第２期 （二）战略定位分析 陈秀娣：论战略成本管理在企业中的应用 ４７ 战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。战略定位的过程就是企业对其所处的内外部 环境进行调查和分析的过程，并根据调查结果制定取得优势的战略。进行战略定位分析可以从以下三个方面来考虑：产业 维、市场维、竞争维。 １、产业维的战略分析。企业从产业维的分析中定位自己所应进入的行业。产业维分析要解决的问题是：企业现在所处 的产业前景如何？企业如果想继续留在现有产业是否有可能获得应有的回报？如果企业不是满足既定的经营宗旨，转向其 他产业进行多元化经营能否获利？企业是否具有多元化经营的实力？若要回答上述的这些问题，企业可以从新进入企业的 威胁、买卖双方的谈判实力、替代品的威胁和行业现有的竞争强度等方面来进行分析。 ２、市场维的战略分析。在企业确定了其准备立足的产业后，下一个目标就是要从市场维来进行战略的分析。市场维分 析的问题主要包括：企业产品现有的市场占有率如何？市场的前景如何？产品处于市场生命周期的哪个阶段？对于处在不同 阶段的产品各应采取怎样的市场竞争战略？在进行市场维的分析时，可运用市场份额矩阵分析法和产品市场生命周期分析 法等，确定其应采取的战略。 ３、竞争维的战略分析。企业进入市场后，就要定位自己以怎样的竞争战略击败对手，取得持久的竞争优势地位。企业 在不同时期所采取的战略可能不同，主要包括两种战略，即成本领先战略和产品差异战略。 （１）成本领先战略是指通过有效途径如规模生产、学习曲线效应，严格的成本控制等，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润，从而取得持久的竞争优势地位；（２）产品差异化战略是指为使企业产品与 竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略。如果企业采取成本领先战略，则应 把成本管理的重点放在控制产品的生产成本上且重视竞争者的成本分析。对于采用产品差异化战略企业来说，其成本管理 的重点在于营销成本的分析。 （三）成本动因分析 成本动因是指导致企业成本发生的任何因素即成本驱动因素。传统的成本管理将产品的数量作为成本的唯一的驱动因 素，因而过度简化了成本发生的原因，无法真正了解成本发生的因素，计算出的产品成本也不十分准确，不利于决策和成 本控制。而战略意义上的成本动因立足于企业的整个高度，具有广阔的视野，为现代成本管理提供了一种更为有效的工具。 战略成本动因从企业宏观战略高度出发，可以分为两大类，即结构性成本动因和执行性成本动因。 从结构性成本动因引出的作业成本法及作为执行性成本动因的全面质量管理是成本动因分析的主要方法。 （１）作业成本法。它是一个以作业为基础的管理信息系统，以市场需求、顾客定单为起点，把企业的经营活动分解成 一系列的作业活动。作业成本的管理核心就是尽可能地消除不增值作业，并提高增加价值作业的效率，减少资源的消耗。 自１９８０年以来，作业成本法已受到越来越多国家和企业的重视，纷纷采纳。如１９９４年戴尔公司开始实施作业成本法，此 后公司的经营业绩实现巨大的增长。１９９８年销售收入达到１２３亿美元， 比１９９４年增长了３２９％。更为重要的是，作业成 本法的实施帮助戴尔公司完成成功的转型，即从粗放经营的企业转变为一个管理精细化的成熟企业。目前我国真正应用作 业成本法的企业还不多，但建立先进的管理手段和运用科学的管理思想是一种必然趋势。 （２）全面质量管理。１９８０年美国国防部首先提出了“全面质量管理”的概念。如今，全面质量管理的哲学已为国外 企业广泛采用。全面质量管理就是组织企业全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品 质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。其宗旨是实现质量成本最佳，产品质 量最优。全面质量管理通过组织企业全体员工积极参与，从供应商的选择开始，到产品的设计，生产流程的确定，产品销 售等各个阶段来加强质量管理，实现生产经营全过程的零缺陷。 三、企业应用战略成本管理的思路 战略成本管理方法已开始被我国许多企业重视并已逐步运用到各行各业。例如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周 期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署２００１年新的节能和环保标准的产品。 鲁能科技集团、报喜鸟集团和联想集团等也采用平衡记分卡，并且取得了成功。但总的来看，战略成本管理方法在实务界 并未广泛运用，在成本管理的实践中也未取得显著的成效。借鉴国外企业成本管理的成功经验，笔者认为企业可以从以下 几方面改进和运用战略成本管理。 １、战略成本管理应与技术、流程和组织结构相结合 战略成本管理的核心思想之一是主张成本与技术相结合，重视技术、流程和组织结构对成本的影响，提倡打破各类人 员间、技术与成本间、部门间的界限，强调团队的合作与协调。现代成本管理理论认为，技术、设计、流程、组织结构等 对成本的影响是根本性的。技术的改进可以减少材料的消耗和产生新型代用材料：设计的变动直接影响到产品的材料用量 维普资讯 http://www.cqvip.com
