房建项目经营管理全过程操作要点和控制环节

随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营管理。经营管理贯穿于施工项目始末，是施工全过程的活动，它有自己的原则和方法，也有一套成熟的操作流程。通过这几年的项目管理，我认为项目的经营管理全过程应该是指从招投标开始，到中标后实施过程中的合同管理、成本管理、造价管理、竣工结算的全过程。这些过程不是孤立的，它们相互影响、相互关联，直至项目结束。每个过程又都是相对独立存在的个体，它们各自发挥着作用，在实施过程中又有各自的特点，根据它们的特点，在操作过程中又有不同的方法和要点。

下面简要说明一下围绕全过程的操作要点和控制环节。

一、合同管理

合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅

要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。合同管理的特点就是有系统性和动态性。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

合同管理的操作要点有2个：合同谈判、合同执行

1、合同谈判

施工项目的合同一般分为建设合同、劳务分包合同、专业分包合同、材料采购合同、机械租赁合同、甲方指定分包管理合同及框架（合作）协议等。房建项目由于工序多而且复杂，因此合同类型也是多种多样，并且数量较多。合同类型虽然多样化，但是万变不离其宗，在合同谈判时，抓住几个控制环节——合同范围及工作内容、合同造价确定原则、价款支付方式，这几点是甲乙双方共同关心的焦点，这几个环节其实并不是独立存在的，而是相互制约关系。

谈合同是首先要明确承包范围及工作内容，尽可能的把相关工作内容全部包含住，这样才能准确的做出相应的报价，才不会因为在执行合同时引起歧义和纠纷。其次是甲乙双方要明确造价确定原则，是固定综合单价还是一次性包干，还是按照图纸执行定额计价，可不可以调价，调价原则是什么，有没有利息补偿等都是合同双方关心的内容。最后就是价款支付方式，有没有预付款，进度款如何计量支付，尾款怎么支付，这些都是承包方确定报价的主要依据，他要根据支付比例确定自身用不用垫资，如何筹措资金，怎么运作资金维持施工生产。在这里不是说合同里就这几条重要，其余都不重要，只是个人觉得这几点是合同核心内容，其他条款包括技术要求、违约责任、纠纷解决等等也是比较重要的条款，也会对造价有影响，但是只是从属条款。

在沧州市图书馆及城乡规划馆项目，我们在与主体结构劳务队谈合同时，就十分明确他们的承包范围及工作内容，除了施工图纸内容外还包括了楼内消防、垃圾清运、预留预埋、配电箱布置、信号工设置、有无床铺等比较边缘的工作，这样劳务队就可以根据这些条件给出比较合理的报价。项目部也可以根据这些内容要求劳务队完善自身的配置，也能有效的减少双方的纠纷。

二次结构报价时，我们没有像以往让施工单位报综合单价，而是将二次结构各项内容拆开来报价——包括砌筑（m3）、钢筋（t）、混凝土（m3）、模板（m2）、脚手架（项）等项目，这是以前没有过的，虽然增加了工作量，但是能清晰反应施工成本。

2、合同执行

合同执行要抓住几个控制环节——合同交底、合同变更、合同跟踪。

合同签订下来之后首先要在项目部给全体职工进行合同交底，明确告知合同双方的责任、义务，明确双方需要做哪些工作，让所有职工都知道在自己的工作范围内如何去管理对方。

其次，要抓好“变更”工作。注意做好补充合同（协议）的工作。“变更”是对合同再约定的机会，我们一定要有这个意识，要从设计、施工、质量标准等各方面入手，想方设法抓住每一项“变更”，并做好由于“变更”带来的对合同原有承诺的审查，看它是否提出合理的新的约定。使由于“变更”造成工期、效益的变化，不朝着不利于自己的方面变化。若抓好了，还可以使原先不利于我们的条款朝有利于我们的方向转化。青山湖污水处理厂项目，我们的合同是固定总价合同，那我们就积极想办法进行有利于我们的变更，比如池壁上原先设计不锈钢栏杆，我们认为没有必要做不锈钢的，就建议改为热侵镀锌栏杆，甲方采纳了我们的建议，我们从中节省不少造价，这是甲方不能扣除的。我在给太仓安居房工程结算时发现，那个项目部漏掉好多重要的签证，在和审计公司对结算时，审计公司就要求拿出相应签证才能按照我们报的给，由此可见变更、签证、洽商等等这些现场的第一手资料，一定要办理及时，否则会给后期结算工作带来很多麻烦。

