管理学基础论文

对管理者来说，做好时间管理、提高管理效率不仅意味着提高内部利益，而且能加强企业外部竞争实力。以下六种方法都有助于企业提高管理效率： 1.第克泰特法

第克泰特(Dictator)的意思在这里可以引申为“专用时间”。长期操纵着经济的犹太人习惯于把上班后的一个小时，定为“第克泰特时间”，在这段时间里，必须将昨天下班到今天上班之间接到的信函、传真、E-mail等全部回复，用电脑打好并发出，或者用电话回复。我们的管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。 2.二八分割法

“人的金钱装在犹太人的口袋里”，他们的生存和发展之道，就是始终坚持犹太人经商的“二八定律——企业80％的收益来自20％的客户”。 3.限制电话法

电话虽然在管理工作中具有重要作用，但作为双刃剑，它又是浪费管理者时间的一个主要原因，因为电话能中断手里的工作和思路，搞不好就会出现“煲电话粥”现象。用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断10分钟、20分钟的效率还要高。 4.授权借时法

授权借时是指管理者根据职能原理，授予下属一定的权力，委托其在一定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而把自己从事务堆中解脱出来，集中精力考虑更重大的事情，解决更紧要的问题。 5.时间隔离法

爱因斯坦深知时间隔离法之精髓，他在1906年完成了《狭义相对论》以后，经过近10年的酝酿和准备，在1916年的某天，告诉家人任何事都不要干扰他。一连16天没有出门，当他走出时，手里拿着几张写满了公式的稿纸，那就是改变人类整个宇宙观念的“广义相对论”。 6.会议节时法

为了节省会议时间，应采取的措施和有效办法是：

会前做好准备，不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”； 联系实际，解决问题，不开传声筒式的“本本会”； 权衡轻重缓急，抓住重点，不开“扯皮会”； 发扬，集思广益，不开家长式的“包办会”；

讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”； 不开七时开会、八时到、九时领导做报告的“迟到会”； 不开与议题无关人员的“陪坐会”；

不开名为开会，实为游山玩水的“旅游会” 领导者的生命周期 曼弗雷德·德弗里斯

【专题名称】管理 【专 题 号】C3

【复印期号】2010年01期 【原文出处】《现代领导》(沪)2009年10上期第12页 【作者简介】[英]曼弗雷德·德弗里斯，工商管理学院全球领导者培训中心主任

生命周期”这个词经常被用来指一个有机体的不同发展阶段，包括植物、动物或人。这个词也可以用来表示领导者的任期。领导者的生命周期通常有三个阶段：入职阶段、巩固阶段和衰退阶段。

第一阶段：入职 新领导一上任，最早发现的事情之一就是，登上了的最高层能够改变一个人对职业的看法。一旦成了当家首领，就没有明显的新职位需要这个人去争取了。要么成功，要么失败，没有其他的选择了。在我曾经采访过的人员当中，有几个人说过：“我终于到达目的地了，现在游戏已经进入了尾声。”这会引发一系列严重的忧虑，例如担心自己不能胜任这个工作。 虽然随着工作带来的大量压力和分心之事的出现，这样的疑惑往往会被暂时忘掉，但是其他的因素也会开始施加影响。例如，即将上任的领导需要明白，将要离任的领导者通常会对自己留下来的“遗产”保护过分。对于离任的领导来说，放弃权利可能就像是被判了“死刑”——只有留下人们喜欢的“遗产”，才能“减刑”。难怪马上就要退休的领导担心自己的继任者可能会不尊重他们留下来的“遗产”，而且会破坏他们的杰作。为了避免这个结果，他们可能会竭力使自己的继任者失败。如果将要退休的领导拥有较高的个人威信，那么这种破坏的风险就会更高。

新人还需要面对的，是人们对他的不切实际的期待。新领导往往被员工看做是救世主，人们期待着他能够快速地解决所有问题，让一切都变得正常。在前任的任期内，人们越不高兴，他们对新任领导者的期望就越高。但是因为这样的期望通常是不切实际的，所以理想化导致的理智丧失很快就变成了因失望而导致的幻想破灭。临时的“救世主”很快就会被人们从偶像的位置上赶下去。

