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目录——---————-———2 简介——————————-——3 内容-—-——-——-——-4—13
格力公司的经营策略———-—-———-4—11 格力公司的企业文化与精神—-—-——-11-12
课程单元表—————————-14 人员分工表—-——--————15
简介
一.培训名称：格力公司新入员工培训
二.培训背景：公司刚招进一批新员工,他们来自各个学校的毕业生,对于他们身上的情况大致可以分为以下几类:
1. 中职业学校的毕业生(非行知，多个学校）；
2。 来自各种不同的专业;
3。 工作热情和积极度都不高;
4。 个人修养和素质非常的低；
5。 团队意识非常的欠缺；
针对以上情况，公司决定任我为本次培训的导师，要求我向他们传授一下我们公司的企业文化，及发展理念等.并对他们的这些不好的行为习惯及缺点进行一定的纠正。
三.培训目标：希望学员学习了这堂课后,能够清楚自己来这里的真正意图，能够意识到自己的缺点并能够将其改正.再者希望学员能对我们公司的企业文化有一定的了解，知道我们公司的发展理念及公司所缺的哪方面的人才并知道自己要向哪方面去努力奋斗等。 四.培训对象:新入员工
五.培训人员:苗文、曾庆伟、侯双、胡金龙。 六.培训时间：1小时/课
格力公司（GREE）的经营策略
一、 专业化经营战略
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业.其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调,不生产中心空调、汽车空调等。其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起,在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因,纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
（一）、格力选择了专业化经营战略
专业化是格力最突出的经营特色,也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的要害。“专”是为了“精\也只有“专\"才能保证“精”和“高\"。现代社会化大生产,专业分工越来越细,只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期,不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。 格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期,但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33．4倍,达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2．15倍，达到851．02万台。目前全国居民空调器拥有率是16．29％，还有极大的发展空间.这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％,等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。\"
(二）、格力专业化经营战略方式
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式,即密集型成长战略加以实施。
1。市场开发战略。格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等闻名企业影响较弱的地区,在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地.实施这一战略过程中,所运用的主要策略是重点经营专卖店,通过良好的售
后服务保证顾客利益.九十年代中期,格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展,同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中,格力13．5％,春兰11．2%，三菱8．5%，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
2。产品开发战略.格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思\"，先后开发出:“空调王\"——制冷效果最好的空调器；“冷静王\"—-噪声最低的空调器;三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场,又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势.
3.市场渗透战略.格力市场渗透的主要方式：1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；2、广告宣传.格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”,以实实在在的质量与服务来赢得顾客.3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。4、科学治理，严格保证产品的质量,使之在市场选择中得到顾客的信任.
格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的闻名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。 二、营销策略
董明珠，江苏南京人，中国家电行业的风云人物，一位风口浪尖的商海女性。十几年间，她从一名最基层的销售人员成为当今中国最大的空调企业—--—珠海格力电器股份有限公司总裁。她是一位有着传奇色彩的市场营销高手，其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为二十一世纪经济领域的全新革命。
董明珠介绍，格力电器当初是一个靠贷款度日，无核心技术的组装小厂，到现在建有技术研究院,拥有800多项专利，刚刚又荣获全国质量奖,世界名牌和中国行业标志性品牌三项大奖。格力真正的发展才几年时间.为什么格力成功了，董明珠的解释是:公司坚持诚信为本，力避投机心理，谋求厂家与经销商的双赢合作.坚持专业化发展思路,抵挡住诱惑,只做空调,把目标锁定在世界名牌、世界500强.
