企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化.
“文化”（Culture）一词来源于拉丁文,原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次\".“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化;“三个层次\"是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。
必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准,顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的,什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝\"反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命\"反映了企业在管理上的价值准则.因此，经营文化的关键便是以价值观为中心.
现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意.那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。
随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力,是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消
费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格,就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。
文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。
经营品牌
文化塑造多了,就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。
品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标.
在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如,蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞争对手可以复制产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程，但是它们无法复制一个卓越品牌。品牌经营是企业经营中比较高的层次。
虽然品牌在中国成为风行营销词已多年,也早已得到企业界的重视,然而许多人对品牌的认识并不深刻,都还仅仅停留在产品的名称和标识等肤浅的表层上，对品牌的文化内涵、品牌在企业经营管理中的作用和地位等缺乏深刻的了解。而这也是导致我国不乏知名品牌,但却鲜有世界级的强势品牌的原因。
品牌作为一种重要的无形资产，是通过企业长期努力经营得来的.经营品牌的关键在于建立良好的企业形象，换言之，品牌的建立一定是消费者认知的结果，它与企业的管理有关，与企业的文化有关，与企业是否具有公信力、是否回报社会有关等等。可见,品牌不简单是品名或知名度，品牌是消费者对产品的全部体验，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。从企业角度看,它是一个企业经营活动的综合表现，既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。从消费者角度看，它是消费者购买产品和服务的依据、体现身份和个性的工具,也是满足更高需求的手段.
其实，品牌的最终战场不在卖场，不在媒体,而是在消费者的心里。
资本运营
资本运营又称资本运作，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。企业在发展到一定阶段的时候一定要学会资本运作，学会利用有限的一切可以产生价值的资源，从而达到企业的资本创利最大化.
资本运作不是生产制造、库存管理、产品营销、市场开拓、品牌创建等等这些传统意义上的企业经营活动，而是着重于企业资本项下的活动，比如上市、融资、企业兼并、债务重组等等。换句话说，资本运作就是利用资本市场,通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。很多企业在资本累积到一定程度后,就难以完成资本跳跃性增长、适应现代社会的发展，就是因为没有做好资本运作.
在现代商业社会中，资本运作已成为企业寻求利润最大化的重要助翼，它是一些具备挑战意识和创新意识的企业的资本倍增器。所以，企业应该学会把自己的资本（有形的和
无形的）拿到市场上去,通过上市等一系列合理手段，再结合自身发展情况进行合理的运营.如此一来，不仅自己期望的东西能够得到提前兑现，而且,由于世界上许多大的证券交易所或风险投资公司都在关注着中国，因此,这还便于我国的经济融入到世界经济的大循环里。
靠经营产品挣得的钱总是有限的，要想把企业真正做大就一定学会有效经营，进行资本运作,这样的经营思想也符合国际发展的趋势。当然，这也有一个前提，就是企业必须具备美好的发展前景和庞大的销售额。
经济发展的周期性
经济会经历扩展和收缩的周期，这是在大学经济课上学到的理论。所有人都欢喜经济扩展期，但是收缩期却是令人痛苦的。学者们只需像得道高僧似的指出经济发展是有周期性的，而现实商业世界中的人们却必须经历严峻的经济挑战。问题是:我们很难确定这种收缩发生的时间和影响范围，我们唯一可做的就是居安思危地制定相应的策略,以避免损失或将损失降低到可接受的范围。对于那些有准备的企业来说，这也许是他们的另一个春天.
