3月大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路倪以理（JosephLucNgai）|香港张海濛（HaimengZhang）|香港钟惠馨（VioletChung）|香港唐蓓（VeraTang）|上海陈鸿铭（HongmingChen）|香港储楠（NatalieChu）|深圳潘浩（KentPan）|上海潘雨辰（YuchenPan）|上海揣姝茵（ShuyinChuai）|上海大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路1序尽管“敏捷组织转型”近年来在中外企业管理实践中屡被提及，然而国内除了领先的科技公司，以银行为代表的绝大多数传统企业尚未规模化实施，即使是领先的试水者大多也浅尝辄止，鲜有成功的案例。
从近年来国内外实践案例从近年来国内外实践案例（以荷兰（以荷兰ING银行和平安银行为例银行和平安银行为例））来来看，全面的敏看，全面的敏捷组织转型可以有效激发业务活力，提升工作效率，加快市场反应速度，以及捷组织转型可以有效激发业务活力，提升工作效率，加快市场反应速度，以及提升客户满意度。
提升客户满意度。
ING银行的敏捷变革取得了多项实效：产品上线周期从每年2~3次缩短到2~3周一次，员工效率提高30%，客户净推荐值（NPS）大幅提升。
平安银行通过推行跨条线集中办公、授权优化、流程精简等举措，将信用卡新产品开发周期从23周缩短至9周，同时仅用8周时间就完成了新业务模式设计、开发和实施落地，横跨对公和零售板块的10余个部门、涉及近来固化的组织运作模式形成了极大挑战，如打破部门壁垒和组织“孤岛”、弱化等级制度、重新设计汇报以及绩效考核机制等。
这样大规模且动辄牵涉全员的改革尝试，即使那些最具远见的银行业变革者，心中也多有疑虑。
源于西方商界的敏捷概念，能否在中国落地生根？打破部门职责边界和协同模式，是否会造成管理混乱？在中国日益加强的监管环境下，风控、合规等职能部门的独立性是否会受到影响？然而，今天的中国银行业，面临的已经不仅仅是同业的竞争，更有来自快速崛起的金融科技巨头的挑战。
敏捷转型的“变与不变”已经不是银行高管的可选项，而是决定生死的必选项。
传统银行需要执行更快速、运营更灵活、业务更创新，决策者需要大胆果断地采取行动，给组织插上“敏捷的翅膀”，让大象起舞！大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路2目录第一章第一章：敏捷转型：敏捷转型给给银行、管理者和员工带来哪些变化？银行、管理者和员工带来哪些变化？第二章第二章：中国银行业为何亟需敏捷转型？：中国银行业为何亟需敏捷转型？第三章第三章：中国银行业领袖对敏捷转型有哪些困惑：中国银行业领袖对敏捷转型有哪些困惑第四章第四章：需要重点关注敏捷转型的哪些关键领域？：需要重点关注敏捷转型的哪些关键领域？第五章第五章：应该掌握哪些关键成功要素？：应该掌握哪些关键成功要素？第六章第六章：银行：银行CEO应如何推动敏捷转型？应如何推动敏捷转型？第七章第七章：中国银行业实施敏捷转型应遵循何种路径？：中国银行业实施敏捷转型应遵循何种路径？大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路3第一章转型启程，敏捷英雄长成记敏捷组织，名在形，而意在人。
其根本要义在于通过对组织架构、决策授权、人事制度和工作机制的优化，充分释放组织和团队的灵活性、创造力和进取心。
敏捷转型根本目标是实现人的转变，让员工既精于执行，又敢于创造，以创业者的主人翁心态去对待工作。
麦肯锡协助了平安银行零售银行进行敏捷组织转型，在组织“形敏捷”转型的背后，惊喜地观察到“人敏捷”被激发的潜力。
我们用该银行不同层级员工的三个真实故事，开启中国银行业敏捷转型的探索之旅。
敏捷转型故事之一：核心高管层的转变敏捷转型故事之一：核心高管层的转变某业务某业务高管高管Y总：从最初的怀疑到接受，再到亲自推动敏捷转型试点，打造了总：从最初的怀疑到接受，再到亲自推动敏捷转型试点，打造了鼓励员工鼓励员工“自动、自决、自治自动、自决、自治”的敏捷组织和工作模式，进而带领部门从容应对的敏捷组织和工作模式，进而带领部门从容应对更大挑战。