90年，董明珠应聘格力电器，成为一名负责江苏市场的业务员，期间她的销量占到全国总销量的1/4，当年自己提成就拿到100多万.传统的观点认为生意就是钱与货的交易，先拿到钱,再给他货，或先给他货，再想办法要回钱。所以，其他业务员只是卖货，而不去想货卖出去之后的事，这注定是短期行为。而她认为格力要做品牌、做长久,意味着是培育市场，要把企业文化渗透到渠道中去，不断地推翻自己,而不是欺骗别人。董明珠说,一个总经理天天在外面跑公关，天天想着靠运作资本来发展,企业怎么能有发展的后劲？制造企业就是靠辛苦劳动赚钱，不要有侥幸心理,能蒙就蒙人家一下,否则就去做其他行业。格力宁愿用规模创造效益,也不偷工减料来增加效益，所以，格力每一步都走得很稳健、很踏实。
董明珠认为，没有倒闭的行业,只有倒闭的企业.一个品牌的成功是源于很多方面，光靠营销不能打遍天下,企业更应该注重内部管理,尤其是产品质量。企业要发展，营销做得好只是原因之一，营销重要,企业管理更重要。中国目前还是出口大国,不是出口强国，国内企业只是为人家代工和贴牌.格力敢于得罪国美，走自己独创的区域销售公司模式，是基于内心的平等心态。从这两年的运作来看是成功的，这改变了制造商和渠道商扭曲的关系。区域销售公司模式的建立有两个基础和前提：一个是建立筛选分厂,把好采购关，内部抓好检测，格力知道有精才有强，有强才有大，制定的企业标准都高于国际标准，真正做到产品质量过硬.二是抓好营销队伍建设.营销队伍建设的关键是要有完善的监督体系，杜绝商业贿赂，防止业务员中饱私囊。正当的钱你可以拿走200万，但如果你从台下私拿一分钱，对不起，一定会被炒鱿鱼。
94年，公司要董明珠回总部任经营部副部长,收入也从100多万元减少到几万元，她犹豫过，但最终还是回来了.回来后发现公司国有企业作风盛行，裙带关系严重，人浮于事，从部长到副总都是这样。比如当时经销商必须拿钱进贡给内勤，搞好关系才能及时拿到货，公司可以说是大的大贪,小的小贪.她明察秋毫，坚决举报,触犯了既得利益者，她面对的不是一个人，而是一群人，别人对她又恨又怕。她规定，不准有应收款，款到发货.经销商说暂时资金短缺，不发货就断了市场，总经理听了很紧张，而她不管什么理由，始终坚持原则。其中一个经销商打了100
万，要150万的货,总经理说发给他算了，而她问经销商如果有库存，还要什么货？如果卖出去有钱了，就更应该给付全款，结果连一分钱的货也没发。格力老总是广西人，公司里有很多老总的同乡，其中负责发货的跟老总关系很好，但因为他没有坚持款到发货，不但被董明珠罚了款，还降了一级工资.那人告到老总那里，老总找她，她问老总：你作为老总，是不是任人唯亲?我回来当部长，和任何人没有恩怨，之所以这样做是为公司负责，您支持不支持？最终说服了老总.通过处罚老总的老乡，全公司风气彻底好转。董明珠很感慨地说，一个公司如果风气不正，很难做大。当然，款到发货也是有前提的，品牌知名度,产品质量是否过硬等等,否则一味地死搬教条，公司只会关门。其次，她进行内部整顿，规章制度上墙.她亲自提前上班去查迟到，下班前几分钟去查有无在办公室吃东西，查到不管对方是谁，如何求情都要罚款。
格力发展坚持不打价格战，正因为如此，空调行业才没有走彩电行业的路子.格力空调重量就比同类其它品牌重十斤,倡导优质优价。董明珠自信地说，中国只有一个格力,世界也只有一个格力，我定什么价格就是什么价格。一个好产品是不需要售后服务的，一个好企业是不依靠售后服务的，人要有这种精神和气魄。格力05年向消费者承诺6年免费维修，明年将承诺当年买的空调如果坏了可以换新。品质是制造出来的,如果没有品质作支持，营销做的越好，企业死的越快。德国的饭煲卖几百元,因为它细节精良，无论摸到哪个部位都不会刮手。跟经销商谈判，不要只盯着价格,要认为我们卖的是品牌，是品味，这才是对经销商真正负责。董明珠认为企业要有社会责任感和使命感.格力从股民那里圈了7亿元，却向股民发了16亿元的红利，因为每个投资者之所以投资都想有回报。钱圈的越多,企业的责任越大，就一定要做好，对股民负责,对经销商负责，对消费者负责.格力舍得拿1.5个亿回收经销商库存，而不只是把货卖掉，不管经销商的利润。春兰的产品很好，但没有成功,主要是败在营销渠道建设上，没有很好地考虑经销商的利益。格力对要挟公司给政策的，胡乱冲货的经销商，尽管他年销售额2.8个亿，退钱给他，也不卖给他货。对赚了钱还喊亏,要厂家补钱的经销商，董明珠给他算帐，认为他没亏，就是亏了，明年的任务完成了再考虑补钱给他。董明珠说，做销售要懂得心理学,知道经销商在想什么，自己要心里有数.