４８ 漳州职业技术学院学报 ２００８年 和耗用材料的结构；流程或工程再造的结果可以简化生产流程，提高生产效率；组织结构的扁平化有利于各部门的沟通和 合作，提高管理效率，降低组织运行成本。目前，很多世界级大型公司都非常注重技术、设计、流程、组织结构与成本管 理的结合，以谋求这种结合产生的现代成本管理效应。如日本丰田汽车公司率先创立的成本企画。当前，成本企画已经发 展成为一种集会计、工程和组织三重力量于一体的、对企业未来利润进行战略性管理的成本管理方法，广泛应用于装配型 企业，在冶金、化工、纺织、食品等行业也有一定程度的推广应用。此外，运用作业成本法和价值链分析的成本管理重视 增值作业和不增值作业的分析、对竞争对手价值链的研究、探求本企业内部价值链重构的可能性、谋求与上游供应商价值 链和下游消费者价值链的整合、优化与协调，也都体现了技术、流程与成本管理相结合的战略成本管理新思路。我国企业 可以按照这一思路作为改善自身成本管理的突破口。 ２、实施虚拟生产以获得成本领先优势 为了培育企业的竞争优势和核心竞争力，有时需要企业将资源集中于核心业务，将非核心业务外包给其他企业或合作 伙伴。虚拟生产就是人们通常所说的“外包加工”，即企业拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企 业代为加工生产。虚拟生产的实质在于突破企业自身的行政界限，扩大企业资源优化配置的范围，借用外力，节约投资支 出，减少成本费用等竞争优势。如美国耐克公司实施的“借鸡生蛋”策略就是虚拟生产的典型。该策略就是公司自己不投资 建设生产场地和生产线，将全部产品都外包给其他厂家制造。这一策略不仅使耐克公司节约了大量的生产建设投资、设各 购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。尤其是东南亚等发展中国家的劳动力成本极其低 廉，从而为耐克公司节约了大量人工费用。这种成本领先战略的结果为耐克公司带来丰厚的经营业绩，扩大公司的竞争优 势和提高公司的知名度。耐克公司“虚拟生产”的成功经验对我国的企业进行成本管理具有十分重要的借鉴意义。 ３、建立高效率的管理信息系统，降低价值链的运行成本 企业业务的处理速度和处理成本与企业的管理手段密切相关。有效的管理信息系统不仅能够提高业务的处理速度，而 且可以大大降低业务处理成本。目前我国很多企业虽然应用了计算机和信息网络技术，实行了会计电算化，但电算化仅局 限于记账、算账、报账等工作，内部网络信息发布也仅限予一般的行政管理、人事管理等方面，现代化的管理手段并没有 成为提升企业竞争能力的有力工具。国外许多著名的大公司很早就意识到利用管理信息系统降低成本的巨大潜力，努力开 发自己的管理信息系统，取得明显的经济效益。如美国沃尔玛公司就是建立高效率运作管理信息系统的成功企业。沃尔玛 公司积极地开发和应用最新的信息技术，在公司的管理信息系统中，最重要的一环就是它的配送管理，其独特的配送体系， 大大降低了成本，加速了存货周转，成为其“天天低价”竞争策略最有力的支持。因此，我国企业应建立先进的管理手段， 充分利用管理信息系统这一工具降低企业价值链的运行成本。 ４、采用灵活的管理策略，实现成本费用外部化 所谓成本费用外部化是指采用一定的管理方法或策略，将本应由企业承担的成本费用转嫁给与本企业业务相关的其他 企业负担，达到降低成本费用的一种成本费用管理方式。国外许多企业推行的“适时制系统”就取得了明显的成本费用外部 化效果。适时制系统是一种先进的生产流程组织方法，包括适时采购和适时生产两个环节。适时采购要求材料的取得尽可 能与材料的使用同步，这样使原材料处于零存货水平；适时生产仅在对完工产品的需求拉动下进行，最终达到连续生产间 隔的存货水平最小化，从而减少闲置的设备、仪器和人工来获得低成本、高质量的及时定单生产。企业实施适时制系统后， 可以将存货的存储成本、人工管理成本、仓库资金占用成本和损失成本等直接转嫁给企业的供应商。从局部来看，采用适 时系统会减少每次的采购量，丧失供应商可能提供的商业折扣、增加单位采购成本，还会增加订货次数、订货成本，但从 全局来看，实施适时系统可以完全消除整个存货的储存成本，使企业整体的经营管理水平达到一个前所未有的新境界，其 整体效益是无可估量的。 参考文献： …１林万祥．成本论【Ｍ】．北京：中国财政经济出版社，２００１． 【２】陈轲．企业战略成本管理研究［ＭＩ．北京：中国财政经济出版社，２００１． ［３冉秋红．３】战略成本管理的观念［ＪＪ．中国软科学，２００１（５）． ［４金颖．４】战略成本管理初探…．南京金融高等专科学校学报，２００２（１）． ［５何存花，等．５】战略成本管理初探［Ｊ】．理论探索，２００３（４）． （责任编辑：马圳炜）
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