市场低迷的战略准备
（一) 财务层面
良好的财务状况是企业成功规避风险的必要条件。分析企业的财务报表，重点关注下面几点：
（1） 保持良好的资产增长率——这种增长率主要靠企业内在的、自我增值的市场活
动而产生的,谨慎地评估并购、收购、联盟及合资等的外部资本运作;
(2) 在满足客户需要的前提下，应尽可能降低库存；
（3） 在财务安全的前提下，应尽快结清采购物资，以便和供应商建立起稳固的战略同盟；
（4） 相比业内其他竞争对手，应尽可能地降低企业经营所需的财务杠杆，降低每股净负债率,确保良好的现金流和资本充足率,并减少红利派发，提升现有资本的利用率；同时,对投资项目进行审核,改善投资组合，以增加投资回报率；
(二） 经营层面
经济危机发生时应降低企业的运营费用，具体包括：
(1） 减少销售、行政管理、人事和其他杂务费用；
（2） 对费用状况进行分析,重塑关键流程；
（3） 提高各级员工的生产率；
(4） 为保持员工的士气和忠诚度，在危机初期不公开裁员;
（三） 产品及服务层面
（1） 进行详细而准确的市场调查与分析,根据企业的产品和服务不同按行业、地域和
客户进行重新分类，确保企业多种经营的健康发展；
（2) 加深对客户需求的理解，调整产品组合，重新评估品牌价值和体验;
（3） 管理媒介费用，必要时加大广告宣传，优化营销策略，争取优质客户；
（4） 加强对客户的信用管理和财务评估，以应对风险；
（5) 鼓励产品及服务的增值创新，增加关键产品及服务的研发及升级投入；
（6) 以产品及服务创新来带动销量,并谨慎定价,不要轻易打折;
未来的预期
谁也不可能知道在接下来的几个月甚至一年里会发生什么事。我们希望经济能很快走出低谷,也可能会经历一个更为漫长的困难时期.但是我们的客户和消费者仍然要吃东西,需要交通工具、娱乐、电子产品、社交和发展。当市场再次振奋起来时，只有那些让自己处于恰当位置的企业才能得到快速发展。
NO。4大企业经营之道一经营战略:从商业战略的角度看，跨国公司在世界各地市场上取得的成功对外离不开三方面的战略举措：成功的资本运作、合理的多元化布局、出色的市场推广、快捷的危机管理和共赢的本土化战略。对内表现为：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。 大企业经营之道二内部管控：跨国公司能在风云变幻、险象环生的环境下顽强生存和不断发展壮大、称雄全球,在企业内部当然也有一套巧避风险的经营之道和对子公司的有效管控上。一般可概括如下：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。 大企业经营之道三不断创新：跨国公司长盛不衰的秘诀，还在于
企业的锐意创新、不断完善与发展。跨国公司百年的发展历程中，都经历了行业的多次骤变，但这些跨国公司每次都巧妙抓住了发展机遇，不断完善和发展.
NO。5丰田TPS：“准时生产\"的原理构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量.丰田生产方式的核心主题：在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品。“现场现物”即在现场解决现场中的问题.丰田生产方式的基石：杜绝浪费、注重企业形象建设、QC小组活动、提案制度、持续改善、以“尊重人性”为核心的人性化管理。
NO.6丰田精益生产总结成一种模式——-—--丰田的TPS管理包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定和合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量、多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统就会自动停下来。
NO。7激励员工持续改进：A改善首先从小事做起，不要总想着做大的改革,而是马上把力所能及的小事做好，常此下去，就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；B改善的效果要让企业和每个人明显看得见；C拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；D对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；E对工作本身设定标准，才能呈现改善的效果;F除精神鼓励外,对改善者要提供物质和技术上的支持;G要允许失败.企业的发展本来就是进一步退半步的过程；H要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，使评价的人积极认真、公平公正地对待建议；I改善需要持之以恒。
NO。8一个好的创业老板在面对竞争对手时要有必胜的信心，看到自己的优势与机会，
并敢于坚持自己已形成优势的战略方向，不受诱惑与干扰，坚持到底,并将优势变为胜势.老板眼中存有两类人：一类是消费者,时时刻刻要研究消费者的需求、潜在真实需求，满足他们的需求；另一类就是跟自己一样“目中无人\"、一往无前的好员工。老板要善待跟自己打拼的将士们.