外国品牌大多是在国内生产的，价格卖那么高，背后是有交易的，商业贿赂比国内企业更严重。格力现在2.5万人，但每年的招待费不超过150万。在税收方面，格力每年缴税6个亿。她认为国家在税控方面制度越来越规范、管制越来越严格，前不久国美原罪问题再次证明,在税收方面打擦边球、合理避税可以，但不要偷税漏税，往往税收交的越多，企业发展的往往越好，这不是大道理。
讲到区域销售公司，董明珠说这产生于一瞬间的灵感.一家做批发的经销商无人监督，于是把几家经销商联合组建成销售公司，每个经销商分别派人来工作。刚开始经销商之间互不服气,很难配合，董明珠就亲自担任销售公司董事长。然后,大胆启用新人，用她的话说企业要做长久，就要培养年轻干部。这种模式先在湖北省
做试点,然后逐步完善和推广开来。董明珠坦言，这种模式现在很多企业在学，但很难学成功，因为企业的文化不尽相同，也无法移植。
有听众提问如何吸引和留住人才。董明珠认为,格力的中层干部有的年薪30万，而有的10万，做的好与不好，收入差距很大。不要用金钱来吸引人才，要用施展才华的平台来吸引人才。董明珠在使用人和培养人的问题上,主张用正派的人,认真的人、讲诚信的人，因为这样的人才是有用的人。她不赞成缺人就从别的企业挖,而要从内部培养,因为员工在企业做了几年对企业是有感情的，所以目前格力基本没有空降兵。她讲到自己的真实经历,别的公司来挖她，又是给房又是给车，并且还答应和格力签订几年的合作协议.但她没去。她说，只要在格力干过，在行业内就很容易被当成宝贝挖去，而那些被挖去的只是格力的垃圾，是不值得可惜的。一些外国人说中国人都是骗子，大家都知道哪里都有好人，也有少数坏人，但我们仍要反思中国人为什么给别人这种印象。对听众提出如果在公司管理执行上铁面无私，其他人排斥怎么办的问题,董明珠谈到自己回到总部当副部长时，因为坚持原则,被人告状到老总那里，甚至受到威胁的副总策划罢免她。而对于这些，她选择的不是妥协,而是面对,竟拎着那个副总到老总那里说理，因为她觉得自己站得直、行的正，无任何经济问题，就没有大的问题。最终，化解了一次次冲突。有听众问,在自己最艰难的时候，是什么支撑着她？董明珠认为要把问题简单化，如果过多地考虑后果，过多地估计困难，就举棋不定，下不了手。最艰难的时候，想办法得到一把手的支持是最重要的。有女性朋友问她，作为女性,如何在事业和家庭中平衡？董明珠坦言，在工作中,女性不要总认为自己是个女人，就应该得到别人的关照和谦让,要想着自己是在做事。家庭并不是事业的负担，职场女性,一定能够找到家庭和事业的平衡点.最后,有人问道，把自己写书的30万稿酬捐赠给贵州农村小学，当时是怎么想的。董明珠说，没钱的时候钱是最重要的，等有钱到一定程度就觉得够用就行。钱是属于社会的，人死不能带走，父母赚钱给儿女不如儿女赚钱给父母，后者儿女和父母都会感到幸福。
董明珠成功了，但她却很谦虚、很朴素，说自己只是在这个行业呆的时间比较长而已。整个下午，董明珠娓娓道来，没有用讲稿,但会场很安静，听众很入神.她讲的都是她亲自经历的，真实自然，这其实都发生在我们身边，很多地方都能引起我的同感和共鸣.正因为她从最低层做起，她的成功才更显珍贵,才更让人敬佩。以德为先，脚踏实地，坚忍不拔,这也许是成功者的共同之处吧。
董大姐，向你学习！ 三、国际化经营策略
格力空调的国际化策略为:先在有市场前景的国际中占领一定的市场,市场成熟后再在当地投资设厂。在价值链分解基础上,每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源,发展
自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。
走出去，成就国际化格力
1998年，格力空调开始进入巴西市场,凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势,格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额300多万美元。2000年度,格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。
这一巨大的市场优势和发展前景，促使格力在巴西投入2000万美元，建成了年生产能力20万台的分体空调装配厂.