第三，做好跟踪（履约）工作，必须落实二个概念：一是“大合同”概念。合同是从招标开始一直到竣工结算，这一全过程中的所有“约定”广义上的认识包括招标文件、答疑文件、投标书、询标记录、合同文本、补充协议、会议记录、业务通知、图纸、技术标准等均属“合同范围”，因此合同履行就必须从大范围内来考虑各条线的横向到边，纵向到底的全面跟踪。二是合同程序的时效观念。从法律上讲，后者的效率要优于前者。因此合同跟踪就必须要以“补充协议”的形式，做好“变更”再约定工作。植物园BT项目，我们与甲方的合同注明工程款回

购约定，植物园在已经开放使用了5个多月后，甲方还不给进行竣工验收，我们根据合同约定合同约定——“如不能及时验收，则以乙方提交竣工验收报告之日顺延15天之日期或一经甲方同意或甲方同意社会使用之日后，视为工程已正式实体移交” ，据此给甲方、市政府打报告要求回收第一笔回购款，主张我们的权利。所以在施工过程中我们必须要非常熟悉合同，这样才能更好的履行之，维护我们的利益。

二、成本管理

项目的成本管理是项目施工管理的核心内容，而项目的成本控制贯穿于工程建设

自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

（一）施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对

项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1、节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基

本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2、动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

3、目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解一目标的责任到位和成本执行结果一评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

4、 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

（二）加强施工项目成本控制的方法和途径

1、 投标、签约阶段成本控制

随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。

2、 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。我认为施工准备阶段在施工全过程中非常关键。一个项目前期策划的好坏直接影响到后续的施工过程，进而影响工程造价。公司制定的项目策划书内容非常好，施工全过程的控制要点都在其中体现。

就拿图书馆项目来说，最初谈项目合作时图书馆总金额为3.6亿元，甲乙双方各出一半资金，我方施工全部项目。但是经过我们的策划研究后，认为我方已在当地进行了1个BT项目，资金

压力已经很大，而且就当地的造价体制和金融环境，不利于我们过多投入资金，虽然装饰装修、弱电等被认为是赢利点，但是我单位目前没有好的资源，经验不是很多，所以我们当机立断决定不过多投入资金，能不做的不做，能少做的少做，最终我们的合同金额为1亿元，甲乙双方各出5000万元。所以说施工准备阶段的前期策划对我们来说非常重要。

3、 施工过程中的成本控制

3．1 人工、材料、机械及其它间接费控制

人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。房建项目不同于市政项目，机械化程度不高，大部分施工任务还是要靠人力完成，实际人工费支出会比定额人工费亏损50%以内。在管庄住宅项目和唐海医院项目，就专门找个队伍做临建和现场清理，技术含量不高，包干责任制，他们负责别的专业施工队不做的杂项，比起在施工过程中让专业队伍去做这些杂项，这样做既省心省力好管理，又不会花费太多。

材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。在做项目时至少应该咨询5家以上的供货商，从中择优选取。在合同条款中明确约定钢筋、混凝土、砌体、地砖等材料损耗量的计量方法。

控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，

内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。房建项目主要机械采用塔吊，因此合理选择塔吊型号及安装位置至关重要，这样才能充分发挥塔吊的性能和利用率，大大提高劳动效率。施工时还会遇到用零星机械配合施工，我们会事先研究它的使用量和使用时间，分情况或按台班计量或按包月计量。在管庄项目部我们现场没有加工厂位置，最后在外面找了一块场地进行钢筋加工，加工厂没有吊车配合，这就需要单独租赁吊车配合施工，我们根据实际情况按照包月计量租赁吊车，收到了比较好的效果。

其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50％以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。现在房建施工管理人员较多，间接费用相对较大，间接费要占到总造价的8-10%，这是非常高的，一是房建项目施工周期长，动辄2-3年，增加了成本；二是房建项目专业非常多，每个专业都要有人管理，造成管理人员多。今后房建项目也应精简人员，尽量聘请高水平综合能力强的管理人员，减少过多的开支。