入职阶段肯定会充满了焦虑，在这一点上领导根本就没有选择的余地。新上任的领导不仅害怕自己可能会辜负刚刚说到的期待，他们对新角色的需求也感到困惑。从外面调来的领导必须快速地学习该组织运作的正式和非正式的方式。他们也必须明白驱动这个组织的各个主要因素。但是这种学习必须是不间断的，没有任何悠闲停顿。从上任工作的第一天开始，他们就面临很大的压力，催促他们采取行动。另外，人们也需要领导来回答自己所提出来的有关将来的问题。即使在新任领导——尤其是那些从外面调来的领导——努力解组织“设想”的过程中，人们还在不停地问问题。

虽然人们有采取行动和表述清楚这两方面的需求，但是从外面调来的新任领导首先需要做的，就是聆听、再聆听。了解组织的运作方式——以及弄清自己在哪方面能够更好地增值——是至关重要的。 新任领导必须弄清，哪些人是能够帮助自己在任期内成功的关键人物。虽然这些从外面调来的人可能会带一些人进入组织，但是关键的职位不应该全都安排给这些同事。除非选择内部的人来担任二级领导，士气问题将是不可避免的。很多领导认为，这意味着自己需要向“受伤的王子”献殷勤——其实就是用重要的、责任较大的位置来收买他们。但是大多数是过来人的领导都回忆说，他们其实早就应该“杀了”这些受伤的王子们。因为自己作出了让步，努力让这些人加入到自己的队伍中来——事后他们说——这浪费了宝贵的时间和精力，这些时间和精力本来可以投入到扭转局势上来的。 入职阶段目前仍有很多的未知因素，所以往往会有实验性的特征。新任领导竭力完成组织给他们安排的“作业”，不断地处理和掌握很多新的事物，在这个过程当中，他们已经深深地为这种新的挑战所吸引，并且会觉得自己精力充沛、生气勃勃。这段时间是全身心极为投入的时间，是一段极为兴奋的时间。 在这个过程当中，新任领导者无意或有意地在寻找着与自己内心相匹配的主题。换句话说，他们在寻求个人风格与自己身处的之间最合适的策略。 第二阶段：巩固

当新任领导取得了一些成绩后，他们就会获得一种强烈的控制感，这是巩固阶段的一个特征。有了稳定的权力基础，领导会发现自己越来越有能力实现自己的梦想了。之后他们就会进入一个稳定的时期，这个时期可能会持续好多年。

但是和其他事情一样，成功里也深藏着灾难的种子。随着时间的流逝，一个极为重要的主题就会出现在领导面前，因为这个主题反映了一个根深蒂固的愿望，所以可能会成为一件首要的任务。危险在于，当这个中心主题与环境不再一致的时候，僵化刻板就会悄然入主，而领导也开始对其他人的看法视而不见。谚语有云：“如果你的脑袋是把锤子，你所看到的就只有钉子。”如果领导者们不彻底改造自己，他们可能就会带领组织走向灭亡。 第三阶段：衰退

标志着领导衰退阶段开始的几个特征如下：认为气势等于领导行为；拒绝听取新的想法；关注内部，牺牲外部支持；缺少对现存的挑战；官僚主义日益盛行、日益集中；缺少做完事情和改变事情的紧迫性。

陷入困境且仅仅只固执地依赖某个单一的重复模式的领导，阻止了内部的新发展和外部新鲜血液的进入。他们一直与同一群劳累的高级行政人员为伍，这些高级行政人员都全身心地投入到该领导者的某个特定导向当中。他们已经江郎才尽，没有新的想法了，也不愿意从别中听到想法。

这第三个阶段如果任其随意发展而不加以制止的话，就可能对组织造成灾难性的影响，即使不会导致破产，也会导致组织不健康。在领导僵化地追求某个过时了的主题时，上级部门必须介入，并适当地发挥审查的职能。 以道御术——如何成为卓越领导者 艾丰