随着市场的扩大,格力又进行了一次扩建，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套）,并实现赢利近2500万美元。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。
但格力并没有立刻将巴西的成功模式照搬到其他国家，在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不是在这些国家投资建厂.格力总裁董明珠这样认为：“当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。如印度、土尔其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去,我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制的风险。”
董明珠还认为：“一个企业出口如果目的是单纯追求出口量的突破或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。我认为出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界,用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。”
当许多人把廉价的中国商品视如洪水猛兽，甚至有人形容:“中国企业走过的地方寸草不生”时，格力的成功经验是对这种言论的最有力的回击.格力已经成为当地的第二大品牌，格力在海外市场的桥头堡——巴西工厂已稳如泰山，巴西政府向消费者优先推荐格力空调,在各项政府采购中也首选格力空调. 参与分工，迎接产业大转移 格力国际化的成功，源自它适应了国际产业转移浪潮下的多元化和多层次新型国际分工之需要。
首先,多元化、多层次的新型国际分工正在形成.
一方面，传统的国际分工格局并没有完全退出历史舞台。无论水平型分工还是垂直型分工形成的国际贸易额,仍在世界贸易总额中占有举足轻重的地位。与此相适应,发达工业国在国际分工和国际贸易中的垄断地位，以及发展中国家的被动地位并没有得到根本性改变。
工业发达国之间水平型分工依然存在,由于生产结构相似，经济水平相近，水平型分工在发达国家之间仍有广阔发展空间,因此水平型分工所推动的发达国之间的国际贸易在世界贸易总额中仍占据相当大比例。
与此同时，发达国与发展中国家之间垂直型分工也依然存在。许多发展中国家仍然以出口资源性初级产品为主，以进口发达国的工业制成品为主。由于生产力落后,经济发展水平低,发展中国家仍然没有改变在国际分工中的被动地位。
另一方面，新兴工业化国家和地区的出现,加剧了国际分工多元化、多层次局面的形成.由于积极参与国际产业转移,在推动本国贸易发展和加大世界贸易总额的同时，也使它们在国际贸易排位大大提前。
在环太平洋经济圈内,亚洲“四小龙\"、东盟、中国等国家和地区经济的崛起，使它们很快跻身于国际产业转移的浪潮中，并且发挥重要作用。如香港在20世纪70年代，接受从日本转移的塑料制品业、纺织印染业、电子零件等产业后，迅速提升了产业结构和工艺技术水平。到80年代,趁中国改革开放大好形势，首先把这些产业转移到珠江三角洲一带,随后又转移到长江三角洲一带，香港企业家们灵敏的商业嗅觉，使他们在获得经济利益同时,提升了香港产业结构.这种国际分工多元化、多层次的结果,推动了国际贸易在圈内的发展，并使互相间经济和贸易联系更加密切。
其次，价值链的分工，成为新型国际分工的一种主要形式。
在国际产业转移的推动下，一国的竞争优势不仅仅体现在某个特定产业或某项特定产品上,而是更多地体现在同一产业的价值链中和同一产品的价值链各个环节或工序上。在价值链分解基础上，技术密集型产业有它劳动密集型环节（如高科技产品的加工装配环节），劳动密集型产业有它知识技术密集环节（如服装产业的服装设计环节)，每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序.只有这样,企业才能获得相对多的比较优势.