3．2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。房建项目工序多，交叉作业也多，如何在有限的空间和时间内又快又好的完成施工内容，这不是简单的问题。其实所有项目都一样，越快完工越有利，减少好多隐性成本——像间接费、劳务费、周转材料租赁费、水电

费、机械费等等都是随着时间的推移增长的。因此按工期完工是非常必要的。像在管庄项目，由于各种原因比计划工期拖延了好几个月，又赶上开奥运会停工，这样下来不仅劳务队找索赔，自己还要承担好多成本，真是得不偿失。

3．3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

4、竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时问缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。

（二）、工程施工中对成本的控制环节主要有以下几个方面：

1、合同方面

以招投标文件、承包合同及签订合同时的施工图为依据，根据合同要求的工程项

目质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程及时申报，尽可能的增加工程收入。合理地利用合同赋予的权利增加收入，减少支出。合同要建立动态台账，随时添加新合同，这不仅是为了合同清晰，还要合同、造价、结算相结合，造价人员和结算人员必须熟悉合同，知道合同范围才能有效地完成对内对外计量支付，提高收入减少支出。

2、技术方面

根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，依据自身的技术优势，充

分调动技术管理人员的积极性。通过优化施工组织设计，简化优化施工方案，新技术、新材料的运用，尽可能地减少生产成本的投入，实现项目利润最大化。另外，通过加强现场技术和质检、安检的管理，便工程项目的质量和安全完全处于受控制状态，杜绝质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最底限度。我们在做施工项目时，主要管理人员都要参与施工组织设计、专项施工方案、变更洽商、工程签证等技术资料的讨论，主要是为了让经营和技术能很好的结合在一起，通过技术资料，体现经济价值。我们会要求技术人员把施组组织、施工措施、特殊做法都详细写在施组或是方案里，以便于今后结算能找到依据。比如土方开挖的放坡断面、钢筋加工的措施筋、塔吊、防水、模板、脚手架、降水等都要写的详实，明确部位、做法。图纸不明确的一定要追设计、甲方、监理签认。

3、材料方面

工程的材料成本要占一个工程项目造价的50％~60％，因此成本的控制是整个项

目成本控制的重要一环。材料采购要控制好“采购、验收、使用”三个环节。首先，大宗材料如钢材、混凝土均采用市场招标的形式采购。材料设备人员对所有项目部采购的工程材料进行多厂家对比，尽量使采购的材料做到“优质低价”；其次，进场材料由仓管员和使用班组一同验收，确保采购材料的质量和数量，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。再有，材料在使用过程中严格的实行领用制度，配合班组协议中的成本控制条款，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，增加周转使用率和减少租赁费用，从而降低成本。

4、人工及管理费用方面

首先要合理调配人力资源，精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性

支出；同时制定各分项工程人工费标准。项目部根据本项目实际情况，编制施工预算，严格一线人工费用的支出，减少杂工，杜绝重复用工、重复开工；另外业务费等各项非生产性开支也严格控制；行政办公用财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。在签订合同时，尽量把施工内容想全面，分包方能分包的尽量放在合同内，减少零用工数量。

5、财务方面

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出。平衡调

度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段。对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成

本的偏差。

三、造价管理

工程在施工过程中，应“以合同为依据，以事实为基础，以技术和经济相组合为手段”，充分发挥主观能动性，做好全方位的造价管理工作。

1、做好工程量的统计工作。工程量的统计，是造价管理中一项最基本的工作，统计人员应熟悉施工现场的情况和概预算方面的知识，招标书中的工作内容、标准，合同签订的工作内容、标准，掌握一些施工常识，不错算、漏算工程项目，与预算人员密切配合，善于发现可以进行索赔的因素，如实做好统计报量工作。

2、做好工程实施中的索赔工作。工程造价管理人员应熟悉招标书中规定和合同文本之规定，善于抓住索赔机会，维护自己的合法权益。最常见的索赔有；延误工期索赔，变更索赔，赶工索赔，不可抗力索赔等。承包商不一定期望每一个索赔均获成功，但不应放弃任何一个索赔机会。同时要注意索赔的程序和有关资料的整理，以作为日后索赔工作的有力证据。