【专题名称】管理

【作者简介】艾丰，记者、学家、品牌和策划专家，1961年毕业于中国人民新闻系，1981年毕业于中国院研究生院。 关于企业卓越领导

第一个问题，为什么现在提出做企业的卓越领导？

随着经济的发展，总会出现一些优秀的企业家，他们成为众多的者的领头人物、标杆人物。从竞争角度看，中国也需要一批能够在市场上叱咤风云的人物，被世界企业界认可的人物。他们继承了中国文化的优良，又借鉴了现代化的管理，有自己的创新，代表中国企业的水平，参与世界范围内的较量。没有这样的人物，还不能在世界上真正站立起来。这样的企业家，我们称之为“企业的卓越领导者”。

从的宏观层面看，开放的一个最伟大的成果就是企业家阶层的出现和成长。目前，中国企业家阶层还是处在从“自在阶层”向“自为阶层”过渡的过程中。成为“自为阶层”需要三个条件：一、形成了这个阶层的独立和理论；二、形成了比较完善的企业家阶层自己的组织；三、出现了一批企业家阶层的代表人物或领袖人物。 企业家阶层，实际上可以分为三个层次：第一个层次，一般的企业经营者。第二个层次，有显着经营业绩和较高水平的，可以称为“企业家”。第三个层次，企业领袖级人物，企业家阶层的代表人物。这个层次的企业家我们把他们称为“企业卓越领导者”。 第二个问题，企业卓越领导者需要具备什么条件呢？ 我们概括为“五有”。

有文化。不能只是懂得赚钱，还要懂得文化，懂得中国文化，懂世界文化。如果作为一个中国人连、孟子都不知道，是说不过去的；如果走向世界，连西方的最基本的文化都不知道，也是很困难的。所以要有文化素养。

有品德。企业家的品德是最重要的无形资产。做生意就是做人，做人做不好，生意很难做好做持久。李嘉诚最近在一些场合讲他怎样经营企业，他没有讲什么具体的诀窍，而主要是讲了如何做人的问题。做小事可以靠才，做大事一定要靠德。没有品德，消费者、用户不

买账，合作者也不买账，政府和社会不买账，你怎么发展起来呢？品德的内容很多，但最重要的就是两条，一条是诚信，一条是社会责任感。 有。大企业家一定是有自己思想和见解的思想者。有正确的思维方法和独到的思维能力。 有能力。企业家不是理论家。理论家说完了，他的任务就完成了。但企业家不同，他必须把理论转化为现实。因此他必须有实践能力，有领导能力。 有影响。这个影响不仅是在本企业有影响，而且在社会上有影响。不仅在经济上有影响，而且在上、在社会上有影响。支撑这个影响力的不仅是企业的实力和业绩，更要靠本人品格的魅力。

第三个问题，为了做到“五有”，企业家怎样学习？

除了理论和实践结合的基本原则之外，我提供四句话：

开阔视野。提出“有文化”首先是为了开阔视野。企业家要有宏观视野。要了解国家和社会的基本走势，要了解世界和的基本走势。企业作为一个市场主体是微观的，但产业是宏观的，市场是宏观的，国家和世界经济动向是宏观的，不了解这些宏观，企业就像睁眼瞎子一样，很难做出正确的战略决策。

多维思考。世界是连通的，政治、经济、文化、社会，只是一种相对的抽象，实际上它们都是一体化的，孤立地看某一个领域的事情往往看不懂，至少是看不深。所以必须善于多维思考，善于透过经济看政治，透过政治看经济，透过经济看文化，透过文化看经济，透过经济文化看社会，透过社会看经济文化。事物都是多维的，只有能够多维思考，才能把握事物的本质，找到解决问题的办法。