因地制宜，铸造全球价值链
无论同一产业内水平型分工，还是同一产品内不同工序或零部件的垂直型分工，都以产业链的分工为特征.无论发达国家的跨国公司处于产业链高端，还是发展中国家的企业处在产业链低端，它们都成为全球生产体系的有机组成部分，成为商品价值链条中不可缺少的一个环节。
对发达国家而言，在生产全球化背景下，伴随跨国公司在全球范围内寻求资源最佳配置，它们必然寻求在成本最低的国家组织生产，因此它们不仅把传统的劳动密集型产业,而且也把某些高新技术产业的劳动密集型生产环节，向发展中国家或新兴工业化国家和地区转移，这种转移为后者介入新兴产业、全方位参与国际分工和国际竞争提供了新的机会和条件.
于是，在经济全球化浪潮推动下,中国在国际分工中逐步担负起“双重角色”。
一重角色是作为产业转移的接受国，通过各种方式，包括合资、合作、独资、股份制等方式，不断从发达国接受各种产业转移，加速自身工业化和现代化进程。
另一重角色是作为产业转移的主动国，将有竞争力的产业转移出去，享受在全球范围内资源最佳配置。
在“双重角色\"下，我们既可以集中更多财力、物力和人力，生产附加价值高的产品，更多地接受跨国公司的某些产品研发、设计和产品开发的转移，又可以在某些程度上，减少国际贸易摩擦产生，减少贸易壁垒和非贸易壁垒对中国进出口的障碍。
因此，从直接在海外投资建厂和建立销售网点相结合的“格力模式”可以看出：因地制宜地进行海外直接投资,不论参与水平型分工还是垂直型分工，只要以商品价值链增值为依据，以企业自主创新为重点，就能在国际分工中占有主动地位。
当前，中国正处于国际贸易摩擦多发期，面对日益严峻的贸易形势,中国部分有较强竞争力的行业，如家电、纺织、服装等，可以寻找机会“走出去”，积极参与国际分工.在更大经济范围内，实现从“中国制造\"到“全球制造\"，这样才能在全球范围内享受资源的最佳配置。 四、国际化经营策略
格力电器注重品牌优先策略，以高品质、高可靠的产品和技术在消费者心目中树立了“买品质，选格力\"的良好口碑。在我国空调企业中，格力电器是少数几家不主张打价格战的企业之一。此外,在售后服务方面，格力首创国内第一支“快速反应部队”。这支“快速反应部队”由格力空调在我国近30家销售公司联合省会城市或地级市地格力特约服务网点抽调专业技术人员组建。该部队开通24小时服务热线，只要用户一个电话，该部队将通过网络启动快速反映机制，迅速上门为用户提供专业的服务.
格力电器在空调器的研发水平上处于行业领先地位，并坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略,生产一代、构思一代、研制一代,向市场推出众多极具竞争力的空调产品，至今已经开发出10大类、40个系列、400多个品种规格的空调产品，品种规格与系列均居我国首位.公司设有专门的格力实验室，此外还设有研究所、技术开发部、工艺部共计20多个空调实验室。2001年11月24日，格力实验室获国际权威认证机构——德国莱茵技术监督协会（TüV)的“德国TUV认可实验室”的证书，是我国首家通过三项国内外权威认证的空调实验室。2003年，格力投入巨资建设中央空调生产研发基地，进一步加强新品的研发能力.
为加强对原材料质量的控制，格力电器创建了我国独一无二的“筛选工厂\"，这个工厂不仅对国内原材料供应商的产品进行挨个“过筛子”式的全面检测，也对国外原材料供应商的产品进行检测，使格力空调的零部件保持高可靠性和稳定性，并以“低返修率\" 著称于国内外空调市场.
格力公司（GREE)企业文化与精神
一、格力精神
1。企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取
2。经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者
3.管理理念：创新永无止境
4。管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化 5.服务理念：您的每一件小事都是格力的大事 6。人力资源理念：以人为本 二、格力愿景、使命及核心价值观
1.愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 2.使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务,创造舒适环境 3.核心价值观： 少说空话、多干实事 质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公 三、格力企业文化
1.企训：忠诚 友善 勤奋 进取
2。企魂:给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
3。企略:运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹.
课程单元表人员分工表
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