第五项修炼

《第五项修炼》的阅读与思考

【内容摘要】 本文系统的描述了自己阅读彼得圣吉的《第五项修炼》的所得与所想，并通过自己的认真思考与深刻感悟提炼出许多有待实践检验的想法与原则，相信这些心得必将对自己今后的成长与发展产生深刻影响。

【关键词】学习型组织 心智模式 系统思考 学以致用

Fifth disciplines Reading and Thinking

【Abstract】This system describes his reading of Peter Senge's \" fifth disciplines \" income with the thought, and through their own consideration and profound insights to extract many remains to be proven ideas and principles, believe that these experiences will of their future growth and development have a profound effect.

【Key words】Learning organization ；Mental model；System thinking；Learn in order to practise；

据《春秋》记载，在修建长城时的计划不仅计算了城墙的土石方量，还对所需的人力、材料，以及从何处征集劳力，他们往返的路程、所需口粮、各地应担负的任务也都明确分配；宋真宗年间昭君宫被烧毁，大臣丁渭全权负责修复时的系统方案一举三得，高效率地解决了烧砖瓦、运材料、修复原来街道三个问题。《孙子兵法》、《齐民要术》、《天工开物》等著作中也有许多关于领导艺术、管理国家政治、经济的思想。

管理日益成为当下社会的一门学问，更是一门艺术，或者说作为管理者本身就是一个行当：一个要求诸多能力汇聚于一身的行当。

一、学习型组织理论之父（The father of the learning type organization theory）

彼得圣吉，1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从弗瑞恩特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习性组织”理论。彼得圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，现在彼得圣吉被誉为继彼得杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“学习型组织理论之父”。

1990年，彼得圣吉的著作《第五项修炼》阐述了学习型组织艺术和时间的第五项修炼；1994年，彼得圣吉和其他四位作者又合作推出了《第五项修炼实践篇》，以此更加深入地探讨了学习型组织发展之路，并提供了落实五项修炼的实例和各种工具。

第一次在图书馆看到这本书不单单是因为它与老师同学们推荐的作品《第五项修炼》书名相似，它吸引我更多的是什么是第五项修炼，那前四项修炼又是什么呢？它们之间又有什么联系呢？带着这些疑问开启了我的阅读旅程。

二、学习型组织的要义（The essence of learning organization）

什么是学习型组织?学习型组织的要义可以概括为以下3个方面[1]：

2.1、学习型组织是全体成员全身心投人并有能力负担学习的组织

很多人认为，企业竞争就是人才竞争，其实这不完全正确，按学习型理论分析，企业竞争说到底是学习力的竞争。

2.2、学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织

人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，其次是归属感，更高的需求是实现自身价值。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则员工就不会认真工作。对于企业来说，必须遵循双元原则，既要注重企业的发展，也要注重员工的发展。一个只注重企业发展而不注重员工发展的企业是不会成功的。

2.3、学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织

一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织。学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。

总之，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力和高于个人绩效总和的综合绩效。

三、五项修炼（The five discipline）

学习型组织为我们带来了西方国家对于管理组织的深刻理解，按照彼得·圣吉的理解，包含五项修炼：

3.1、第一项修炼是自我超越（Personal Mastery）

自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越就是通过学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实，突破自身桎梏，完善自己。它是学习型组织的基础。

3.2、第二项修炼是改善心智模式（Improving Mentel Models）

心智模式是人们在长期实践工作中建立起来的认识事物的认知模式。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的意见，一个团队的合作成功与否，需要我们打开彼此的心扉，虚心接受别人的想法和意见。只有这样，我们才会成功。

3.3、第三项修炼是建立共同愿景（Building Shared Vision）

目的是培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入，而不仅是被动地遵从，把组织的目标转化为个人奋斗的目标。

3.4、第四项修炼是团队学习（Team learning）

这项修炼建筑在“共同愿景”、“自我超越”修炼之上，其主要目标是发展团体成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。团队学习就是提倡让个人的智慧火花在集体的交流中发生碰撞，进而产生更大、更亮的火花，众人拾柴火焰高，找到了更好的方法，面临的问题就会迎刃而解。

3.5、第五项修炼是系统思考（Systems Thinking）

跳出就事论事的框架，从整体上把握系统运行的规律。系统思考就是看待问题要由点到线，由线到面，全方位立体看待问题，不能一叶障目，管中窥豹。运用系统思考的方法能够产生以小博大的力量，产生四两拨千斤的效果，也就是平时所说的事半功倍。

以上五个方面是一个有机整体，“系统思考”需要其他四项修炼来发挥它的潜力；“建立共同愿景”培养了成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失；“团队学习”展示团队力量，是团队力量超过个人力量的途径；“自我超越”则是不断反映个人对周围影响的一面镜子，我们要具有创新精神，不断超越自我，因为创新是一个民族进步的灵魂。