以道御术。这个问题我下面专门讲。

追求卓越。不要满足于一般化，要追求不断提高，追求出类拔萃。 关于以道御术

什么是“道”，什么是“术”？

简言之，“道”就是基本原理，“术”就是操作方法。

中国文化的特点是重视道，西方文化的特点是重视术。(这是一般说的，当然也不那么绝对。)“天人合一”这个保护的基本原理，中国早就提出来了。“有无相生”这个有形资产和无形资产相互作用的原理，中国也早就提出来了。但现代企业管理的整套方法，还主要是西方提出来的。我们现在要把中西方文化结合起来，其中很重要的思维方法就是“以道御术”。 所谓“以道御术”就是基本原理和具体操作的统一，不变的规律和万变的应用的统一，内在和外在的统一，根干和枝叶的统一。 “以道御术”包括三个环节 伟大的领导者如何防患于未然 迈克尔·A·罗伯特

【作者简介】迈克尔·A·罗伯特，布莱恩特学院管理学教授

【内容提要】 成功的领导者表现出强烈的求知欲，他们推崇性思考，而且是健康的偏执狂。最为重要的是，成功的领导者并不把问题看作是一种威胁，而是一次学习和改进的机会。 要想成为有效的问题发现者，需要具备与众不同的，而不仅仅是标新立异的行为和能力。此种思想的形成必须先从一定程度的求知欲开始。你必须乐于提问，对熟悉的和陌生的领域抱有强烈的学习态度。 求知欲

“发现问题”需要一定程度的求知欲。你必须不停地思考，永远不满足于对某个课题的了解——无论你在这个课题已经积累了多少专业知识和经验。你必须具备探索疑难问题的本能，这些问题可能会对知识形成挑战。如有专家认为某个具体的问题已经解决，并提出该主

题的理论依据是完整确定时，你必须拒绝迎合专家。也许最为重要的是，你必须乐于对自己先前的判断和结论提出质疑。罗伯塔·沃斯泰特(Roberta Wohlstetter)就政府在遭遇珍珠港偷袭之前如何无视警告信号一事进行了学术研究，她指出，人类一般会“执着于现有的信念”。多年以来，认知学家提供了充分的证据来支持她的论点。有效的问题发现者不断与这种倾向作斗争，执着于先前的信念。他们的求知欲敦促他们对在旁人看来是“铁定的事实”提出质疑。 有着强烈求知欲的人们会不断地学习新事物，他们对新鲜事物永远充满好奇，不断发现新的情况、冒出新的想法。他们发现，新经验可为其日常研究的熟悉领域提供新视角。实际上，最新的研究表明，新鲜事物能够刺激大脑、提高人们的学习能力。例如，2006年，伦敦学院的研究人员进行了一项研究，他们向实验对象展示了各种场景和表情的图片，同时使用精密复杂的扫描来分析他们的大脑活动。研究发现，新奇的图片比熟悉的图片更能刺激大脑，即便熟悉的图片具有负面的感情色彩(例如车祸或愤怒的表情)。在另一组实验中，研究人员对实验对象的记忆力进行了试验，他们同样使用了一组新奇的图片和熟悉的图片做比较。他们发现，当新奇的与比较熟悉的资料混合在一起时，实验对象能记住比较多的图片，但是当他们在努力记住普通和熟知的信息时，则记得比较少。 埃默里大学的教授洛德瑞克·吉尔奇(Roderick Gilkey)和克林特·凯尔茨(Clint Kilts)指出，寻求新奇体验有助于保持思维敏捷。他们表示：“学得越多，就能学得越好。积极参与新奇和富有挑战性的活动可以利用你的神经可塑性能力，也就是大脑恢复自身的适应性以及提高其性能的能力。”

发现问题需要具备应对模糊性的能力，以及不时对看似矛盾的信号进行归类的能力。它要求人们能够从杂乱无章中发现合理性，并且乐于从不同的角度去看熟悉的情况。新的学习经验往往能带给我们新的概念。喜欢学习新事物并乐在其中，这种求知欲正是问题发现者最为宝贵的资产。 系统性思考

成功的问题发现者不仅有着强烈的求知欲，而且推崇系统性思考。有效的问题发现者在发现错误时，并不会急着去追究责任。他们会回过头来质疑产生错误的原因。他们想要去了解的是，究竟是不是一些比较基本的问题造成小错误屡屡发生。 有效的问题发现者认识到，你可以把那些犯错的一线人员开除，但是如果你不解决根本性的系统问题，相同的错误还会再次发生。在没有发现系统问题的情况下将人员开除，这并不是发现问题，只能说明你找到了一个替罪羊。