更大挑战。
图1大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路4图2试点前：试点前：Y总对敏捷转型的想法：好像就是梳理流程、搭建跨部门小组，这我们自己也能做。
何况我们的业绩在市场上很优秀了，敏捷程度已经很高了。
试点后：试点后：敏捷试点的两个变化让Y总兴奋地发现部门原来可以做得更好。
第一，团队正在变得更加快速和高效，各项工作无缝衔接，心态也变得更加积极主动，现有的团队能创造出更多的价值，何乐而不为？第二，敏捷团队主人翁意识更强，主动提出并执行诸多有价值、有创意的举措。
“在激烈的竞争中，鬼思怪招层出不穷，总是老人们的老脑筋，怕是跟不上时代的。
”Y总感慨于敏捷试点带来的积极变化，于是亲自推动更大范围的敏捷转型，向更高目标进军。
敏捷转型故事之二：中层管理者的转变敏捷转型故事之二：中层管理者的转变产品经理小产品经理小C：从起初的事事求人，到拥有更多的决策权力和责任。
作为银行：从起初的事事求人，到拥有更多的决策权力和责任。
作为银行敏捷转型的中坚力量，项目经理通过跨条线团队管理和敏捷转型的中坚力量，项目经理通过跨条线团队管理和“端到端端到端”负责制，更具负责制，更具全局意识和创业精神，加快成长为部门骨干。
全局意识和创业精神，加快成长为部门骨干。
大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路5图3图4大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路6试点前：试点前：“最初被通知参加敏捷试点的时候，我其实内心有些抗拒，一个半月开发一张联名信用卡，时间如此紧张，难免跟各部门工作中发生冲突，这事儿太不轻松。
”小C的不情愿，不仅是对被额外增加工作的抵触，更是对开发流程中冗长的审批手续和跨部门协调感到恐惧和无助。
试点后：试点后：在新的工作模式下，小C从产品经理变身为项目经理，以创业者的心态带领跨部门团队顺利完成挑战。
敏捷试点项目授予了小C三件利器：第一件是流程梳理和授权优化，通过诊断和优化原本冗长的审批链条，下放部分决策授权，直接缩短了轻一代热衷于社交分享和酷炫科技的时代趋势。
此外，客户对日益复杂、快速迭代的金融产品和服务的需求，对银行在科技化、线上化等多维度实现大跨度飞跃提出了全新的要求。
银行业作为过去40年中国经济飞速发展的获益者，习惯了依托自身规模优势赚取“容易钱”。
加之受制于复杂的部门和层级结构，当新的挑战出现时缺乏足够的“变革精神”。
此外，相较于互联网行业以客户数、流量等方式估值，资本市场仍然主要以营收、利润等传统估值方式审视上市银行，而满足不断变化的客户需求意味着在人才、科技等方面要做大量的前期投入，这也让传统银行在关键决策时迟疑不决。
新兴互联网企业得益于自身的敏捷机制，可以快速准确地应对市场变化，捕捉潜在商机，深度挖掘客户价值。
近年来，他们以领先科技和庞大客群为基础，逐步进入支付、财富管理、消费信贷等领域，吞食着传统银行的市场份额。
传统银行如何守住现有优势，进而紧跟时代大潮，激流勇进，是一个关乎银行未来生存发展的问题。
对此，国内外一些最具变革精神的银行已经勇敢地跨出了第一步：■荷兰的ING银行
通过敏捷变革实现了管理层级扁平化，原有6个层级、30多个独立部门、近3500名员工缩减到了3个层级、13个敏捷部落和2500名员工。
在新的敏捷组织和工作机制下，产品上线周期从每年2~3次缩短到2~3周一次，员工效率提高30%，客户净推荐值（NPS）大幅提升，客户参与程度提高都无法完成。
大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路9无论是互联网企业的闪电突击，还是领先传统银行的敏捷试水，都凸显了快速的市场反应和灵活的组织形式对于企业的重要性。
敏捷转型突破惯性思维，在严密的组织系统内，梳理纵向条线隔阂，打通横向关节，为业务运营提供了新的思路和方法。