四、改善心智模式，建立学习型组织（Improving mental models, the establishment of learning organization）

4.1、反思（Reflect）

反思就是使人们“向内看”，反求诸己，以挑战自己的思考为起点。借此，我们可看出曾被视为理所当然的实事，常常只是一种先入为主的成见，一种对于实际情况的假设。[2]不管我们认为自己的想法多么必要，也不论我们多么挚爱“我们的”构想，它总是有待检验和改善的。我们的思考上存在一个盲点:我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定我们回应的言行。然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。反思也在于人们持有“或许我是错的，别人是对的”的态度，多闻圈疑，不仅要检验自己的想法，也要与人彼此相互检验思考。

反思也就是会把镜子转向自己，反复地照镜子，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，不断改善自己的心智模式，业绩才能越来越辉煌。反思也需要借助一些技能，如避免跳跃

式推论;区别拥护的理论与使用的理论;以及更加小心察觉我们内心所想，但未说出的话。

4.2、协作（Collaboration）

“背靠背，竞争的结果是两改俱伤;面对面，沟通地竞争，都获得了成功，双方得利。”世界上有两种人，一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音;另一种是现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。摩托罗拉有一个培训高级经理的游戏叫“拍卖游戏”。拍卖的规则是:①报价应逐渐上升;②发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁;③这个游戏没底价。有3对人来配合，前两对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，事先双方进行了沟通，商议在拍卖规则下，如何以最少的钱把商品买到手。前两对竞争，价格交互攀升，最后以较高的价格成交。最后一对通过沟通，不再“相互杀伤对方”，以很低的价格成交。这个游戏告诉戈们，要学汇“沟通”懂得“双烹”或“全赢”。合作学习具有令人吃惊的潜能，集体可以做到比个人更有洞察力，更为聪明;团体智商可以远远大于个人的智商。

4.3、深度汇谈（Dialogue）

“深度汇谈”，源自希腊的dial。即s，dia意为“透过”，fogos意指“文学”或“意义”，dialogos的源义是“在人们之间自由流动的意义，就像流荡在两岸之间的水那般。”它是指自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人之间的不同看法，彼此用心聆听。它是改善心智模式的重要措施。

有效进行深度汇谈，必须具备三个条件：第一，所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前;“悬挂”你的假设的意思是，将自己的假设摊出展现在面

前，以便不断地接受询问与观察，察觉和检验我们的假设。但是，悬挂假设必须集体去做，它可以让成员更清楚地看见他们自己的假设，才能够把自己的假设

跟别人的假设对照。第二，所有参与者必须视彼此为工作伙伴。在团体沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强，能产生较好的互动、能形成彼此间关

系良好的氛围和消除由于管理层级差距带来的障碍，建立一种新的、更深人的了解的伙伴意愿。第三，必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。

这个辅导者应是:一个好的“过程顾问”、一个保持对话顺畅而有效的人，一个小心翼翼的启发者和协助者，而不以专家姿态出现，一个通过参与影响深度汇

谈进展的人，一个只有必要时讲话参与深度汇谈的示范者，一个随着深度汇谈技巧养成，使自己成为不重要的一般参与者。

4.4、克服学习智障（Overcoming the learning disability）

“学习智障”是指那些阻碍个人或组织学习的原因，或是学而无效的因素。无论是个人智障还是组织智障都是一个悲剧，它阻碍心智模式的改善，阻碍学习能力的提高。

个人“学习智障”的克服有一个循序渐进的过程。首先，要认识到学习的重要性，并在时间安排上保证足够的学习时间，树立终身学习的意识;其次，要选择适宜的学习方式、学习内容和学习对象，建构“天下皆为吾师”的理念;最后，要以系统思维代替传统的片面的思维方式，对已经积累的支离破碎的知识进行加工整理，力求推陈出新。个人“学习智障”的克服主要依赖于内因，即个人努力，但如果组织内部能营造良好的学习气氛和条件，

会对个人“学习智障”的克服起推动作用。

组织学习是一种集体行为，学习的知识系统更为复杂，学习的内容更为丰富，所以组织“学习智障”的克服不可能完全自发地实现，它需要组织建立一套行之有效的机制，自觉有计划地进行。第一，建立系统解决问题的机制，向实践学习;第二，建立经验升华机制，向过去学习;第三，建立资源外取机制，向社会学习;第四，建立组织内部的知识扩散机制，互相学习。