关于领导者需要系统性思考的问题，退役准将杜恩·迪尔(Duane Deal)有着独特的看法。迪尔将军对许多灾难性事故进行过研究。他曾参与调查过10多起航空航天发射事故，在2003年航天飞机失事之后，他前往哥伦比亚失事调查委员会任职。迪尔将军发现，最为复杂的事故的成因不止一个。往往是在许多小错误和问题汇总之后，最后导致灾难的发生。大量学术研究对他的观点提供了支持。迪尔将军指出，当我们发现显而易见的问题、而且这些问题可能会给组织带来麻烦时，我们必须抵制住止步不前的诱惑。要想成为有效的问题发现者，我们必须深究下去。显而易见的问题的背后隐藏着什么？如果是技术问题，我们就要问：为什么会出现这样的技术问题？是怎样的组织和领导过失会使这种技术问题出现和长期存在？迪尔将军认为，在寻求组织内重大事故的原因时，我们必须深入调查“小装置之外”的问题。 “由单独事件或断裂的小装置引起的灾难少之又少。因此，在发生重大灾难之后，比如空难和海难，高层领导者必须利用这种机会来对‘整个’组织进行审察。即使造成空难的原因明显是断裂的部件或飞行员的错误，通常还会有若干其他因素。” 健康的偏执狂

英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫(Andy Grove)曾经写过一本书：《只有偏执狂才能生存》(Only the Pararnoid Survive)。在序言中，他将自己形容为杞人忧天者。他说

自己担心所有事情，从生产问题到竞争威胁，以及无法吸引和留住优秀人才的问题。许多问题让他彻夜难眠。格鲁夫指出，他强烈相信“偏执狂的价值”。他觉得领导者必须永远不满足于现状，无论他们有多么成功。他们必须想尽办法与组织内乐于挑战传统思想的和提醒他们坏消息的人员保持接触。

有效的问题发现者承认，一个无论有多成功，一定会存在许多问题，而且往往是深藏不露的问题。有效的问题发现者会承认自己容易犯错，而不会让自己戴上常胜不败的光环。他们是健康的偏执狂，就像安迪·格鲁夫和杰克·科纳斯那样。正如着名家西奥多·鲁宾(Theodore Rubin)所说的，“问题并不在于有问题。问题是盼望没有问题，而且认为有问题才是问题。”

的文化建设

企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业的八大原则》一书中写道：“正在重新寻找它的灵魂，这个灵魂就是企业文化”。企业管理的整个历史大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃。企业文化作为一种特殊的文化现象早已存在，但作为一种管理，则是产生于20世纪80年代(文化热阶段)，在20世纪90年代(丰富阶段)以后得到较快的发展。一般认为，19世纪企业核心竞争力是，20世纪企业核心竞争力是，21世纪企业核心竞争力靠文化。企业要追求长久的发展，就必须要有长久的动力，而唯有文化才是一个可以持续长久的东西。广义的企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。狭义的企业文化仅包含精神层面的内容。企业文化之所以成为企业的灵魂，成为推动企业发展的不竭动力，是与其本身所具有的“导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、育人功能和辐射功能”等功能分不开的。而企业安全文化则是企业文化的重要组成部分。因此，企业安全文化同样也是凝聚人心的无形资产和精神力量，是企业实现可持续发展的灵魂和推动力，是员工精神、素质等方面的综合表现，是企业管理的基础和发展之宝。长庆油田第三输油处就加强了安全文化建设，把服从管理的“要我安全”转变成自主管理的“我要安全、我能安全、我会安全”，从而提升企业安全工作的境界。