根据大量的成功案例统计，组织敏捷性和经营业绩间存在着明显的正向关系：根据大量的成功案例统计，组织敏捷性和经营业绩间存在着明显的正向关系：麦肯锡麦肯锡组织健康调研组织健康调研调研结果调研结果指出指出，数据库中，数据库中70%“最健康最健康”的企业属于敏捷型的企业属于敏捷型组织，并有组织，并有2倍的可能性取得优于同业的经营绩效。
倍的可能性取得优于同业的经营绩效。
大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路10第三章转型困惑，束缚银行高管的心魔面对急速变化的环境，传统银行亟须认清其面临的严峻局势与组织困境，主动寻求“组织悖论”的答案——如何在保持“稳定运转”的同时兼顾“快速反应”？部分传统银领先者已尝试采用敏捷机制进行组织架构和运作方式变革，有效提高了决策执行速度、员
工工作效率、客户经营和服务水平。
但在敏捷转型试水过程中，麦肯锡观察到中国银行家们对于敏捷转型的普遍困惑，我们希望通过对实践经验的总结，提出针对性的破局良策以供思考。
困惑一：文化冲击？困惑一：文化冲击？敏捷概念来自西方，是否适用于中国的商界文化。
以银行为代表的中国传统企敏捷概念来自西方，是否适用于中国的商界文化。
以银行为代表的中国传统企业，遵循业，遵循“上下有别、长幼尊卑上下有别、长幼尊卑”的逻辑的逻辑——员工长于执行、短于决策，事无巨员工长于执行、短于决策，事无巨细均细均“先汇报、后行动先汇报、后行动”，而领导层也习惯了，而领导层也习惯了“一言堂一言堂”。
文化的差异，导致商业。
文化的差异，导致商业模式的不同，敏捷组织和工作模式的不同，敏捷组织和工作机制能否在东方大地上艳丽绽放？机制能否在东方大地上艳丽绽放？敏捷组织与中国商业文化并无对立。
真正限制员工发挥潜能的是商业银行内部长期以来形成的僵化条线型组织架构，以及繁琐的上下级汇报关系导致的沟通协调不畅，这些在西方的商业银行同样存在。
而敏捷转型的目的，正是为了突破这些限制，激活内生动力。
根据麦肯锡协助根据麦肯锡协助平安银行平安银行推动敏捷转型的实践经推动敏捷转型的实践经验，在敏捷机制的框架内，通过自上而下系统验，在敏捷机制的框架内，通过自上而下系统性性地推动授权决策机制下放，可地推动授权决策机制下放，可以有效破局。
以有效破局。
■授权优化授权优化，，核心职能抓大放小核心职能抓大放小，敏捷组织，敏捷组织自动、自决和自动、自决和自治自治。
。
审批层级过高、链条过长、部门往复审批等问题在当前传统银行各业务板块审批流程中十分常见。
采用RACI（Responsible-Accountable-Consulted-Ined）分析方法梳理并简化核心决策流程、下放授权决策，明确一线决策的范围及形式，可以最大程度实现和推动敏捷项目组的自动、自决和自治，挖掘和提升员工潜力、提高团队凝聚力及产能。
此外，让拥有相关决策能力的层级和个人承担决策义务，避免了重复劳动和“逃避决策”的心态，也减轻了事必躬亲的高层领导的负担。
为了理顺改革思路，确保授权优化落地，银行高管（为了理顺改革思路，确保授权优化落地，银行高管（CEO等）需要做好以等）需要做好以下两大转变：下两大转变：大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路11–勇于下放决策权力，勇于下放决策权力，同时提升各层级领导和员工的决策判断能力，实现“上面放得稳，下面接得住”。
–向向“服务型服务型领导领导”模式转变，模式转变，由结果导向型的“家长式”管控，逐渐转向过程监控、资源提供的“服务型领导”。
困惑二：组织困惑二：组织““排异排异””？？敏捷工作机制适用于组织架构和人事制度相对灵活的小型企业，而以银行为代敏捷工作机制适用于组织架构和人事制度相对灵活的小型企业，而以银行为代表的大型组织业务条线分明、部门壁垒森严、管理层级和组织架构繁复。
敏捷表的大型组织业务条线分明、部门壁垒森严、管理层级和组织架构繁复。
敏捷转型打破原有组织架构和运作机制，在实施过程中是否会遇到等多方面的转型打破原有组织架构和运作机制，在实施过程中是否会遇到等多方面的“排排异反应异反应”。