4.5、创新——实现自我超越（Innovation -- surpass）

创新就是打破思维定势，不墨守陈规，能破旧立新，不同凡响、独出心裁。江泽民主席近几年反复强调:“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”创新是知识经济发展的必然趋势，也是适应信息时代，改善心智模式的必然要求。[3]创新的文化内涵包括：①不断学习。通过不断学习，把组织改造成学习型组织，在不断学习的组织文化氛围中，主体的系统思考、超越自我、改善心智模式和团队学习等能力得到培养和提高。②追求卓越。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要可分为五个层次，其中自我实现是指人们希望完成与自己的能力相称的工作，使自己的潜力得到充分发挥，成为期望的人物，它是需要的最高层次，可以促成主体的自我控制和自我超越。③权变。它是一种反思性的文化，权变的观念促使主体以实时的目标为中心，反思各种可能的方案，找出最佳方案或最佳方案组合，它最好地体现了创新对效率和竞争的追求。创新是知识的源泉，不仅要有创新的理念、创新的热情、创新的需要，同时要掌握创新的原则与方法，如，反向思维、发散思维、各科知识交叉综合、由顺应式到逆向式的加一加二、类比推理、远距离联想，多中心注意等等。通过不断创新，扩展自己的能力，实现愿望，达成人性的超越，生命的超越。[3]

总之，通过以上一系列的方法或措施，可以逐渐改善人们的心智模式，消除“藏在内心深处的顽石”，实现“心灵的转换”，开启一扇“重新看世界的窗户。”

五、重视系统思考，促进学习型组织的形成（The importance of system thinking, promote the formation of learning organization） 彼得·圣吉把系统思考称为第五项修炼，是学习型组织的基石。如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。系统思考是“看见整体”的一项修炼，其要训练的是一种整体的、动态的搭配能力。[4]

那么，如何在系统思考的基础上让企业成为真正的学习型组织呢?

5.1、打造基础管理平台（Build the foundation management platform）

学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的“骨骼”，这就涉及包括战略、组织、流程、制度在内的企业各个“硬件”要素，这是“硬功”，是建设学习型组织的前提。没有这个“硬功”，学习型组织建设就无法落地。学习型组织对这些企业要素提出了新的要求，比如要求组织结构扁平化，强调授权与分权;要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心。建立学习型组织，首先要打造自己的企业“硬功”，做好管理平台工作。[5]

5.2、塑造学习的文化和氛围（Creating a learning culture and atmosphere）

学习型组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造;其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流;再次要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”“分享会”等，

并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的学习型组织。

5.3、构建培训和学习体系（Construction of training and learning system）

学习型组织离不开培训和学习体系，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校的教育，企业讲求学习能够解决企业问题。这就需要企业构建完善的培训和学习体系，建立各种制度来维持组织的持续学习，例如定期举办读书会、提交学习心得、实行人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保获得良好的学习效果。

5.4、提升团队学习技能（To enhance the team learning skills）

彼得·圣吉提出学习型组织的五项修炼，不是指企业的组织形态，而是企业建设学习型组织必备的技能，这个技能主要是指领导者和员工的能力和素质，是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一点必须借助五项修炼，首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能带动团队和组织飞跃，最后是系统思考，用从整体和长远的眼光看待问题。[6]

总之，以系统思考—第五项修炼为学习型组织框架，并关注自我超越、改变心智模式、建立共同愿景及团队学习，逐渐聚合五项修炼，可以释放出组织中潜藏的巨大能量，从而最终使组织成为真正的学习型组织。

六、结论（Conclusion）

通过学习这本书，在字里行间我们看到了个人及组织中潜藏着几股巨大力量源泉。当我们学会熟练地掌握运用这些力量，个人的工作思路会变得无限开阔，才能全神贯注做好本职工作，才能不断创新并取得理想的效果。现实生活中，我们应该努力成为团体中优秀的一份子。在一个工作部门，在一个工作团体中，大家应该彼此信任，相互取长补短，“尺有所短，寸有所长”，只要有利于工作，我们应该在一定程度上摒弃“自我”，敢于否定自己，虚心学习，丰富自己，与大家拧成一股绳，为共同的工作目标全力以赴，进而实现工作目标，同时实现自我价值。

对这本书的学习，只是对主要内容进行了粗略的阅读，对本书的精髓还没有完全掌握，今后还要仔细阅读，带着问题去读，希望能发现更深、更精的哲理，不断丰富自己，提高自己。做到在具体工作中学为所用，学以致用。

参 考 文 献（References）

[1] （美）彼得·圣吉.第五项修炼[M].北京：中信出版社，2009.253;75;229.

[2] 彭 聃 龄 . 普 通 心 理 学[M]. 北京 ：北京师范大学出版社，2004.327-331 ；282-283.

[3] 俞文钊.管理的革命—创建学习型组织的理论与方法[M].上海教育出社,2003.

[4] 杨智,刘新燕,万后芬.国外组织学习研究综述[J].外国经济与管理,2004.

[5] 迈克尔·杰克逊.系统思考———适于管理者的创造性整体论[M].高飞,李萌, 译.北京:中国人民大学出版社, 2005.

[6] 黄建新,张志峰.学习型组织的创建[J].管理科学文摘,2004(2).