NO。9跨国公司如何本土化（特别是中国走出去的企业）:A人才本土化；B融入他国文化：他国人的消费心理、消费习惯、民俗风情等有着强烈的本国特色，加之他国文字的特殊性，使他国成了一个独特市场;C策略本土化：适应他国转型市场环境,提出“以他国为家\"、“做社会好公民”、“做他国公司”的口号，积极进行原材料、配套产品采购本土化策略，与他国政府建立良好的关系.
NO。10Open Door Policy:员工如果跟他(她）的直接经理有意见不一的地方或者从他的经理那里得不到满意的答案,就可以越级来进行沟通或报告。《中国特色的“越级沟通”模式：茶会沟通机制—由各层经理主动找员工沟通，每个月可以选择不同的沟通对象，打消员工的顾虑。公司得到很多建设性的信息，也为员工解答许多问题，》
NO.11练就四大功夫:即扎实的理论文化功底、过硬的实战操作经验、对突发事件的应对与驾驭是从容的、对企业的机遇与风险是高度敏感与警觉的.彰显五大行为品格,第一要塑造亦儒亦商的文化品格;第二追求卓越的心理素质；第三要崇尚有中国特色的伦理观念；第四在360度方位交朋友;第五要自我完善.在这个同时你还领导着千军万马，你如何扮演好你做企业的角色：企业战略的领导者，企业文化的传承者，企业变革的推动者,沟通平台的构建者,管理效益的承载者,团队力量的凝聚者,这个时候你在企业界才是个人物!
NO。12企业的开放式创新：1管理研发与生产之间的缺口例如所有进入公司的研究人员必须在生产部门工作六个月，然后如果被分配到开发部门的话,自己可购买新设备研
发，但必须自己操作设备，还要在现在的生产部门内找到放置的空间。这种模式下，科学研究不是推动创新的主要因素,而是来源于对技术转入生产程序的密切关注。2连接内、外部知识例如在决定内部研究项目之前，总是要先搜集一下相关的外部资源。3研发的投入例如建立几个实验室，每个实验室都有自己专门的研究领域，一次构建一个分散化的分布式研究模式。这种安排是希望每个实验室能对自己的研究领域更有针对性和研究深度。开放式创新模式，扩大了研发部门的职能，使之除了技术更新之外还要担任技术流动的中介人.4获得外部创新技术的辅助机制例如多种方式加强实验室与外部研究机构的联系，公司每年的内部技术会议把各个实验室的研究人员聚在一起交流思想；举办多种论坛和研讨会使公司的研究人员有机会与外界学者交流；定期出版各种学术报告和技术周刊；建立研究委员会负责外部研究项目，针对外部研究活动设计全面的管理政策例如支持哪些些项目或学校.公司并不简单向研究提供基金，而是派自己的雇员直接与资助的研究生和导师取得联系。此外还在大学附近建实验室，每个实验室的负责人就是一位教授.公司希望通过这种方式与大学教授合作,选择性地对学术研究项目提供资金，从而把分散的大学科研项目集成一个大的科研项目。
NO.13未雨绸缪，特色培养接班人————-继任规划五要点：1强化核心岗位、人员的继任规划管理；2完善继任规划档案系统；3实施“柔性化”的继任者选择培养方案；4推行工作轮换及工作扩大化；5设置助理岗们位。
NO。14企业开诚布公的对话空间：这让每个人都能很快了解到需要明白的知识，在公司里,个人的进步不再是自己的事,你就像是在一条传送带上，可以选择跟随整体的进步而提高自己，当然也可以自己努力往前跑。每年年初，领导都会和你谈话，一起制定一套切实可行的个人发展规划,并在这一年的时间里，给予你所需要的协助，使你能够更好地完成、实现自身的升华.
NO。15“变形\"小组可看作是日本非常普及的“小团体活动”的具体化.所谓小团体活动,就是以10人左右的小团体为单位，和以自主解决工作场所中所发生的问题为而被组织起来的团体。这样的团体也称QC《Quality Control》活动小组，是日本生产技术和基础，各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。
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