至国际市场。 (4)市场开发可随时中断或者停止。

例如，在第3年，企业出现资金短缺情况，于是停止开发亚洲市场(之前已开发2年)，即在当年不投入。在第4年，企业资金状况好转，遂决定继续开发亚洲市场，继续投入亚洲市场开发费lM，至此，开发周期累计达到3年，投资费用累计达到3M，获得亚洲市场准入资格。在第5年，即可在亚洲市场上投入广告费，争抢产品订单。

又如，第1年在国内市场上投入1M进行开发，后发现之前市场预测分析失误，于是停止对国内市场的开发，即最终放弃国内市场。

(5)拿到市场准入证才能参加相应市场的订货会。

例如，第1年同时开发了区域和国内市场，在第2年的产品订货会上，只能在区域市场上下竞单，不能在国内市场上下竞单，因为区域市场的投资周期为1年，经过1年的开发已经取得市场准入资格，而国内市场的投资周期为2年，还不具备市场准入资格，即不能参加国内市场的订货会。 2．操作说明

(1)本地市场直接获得市场准入证。

(2)投资时，将1M现金放在“市场准入”位置处。

(3)当完成全部投资后，经核准，换取相应的市场准入证，并放在盘面“市场准入”的位置处。

2.4.2竞单规则 1．竞单规则

(1)订货会年初召开，一年只召开一次。

例如，如果在该年年初的订货会上只拿到2张订单，那么在当年的经营过程中，再也没有获得其他订单的机会。

(2)广告费分市场、分产品投放，订单按市场、按产品发放。

例如，企业拥有P1、P2的生产资格，在年初国内市场的订货会上只在P1上投入了广告费用，那么在竞单时，不能在国内市场上获得P2的订单。

又如，订单发放时，先发放本地市场的订单，按P1、P2、P3、P4产品次序发放；再发放区域市场的订单，再按Pl、P2、P3、P4产品次序发放。

(3)广告费每投入lM，可获得一次拿单的机会，另外要获得下一张订单的机会，还需要再投入2M，以此类推，每多投入2M就拥有多拿一张订单的机会。广告费用计算组合为(1+2n)M(其中，n为整数)。

例如，在本地市场上投入7M广告费，表示在本地市场上有4次拿单的机会，最多可以拿4张订单。但是，最终能拿到几张订单要取决于当年的市场需求和竞争状况。 (4)销售排名及市场老大规则。 每年竞单完成后，根据某个市场的总订单销售额排出销售排名，排名第一的为市场老大，下年可以不参加该市场的选单排名而优先选单，其余的公司仍按选单排名方式确定选单顺序。

例如，P3广告投放单如表2.13。

表2.13 P3广告投放单(亚洲市场) 公 司 A B P3广告费 1M 2M ISO 9000 lM ISO 14000 lM 广告费总和 lM 4M 上年排名 l 2

C D 2M 5M 1M 3M 5M 4 3 亚洲市场P3选单的顺序为：

第一，由A公司选单。虽然A公司投入P3产品的广告费低于其余3家公司，但其上年在亚洲市场上的销售额排名第一，因此不以其投入广告费的多少来选单，而直接优先选单。 第二，由D公司选单。投入P3的广告费最高，为5M。

第三，由B公司选单。虽然B公司在P3的产品广告费上与C公司相同，但投入在亚洲市场上的总广告费用为4M，而C公司投入国际市场上的总广告费用为3M，因此，B公司先于C公司选单。

第四，由C公司选单。由于C公司投入的P3产品的广告费用与B公司相同，但在亚洲市场上的总广告费投入低于B公司，因此后于B公司选单。 (5)选单排名顺序和流程

第一次以投入某个产品广告费用的多少产生该产品的选单顺序；如果该产品投入一样，按本次市场的广告总投入量(包括ISO的投入)进行排名；如果市场广告总投入量一样，按上年的该市场排名顺序排名；如果上年排名相同，采用竞标方式选单，即把某一订单的销售价、账期去掉，按竞标公司所出的销售价和账期决定谁获得该订单(按出价低、账期长的顺序发单)。

按选单顺序先选第一轮，每公司一轮，只能有一次机会，选择1张订单。第二轮按顺序再选，选单机会用完的公司则退出选单。如表2.14表2.15示。

表2.14 P1广告投放单(国际市场) 公 司 A B C D E 表2.15 P2广告投放单(国际市场) 公 司 A B C D E P2广告费 lM lM 1M ISO 9000 1M ISO 14000 1M 广告费总和 3M 4M 3M 3M 上年排名 2 3 5 4 1 P1广告费 3M 1M 1M 1M IS09000 1M 1M ISO 14000 1M 1M 广告费总和 3M 4M 3M 3M 上年排名 2 3 5 4 1 国际市场P1选单的顺序为：

第一，由A公司选单。在国际市场上，市场老大E公司没有投入P1产品的广告费，而A公司投入P1的广告费最高，为3M。

第二，由B公司选单。虽然B公司在P1的产品广告费上与C公司相同，但投入在国际市场上的总广告费用为4M，而C公司投入国际市场上的总广告费用为3M，因此，B公司先于C公司选单。

第三，由C公司选单。由于C公司投入的P1产品的广告费用与B公司相同，但在国际市场上的总广告费投入低于B公司，因此后于B公司选单。

第四，由A公司再选单。A公司投入P1产品的广告费组合为(1+2)M，因此获得多一次的选单机会。

国际市场P2选单的顺序为：

第一，由B公司选单。在国际市场上，市场老大E公司没有投入P2产品的广告费，虽然B、C、D公司在P2产品上投入的广告费用相同，但在国际市场上的总广告费投入B公司最高，因此最先选单。