3、建立良好的造价管理系统。造价管理部门在承包商内部应处于造价管理的核心地位，其它各部门应与其密切配合，材料采购清单及发票复印件、工程变更、技术交底、施工方案、生产计划安排等资料都应递交造价管理部门。然后由该部门的预算人员在此基础上进行分析比较，定期进行核算，当发现预算用量与实际用量有较大出入时，应分析是预算原因还是施工管理的原因，并相应采取补救措施。当存在投标中不可预见的特殊原因时，应结合合同有关规定及时合理地提出索赔方案。

4、技术和经济相结合。经济与技术，虽是两个不同范畴的学科，但在工程施工中，两者结

合的好与坏，将直接影响到经济效益和社会效益。施工企业的技术工作，重点放在提高工程质量和保证建设工期上，这是无可非议的，说明重视社会效益的一面。但同时必须注重建设企业的经济效益，如果一个企业没有经济效益，严重亏损，面临生存的危险，那么我们的技术将是无源之水、无本之木了。

技术与经济的关系，技术是手段，经济是目的，通过科学的技术手段达到良好经济效益是我们每个企业的目的。技术与经济，两者相辅相成，忽视任何一个方面，都会有不良后果。例如：我们制定的一项施工组织设计或施工方案，如果为了抢工期，不惜代价地投人大量人力物力，虽然抢出了信誉，却造成了亏损；如果为了保质量，不惜代价地提高建筑标准，虽然保证了质量，却使工程费用大大超出了工程合同造价。反之，如果我们制定的施工组织设计或施工方案，在考虑保证工期和质量的同时，也考虑到严格控制工程合同造价，厉行节约，提高企业经济效益，那么，我们就有雄厚的资金购买先进的设备和技术，从而更有能力使工程的工期和质量得到可靠的保证。因此，技术方案与经济管理的结合，对加强工程造价管理，提高企业经济效益，将起着重要的作用。

四、加强工程结算是施工企业获得经济效益的关键环节

在施工过程就要重视施工签证，积极组织技经人员制定索赔方案，为工程结算打下良好的基础。

1、重视施工的签证，积极组织索赔。在施工过程就要重视施工签证，积极组织索赔工作的开展，到工程结算时才能有理有据地进行总索赔。施工单位在施工过程中要重视签证，善于收集各种有利工自己的证据，如设计变更、赶工、不可抗力、招标文件或合同规定以外的工程均要让建设单位或监理工程师进行及时的签证工作。并及时提出索赔方案，以力求在结算时总体索赔成功，并为自己争取到最大的利益。否则，会出现与建设单位、设计等单位的推诿扯皮现

象。从而影响自己的声誉和经济效益。一般签证内容如下：

（1）、有经验的承包商不可预见的恶劣的自然条件和非承包商人为障碍。

（2）、建设单位或监理工程师中的书面变更通知书。

（3）、建设单位或监理单位原因造成施工中断和工效降低。如：甲方供料不及时，资金不到位、图纸不到位等引起的索赔。

我在给淮南项目、太仓项目、管庄项目做结算时，经常发现他们的签证不及时或是没有，但是在结算资料里有出现该项费用，这说明项目部技术人员和经营人员没有及时办理好签证，给后期结算带来诸多问题，要是再想找回来就要花费大量的人力和资金，这样得不偿失，还是功夫要下在平时，每周或每月技术人员应和经营人员一起开会，讨论一下这个月发生了什么合同外的事项，哪些能找建设单位办理签证、变更，这样及时的找到漏洞。我还发现技术人员编写的签证或变更写不到点子上，就是让经营人员没法要钱，这点应该值得所有项目部注意，应该多让技术人员了解经营用语，把问题写明白，做了哪些工作，这样经营人员才能据此报价。

2、采取积极的措施，减少或杜绝工程款的拖欠。因为现在的市场是买方市场，所以有好多施工单位没有饭吃，有些建设单位就抓住施工单位的这种急于承揽施工任务的心理，把建设资金不足的矛盾转移到施工企业，所以施工企业在签订合同时一定要注意业主的资金到位情况，而且签订并严格执行合同中的约定投入和收工程款的“同时率”的原则。这样，才不至于出现使施工企业大量垫资，而影响企业的经济效益，甚至将施工企业拖垮的悲惨局面。现在几乎所有施工企业都存在被推欠款的现象，只有自身强硬了才能变“我找活”为“我挑活”。

以上即为我经过这几年在房建项目总结的经营管理全过程操作要点和控制环节。