企业安全文化及其形态

企业安全文化是指企业(或)在长期安全生产和经营活动中，逐步形成的，或有意识塑造的又为全体员工接受、遵循的，具有企业特色的安全思想和意识、安全作风和态度、安全管理机制及行为规范；企业的安全生产奋斗目标、企业安全进取精神；保护员工身心安全与健康而创造的安全而舒适的生产和生活环境和条件、防灾避难应急的安全设备和措施等企业安全生产的形象；安全的价值观、安全的审美观、安全的心理素质和企业的安全风貌等种种企业安全物质因素和安全精神因素之总和。从这个定义出发，一般把安全文化从形态上分为安全观念(精神)文化、安全制度(管理)文化、安全行为文化、安全物质(物态)文化四个层面。 安全观念文化。安全观念(精神)文化主要是全体员工共同接受的安全意识、安全理念、安全价值标准，是企业决策层、管理层对企业安全管理的深层思考，体现国家、行业及企业安全观、事故观、观、道德观以及员工的世界观、人生观、价值观、道德观、苦乐观、生死观等，是安全文化的核心、灵魂和精髓，是形成和提高安全行为文化、制度文化和物态文化的基础和原因。其中包括正确的安全管理和意识流，科学的态度、理念、认知与技能，崇高的伦理、品德和情感等。

安全制度文化。安全制度(管理)文化是指对企业及全体人员的行为产生规范性、约束性影响和作用，它集中体现观念文化和物质文化对领导和员工的要求。包括建立法制观念、强

化法制意识、端正法制态度，科学地制定法规、标准和规章、规程，自觉地守法行为和严格的执行程序，以及行政手段、管理手段的改善和合理化，手段的建立与强化等。

安全行为文化。安全行为文化是员工在生活和生产过程中的安全行为准则、思维方式、行为模式的表现。包括：进行科学的安全思维，强化高质量的安全学习，执行严格的安全规范，进行科学的安全指挥，掌握必需的应急自救技能，进行合理的安全操作等。行为文化既是观念文化的反映，又作用和改变观念文化。行为需要制度(管理)来规范，行为又是一种特殊的“物”态。因此说，行为文化是从制度文化、物态文化中分离出来的一种文化形态，它既反映制度文化，又体现物态文化。

安全物态文化。安全物质(物态)文化是指整个生产经营活动中所使用的保护员工身心安全与健康的工具、原料、设备、设施、装置、工艺、仪器仪表等安全器物，是安全文化的表层部分，它是形成观念文化和行为文化的条件。从组织安全物质文化中往往能体现出组织的安全认识和态度，反映出安全管理的理念和哲学，折射出安全行为文化的成效。所以说物态文化是安全文化的体现，又足文化发展的基础。包括：技术和生活方式与生产工艺的本质安全性；生产和生活中所使用的技术和工具等人造物及与自然相适应有关的安全装置、仪器、工具等物态本身的安全条件和安全可靠性。

企业安全观念文化的内容及涵义

长庆油田分公司第三输油处安全观念文化的形成，是对石油文化的继承和发展，是大庆精神、铁人精神、长庆文化在新的历史时期的集中反映。主要有以下几方而内容：

以人为本的管理观。人是管理的决定因素，任何管理都要从人的本性和人的需要出发，把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在中心位置，把关心人、尊重人、培养人、发展人作为管理的最终目的。人的解放和全面发展是人类发展总的，也是管理者追求的根本目的。把人的解放和全面发展作为管理活动的最高目标和最终目的，是人本观念最核心的内容。以人为本的管理观就是指管理活动中，坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以达到提高效率和人的不断发展为目的的观念。以人为本的管理观表现在：人的因素第一的观念；尊重知识、尊重的观念：以人的不断解放和全面发展为最高追求目标的观念；“人和第一”的观念。安全是人的基本需要，只有在生命健康得到的基础上，人才有自我实现、自我发展的可能。人是安全价值的核心，人的安全高于物的安全，即人重于物。以人为本，从安全管理的角度讲，就是一切安全制度、安全规程的设计和推行都要以人为中心，从人性出发，考虑人的特点，符合人的实际需要，尊重人的基本权利，维护人的根本利益。即安全的根本目的是为了人，安全的管理围绕人，安全的成果惠及人，安全的结果促进人。

领导力是怎样炼成的

前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。所谓领导力，也可以看作是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。 领导力的开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。进行领导力开发帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备，提升各个层级员工的领导力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。