第二，由D公司选单。虽然D公司在P2的产品广告费上与C公司相同，且在国际市场上的总广告费也与C公司相同，但在上年的经营过程中，D公司排名第3，C公司排名第4，因此，D公司先于C公司选单。

第三，由C公司选单。虽然C公司在P2的产品广告费上与D公司相同，且在国际市场上的总广告费也与D公司相同，但在上年的经营过程中，D公司排名第3，C公司排名第4，因此，后于D公司选单。 (6)订单种类

第一类为普通订单，在一年之内任何交货期均可交货，如表2.16示。 订单上的账期表示客户收货时货款的交付方式。

例如：0账期，表示采用现金付款；4账期，表示客户付给企业的是4个季度的应收账款。

第二类为加急订单，第一季度必须交货，若不按期交货，会受到相应的处罚，如表2.17。 表2.16通订单 第3年本地市场 P2一l/4 产品数量：2P2 产品单价：8.5M／个 总金额：17M 账期：4Q 表2.17加急订单

第3年本地市场 P2．2/4 产品数量：2P2 产品单价：8.5M／个 总金额：17M 账期：4Q 加急 第三类为ISO 9000或ISO 14000订单，要求具有ISO9000或ISO14000资格，并且在市场广告上投放了ISO 9000或ISO14000广告(1M)的公司，才可以拿单，且对该市场上的所有产品均有效，如表2.18所示。 表2.18 IS0订单 第3年本地市场 P2—3／4 产品数量：2P2 产品单价：8.5M／个 总金额：17M 账期：4Q ISO 9000 ISO14000 (7)交货规则：必须按照订单规定的数量整单交货。 (8)违约处罚规则

所有订单必须在规定的期限内完成(按订单上的产品数量交货)，即加急订单必须在第一季度交货，普通订单必须在本年度交货等；如果订单没有完成，按下列条款加以处罚。 第一，下年市场地位下降一级(如果是市场第一的，则该市场第一空缺，所有公司均没

有优先选单的资格)。

第二，下年必须先交上违约的订单后，才允许交下年正常订单。 第三，交货时扣除订单额25％的金额（取整)作为违约金。

例如，A公司在第2年时为本地市场的老大，且在本地市场上有一张订单总额为20M，但由于产能计算失误，在第2年不能交货，则在参加第3年本地市场的订货会时丧失市场老大的订单选择优先权，并且在第3年该订单必须首先交货，交货时需要扣除5M(20M×25％)的违约金，只能获得15M的货款。 2．操作说明

(1)将广告费填写在“广告费竞单表”中每个市场的相应产品栏内，如表2.19所示；如果要取得IS0标准的订单，首先要进行ISO认证，然后在每次的竞单中，要在广告登记单上的IS0位置填写1M的广告。

表2.19广告费竞单表 第四年 A组(区域) 产 品 P1 P2 P3 P4 产品广告费 3M 1M

(2)订单放单

第一，按总需要量放单。如对某个产品总需要量为6张订单，市场有7张订单，则只放6张。

第二，按供应量放单。如果订单总数超过需求总数，则拿出全部订单。 第三，如果只有独家需求，那么全部放单。 (3)产品竞单

例如，本地市场P3广告费竞单如表2.20所示。

表2.20本地市场P3广告费 公 司 A B C P3广告费 2M 5M 1M ISO 9000 1M 1M ISO14000 1M ISO 9001 1M ISO 14000 放单如表2.21至表2.24所示。 表2.21放单(1)

第2年本地市场 P3-1/4 产品数量：2P3 产品单价：8.5M／个 总金额：17M 账期：4Q 表2.22放单(2) 第2年本地市场 P3—2/4 产品数量：4P3 产品单价：8M／个 总金额：32M

账期：2Q ISO 9000 表2.23放单(3) 第2年本地市场 P3-3／4 产品数量：3P3 产品单价：7.6M／个 总金额：23M 账期 表2.24放单(4) 第2年本地市场 P3-4／4 产品数量：2P3 产品单价：9M／个 总金额：18M 账期：lQ ISO14000 选单表如表2.25所示。

表2.25选单 第一轮选单 选单顺序 第一 第二 第三 订 单 P3—2/4 P3—3/4 P3—4/4 公 司 B A C 选单顺序 第四 第二轮选单 订 单 P3-1/4 公 司 B 2．5综合费用和税金规则 1．规则说明

(1)管理费：每季度支付1M。费用计入综合费用。

(2) 广告费：年初以现金支付，无现金时，可以在1季度贴现应收账款后支付。费用计入综合费用。

(3) 应交税金：年初以现金支付。这里仅指所得税费用。若企业亏损,则不需交税。 (4) 产品研发费、市场开拓费、生产线转产费：发生季度支付现金。费用计入综合费用。 (5) 设备维护费、ISO认证费、厂房租金：年末支付现金。费用计入综合费用。 (6) 现金断流或所有者权益为负，认定企业破产。 2．操作说明

所得税税率为33％，税金取整计算，不足lM以1M取整，如计算的所得税为0.66M，则取1M交纳所得税；超过1M向下取整，如计算出的所得税为2.31M，则取2M交纳所得税。