。
已经形成严密组织结构的传统银行，需要打破部门和层级壁垒，增强沟通、加速决策，而敏捷转型正是激活和打通各个环节和“组织孤岛”的一柄利器。
敏捷转型的核心是通过银行高层领导的大力推进，根据实际业务需求，围绕关键业务环节建立起跨部门的敏捷团队，并通过固定人员、集中办公，由项目经理牵头在小组内部完成各项沟通协作。
为了顺利推进变革，减少人事阻力、突破部门壁垒，在实践中可依据组织成熟度和业务特点，有针对性地选择敏捷转型模式。
一般来说，银行可以采取临时一般来说，银行可以采取临时性性的依据业务需求进行
的依据业务需求进行成员动态调整的成员动态调整的“项目抽调项目抽调”式工作模式对全行跨部门的式工作模式对全行跨部门的业务场景进行敏捷转型；同时，实施以组织架构调整为基础的业务场景进行敏捷转型；同时，实施以组织架构调整为基础的“部落组建部落组建”模模式，对局部较成熟的业务进行敏捷改造。
式，对局部较成熟的业务进行敏捷改造。
借鉴荷兰ING敏捷转型模式，麦肯锡协助俄罗斯最大的国有商业银行俄罗斯联邦储蓄银行（Sberbank）成功实施敏捷转型。
伴随组织架构和人事关系调整，敏捷变革需要银行顶层大力推动，以打破传统组织的内在惰性。
银行高层管理者应当对可能出现的来自各层级的抵触和惰性予以高度关注，并做到有预期、有预案。
困惑三：管控失位？困惑三：管控失位？中国银行业处于中国银行业处于“强监管强监管”、、“分业监管分业监管”的经营环境，强调风控、合规等职能部的经营环境，强调风控、合规等职能部门与业务部门保持相对独立，某些业务部门间甚至需要建立门与业务部门保持相对独立，某些业务部门间甚至需要建立“防火墙防火墙”。
然而，。
然而，由于担忧敏捷组织中由于担忧敏捷组织中横向跨条线组织架构、精简优化的授权流程等有悖于传统横向跨条线组织架构、精简优化的授权流程等有悖于传统银行日益强
化的全面风险管控机制，大部分银行高层在推动敏捷转型中循规蹈银行日益强化的全面风险管控机制，大部分银行高层在推动敏捷转型中循规蹈矩。
矩。
大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路12根据麦肯锡协助国内外银行推动敏捷转型的成功经验，在人事管理、考核评在人事管理、考核评价、部门职责等领域进行创新优化，敏捷组织及其运作机制与传统银行风控合价、部门职责等领域进行创新优化，敏捷组织及其运作机制与传统银行风控合规体系可以有效兼容。
规体系可以有效兼容。
以平安银行敏捷转型为例，敏捷项目经理负责项目组中风险、合规、计财等员工的日常工作管理，而原职能部门则聚焦其专业能力认证、持续技能培训、专业履职评价等，双方共同对项目组成员进行考核评价。
而原职能部门对于风控、合规等关键岗位，甚至拥有人员任免的“一票否决权”。
通过明确敏捷组织与原职能部门的职责分工，理顺两者在人员管理方面的协同机制，在敏捷组织的“灵活”和传统组织的“稳健”找到最佳平衡点。
大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路13第四章大象起舞，敏捷变革有章可循保证庞大组织的团队高效而顺畅地运转是中国各大银行在经营管理方面永葆竞争力的关键。
通过打破僵化的金字塔组织架构，敏捷组织和工作机制可以有效激发组织活力、点燃
员工主观能动性，从而提升银行的综合经营能力。
敏捷工作机制指组织“有机”、“高效”和“快速”的运转，对于传统的银行机构来说，意味着打破传统组织条线、贯通职能部门，通过聚焦业务场景而灵活快速地响应外界变化。
同时改变领导本位文化，大胆赋权一线，充分发挥员工潜能。
麦肯锡认为传统银行需要在核心高管层、中层管理者和员工执行层这三个麦肯锡认为传统银行需要在核心高管层、中层管理者和员工执行层这三个层级上，实现组织形式、层级上，实现组织形式、人才管理人才管理、、授权决策授权决策、考核、考核评价评价、、职责范围职责范围、、工作方工作方式式六大维度的转变，才能推动敏捷组织和工作机制的成功落地。
六大维度的转变，才能推动敏捷组织和工作机制的成功落地。
图7LastModified3/28/长且经验丰富的员工容易获得更多信任而担任要职。