领导力胜任模型搭建并非易事

大家都知道，空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔，但企业依然努力从外部寻找新CEO及其他高管成员，这说明企业领导力开发离成功尚距时日。这同时说明尽管企业都带着最美好的愿望，在时间与金钱上都做出了持续的，但领导力开发一直存在着一些。

柳传志说过，做企业(领导)，无非是定战略、搭班子、带队伍。对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标；了解公司的业务：熟悉组织，包括不同部门的工作内容，了解公司业务和竞争的发展；战略性思维：为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。但几乎每个公司的领导者胜任模型都是不一样的。建立符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型是领导力开发的一大挑战。 比如，GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的能力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。

2005年，联想和IBM整合并购完成之后构建了联想领导力模型，特别加入了一个能力，叫做“实话实说”的能力，这就是个满足公司发展新生的能力。理由很简单，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方文化的不同，比如，美国人通常同意了就不说话，但人不说话，往往意味着他不同意；中国人一般不愿直接表达反对意见，造成了很多的矛盾和麻烦。 博世公司有着强大的公司文化，它区分了基层人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导能力、业务领导能力、战略领导能力三个方面。个人领导能力代表了各层次一流领导者都应该具备的能力，包括充满热情、诚实正直、性思维、卓越、成就导向和创造性；业务能力代表了最优秀的业务领导者应该具备的关键素质。包括，概念思维能力、下属有良好表现、拥有业务专长、与他人建立联系、使下属有责任心、理解公司文化、采取果断行动；战略领导力是对公司高层领导者的关键要求，被看成是公司能够在变化的环境中保持竞争力的关键。包括客户导向、培养和变革的氛围、培养领导人才、全局思维能力。而基层领导者的胜任素质则被确认为建立团队、领导他人、自我管理三个方面。 一个公司的领导力胜任模型的建立一定包含访谈、专家方案设计等过程。要保证建立符合公司自身特点、组织文化的领导力胜任模型，首先，要访谈提纲中不仅要包含优秀领导人的行为描述、还要包含公司历史、公司、公司发展战略、公司文化等内容。包括，对公司不同发展阶段心目中优秀领导人素质的描述，公司和同公司的差异点、公司现状和历史、未来的变化点，这些对公司的领导人提出了哪个不同的要求，都是要涉及的内容。其次，要聘请有经验的专家参与领导力开发方案的设计和前期的访谈。

经验证明，专家在领导力开发中的作用是其他人无法替代的，必须给予足够的重视。很多在领导力开发取得满意效果企业的成功经验是，聘请的第三方在领导力开发中起到了关键性的作用，是“物有所值”的。

领导力开发遇到的问题

很多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题就是，在建立公司自己特有的领导者胜任模型投入不够。领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力开发成功的第一关键要素。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力开发的目标，项目初期可以确认什么样的人适合参与到此项目，确定项目内容的设计；开发结束后，才能比较开发计划参与人员领导力的

前后变化，从而衡量领导力开发项目的效果。很多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司的需要，才能保证领导力开发的顺利进行。

第二个问题是公司的高层管理者对领导力开发嘴上说重视，实际“不给力”。如何验证高层是否真的重视呢看他一个月花了多少时间和参与领导力开发计划的人员进行面对面的沟通，或者看他跟HR沟通的时候，有多少次谈到领导力开发的话题。当来自高层的支持减弱时，企业将很难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发计划。CEO为什么不重视呢一个重要的原因是，领导力开发可能当下见到的效果有限，而CEO都是有任期的，业绩压力大，不如把时间和精力投入在当下能直接带来公司业绩提升的方式上。

曾有资料显示，20家领导力开发成绩显着的公司，100％公司的CEO都有资源的承诺，不仅包括金钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要的是包含他的时间投入，和他精力的投入。这是一个非常关键的资源投入。此外，CEO的任期适当延长，也有助于CEO重视带未来巨大回报的领导力开发计划。

IBM对高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。有了这样的机制，领导力开发计划才真正落到了实处