这种体系能够维持组织稳定性，并在绝大多数时候有效地促进能力梯队的建设，但另一方面也限制了优秀的年轻员工充分发挥潜能，施展才华。
敏捷转型应打破这种体系的限制，冲破陈旧思维的束缚，将业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到项目经理、部落领导等管理者的角色，真正做到“能者尽其才，岗位不设限”。
通过设置灵活的人事管理制度，可以有效地调动起全员，尤其是基层员工的积极性，
充分挖掘“民间能手”。
与此同时，这种“不拘一格降人才”的做法，将激活企业文化，提升品牌竞争力，吸引更多优秀的员工加入进来，使组织活力创新、永葆生机。
职责范围：明确职责范围：明确““端到端端到端””的流程推进和最终交付的流程推进和最终交付在敏捷组织里，各职能部门由仅参与自身相关业务环节，转变为敏捷小组团队共同负责项目的“端到端”流程推进及最终交付。
激励小组成员跳出狭隘的职能范围及KPI限制，实现团队高效协同合作。
例如，在平安银行一项跨部门的新业务模式设计和开发的实践中，通过敏捷工作机制将近都无法完成的任务”。
图12授权机制：优化授权体系、建立配套机制授权机制：优化授权体系、建立配套机制如前文所述，产品经理小C的故事凸显了决策层级下放对提升工作效率的关键推动作用。
通过决策流程和审批链条诊断和优化，并辅以相应的配套机制大幅提升项目效率。
■应用应用RACI分析，诊断和优化相关业务的审批链条分析，诊断和优化相关业务的审批链条。
。
RACI（Responsible-Accountable-Consulted-Ined）分析方法可以清晰地指明项目
全流程中层级冗余、决策重复以及耗时较长的关键节点，并以此为基础优化整体审批链条。
以图13信用卡产品开发为例，通过一系列的授权下放以及流程精简，过去决策层级过高、流程反复的审批步骤得到有效优化，整体产品开发时间缩短近60%。
让合适的人负责与能力匹配的决策，杜绝“遇事则向上汇报”的逃避责任行为，是成功
敏
捷
转
型
的
关
键
之
LastModified3/28/3:45PMChinaStandardTimePrinted12McKinsey&Company风险、合规及计财等支持岗位在敏捷组织中参与端到端项目全流程有效提升了员工的积极性和责任心风险合规等支持职能角色的项目参与风险合规等支持职能角色的项目参与产品功能设计产品功能设计产品创意产品创意产品功能验证及产品功能验证及迭代迭代系统开发系统开发传统运营传统运营模式下模式下仅被动完成产品方案的验证和功能完善敏捷小组敏捷小组运作体系运作体系全流程参与产品端到端的方案设计，开发流程规划以及系统开发支持人员全流程参与到产品开发中，充分调动其积极性，提升责任心支持人员全流程参与到产品开发中，充分调动其积极性，提升责任心资料来源：麦肯锡分析大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路20一。
项目经理应在项目初期与相关高层领导共同明确授权范围和特殊事项项目经理应在项目初期与相关高层领导共同明确授权范围和特殊事项汇报机制，为项目高效推进奠定基础。
汇报机制，为项目高效推进奠定基础。
图13■建立与授权体系配套的工作机制，进一步提升决策效率建立与授权体系配套的工作机制，进一步提升决策效率。
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例如，为总裁决策机构引入邮件审批制度，提升了对于难度小、异议少，但重要性较高事项的决策速度。
此外，引入24小时审批时限，对涉及到的相关业务部门领导审批效率提出严格时效要求，对无故未给予审批、故意拖延时限的情况予以限制。
LastModified3/28/3:45PMChinaStandardTimePrinted13McKinsey&Company信用卡产品开发关键流程RACI分析显示流程精简后省去了大量审批环节，且
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