我国境内的跨国企业的人员配备原则、招聘方法、薪酬标准

目 录

目录……………………………………………………………………………………I

摘要…………………………………………………………………………………III

关键词………………………………………………………………………………III一、人员配备原则…………………………………………………………………………………1

（一）经济效益原则…………………………………………………………………1

（二）任人唯贤原则…………………………………………………………………1

（三）因事择人原则…………………………………………………………………1

（四）量才使用原则…………………………………………………………………1

（五）程序化、规范化原则…………………………………………………………1

（六）因材起用原则…………………………………………………………………1

（七）用人所长原则…………………………………………………………………2

（八）动态平衡原则…………………………………………………………………2

二、招聘方法…………………………………………………………………………2

I

（一）招聘流程………………………………………………………………………2

1.人力资源计划 …………………………………………………………………2

2.招聘申请 ………………………………………………………………………2

3.招聘实施 ………………………………………………………………………3

（二）招聘渠道 ……………………………………………………………………4

1.通过专门机构推荐 ……………………………………………………………4

2.利用招聘广告募集 ……………………………………………………………4

3.入校招聘 ………………………………………………………………………5

4.工作招聘会 ……………………………………………………………………6

5.员工引荐 ………………………………………………………………………6

6.猎头公司 ………………………………………………………………………6

7.自荐求职者… …………………………………………………………………6

（三）录用……………………………………………………………………………7

II

1.入职报到 ………………………………………………………………………7

2.试用与录用 ……………………………………………………………………8

三、薪酬标准…………………………………………………………………………8

（一）薪酬标准的原则………………………………………………………………9

（二）薪酬标准设计的准则…………………………………………………………10

（三）薪酬标准设计与激励作用……………………………………………………10

（四）薪酬标准的发展趋势 ……………………………………………………11

四、我国境内跨国企业对人力资源管理发展趋势的重视…………………………12

参考文献 ……………………………………………………………………………13

摘要：随着我国对外开放的深化和全球化，越来越多的跨国公司预见了中国的发展相当迅猛，趋势越跃可观，不惜来华投资，参与项目。在现代企业管理中，境内跨国企业自身的人力资源管理体系将重要关系到公司的未来发展成功与否能否被稳固或被取替。市场的竞争归根到底是在于人才的竞争，所以现代跨国企业人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，通过有效的招聘方式吸引各方人才前来应聘，结合人力资源管理中的薪酬标准管理，对企业人员进行合理定薪。让人力资本投资为企业带来更高的利润。

关键词：人员配备、招聘方法、薪酬标准设计、薪酬激励、薪酬标准创新

III

试论我国境内的跨国企业的人员配备原则、招聘方法、薪酬标准

一、人员配备原则

尽管从跨国企业影响力的具体构成因素看，公司形象和产品形象依然是衡量跨国企业影响力最为重要的指标，但是现时公众对人力资源关注度明显上升，人力资源跃居成为仅次于公司形象和产品形象之后重要性列第三位的指标。而为企业创造利润并让企业获得发展的核心元素是企业员工，所以是否能很好地解决人才本土化的问题是跨国企业本土化的关键，这个关键首先是要遵循跨国企业的人员配备原则。

（一）经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

（二）任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

（三）因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

（四）量才使用原则

1

量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

（五）程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

（六）因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

（七）用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

（八）动态平衡原则

2

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。

二、招聘方法

不可否认的是，一流的本土跨国企业对国际化管理人才的需求，以及相应的吸引，已成为他们在全球范围内获取竞争力的一个核心的瓶颈。但这同时也表明，跨国企业必然会在中期和长期越来越有能力在全球范围内参与对一流技术、管理人才的吸引和竞争。具体的招聘方法如下：

招聘方法是指能够将潜在的员工吸引到本公司来的特殊方法。通过有效的招聘方式吸引各方人才前来应聘，是人员招聘录用工作的关键环节之一。这里主要介绍用于外部招聘的方法。

（一）招聘流程

1. 人力资源计划：各跨国公司部门按照公司的发展战略，结合各部门实际情况，制订人力资源年度计划。在经营年度结束前（12月份），人力资源部将下一年度的《年度招聘申请表》发放给各部门，部门负责人须根据部门工作规划做出人员需求规划，填写《年度招聘申请表》交人力资源部，并按规定流程审批：用人部门提案——人力资源部审核——副总经理批准

3

2. 招聘申请

2.1 相关部门产生招聘需求时，应提前向人力资源部提出人员增补申请，部门负责人填写《人员增补申请表》，注明岗位工作职责、任职要求，递交人力资源部审查。

2.2 招聘申请提出时间：

（1）普通职员须至少提前1个月提出申请

（2）主管级以上人员须至少提前2个月提出申请

2.3 人力资源部根据公司结构编制、人员增补计划及人力资源现状，依照以下流程提出审查意见：首先进行岗位重新设计，考虑内部工作调整，最大限度的发挥现有人员的潜力；其次公司内部招聘，给员工以调整的机会；最后实施外部招聘。

2.4 招聘申请审批流程：用人部门提案——人力资源部审核——副总经理批准

2.5人力资源部根据空缺职位岗位说明书选择适合渠道发布招聘信息，并向用人部门详细了解招聘岗位工作职责及任职资格要求有无变化，重新审核并修订岗位说明书，使发布的招聘信息准确、清晰。

3. 招聘实施

人力资源部组织实施招聘，流程如下：

（1）人力资源部筛选简历，电话测试，预约有效候选人。

4

（2）准备笔试测试题，结构化面试试题。

（3）进行初试，内容如下：

a. 应聘者填写《应聘申请表》，做好相应的笔试试题；

b. 人力资源部检验应聘者证件原件，进行基本背景考察；

c. 采用半结构化面试，运用行为描述提问方法，着重对面试者基本素质、价值观、自我定位、求职动机、人格特质进行测评，测试结果形成书面文字，填写《面试测评表》、《面试评估表》，作为录用审批的重要依据之一。

（4）初试合格后，由人力资源部门安排用人部门复试，着重对其专业技能和知识进行测评。对于专业技能及知识的测评，以笔试及现场考核的形式进行，原则上“谁聘用，谁出题，谁阅卷”，人事部给予必要指导和帮助。出题应从本岗位的实际技能要求出发，并附正确答案，阅卷应给出评分。

（5）关键岗位和管理岗位进行人格个性气质人才测评。

（6）主管级以上人员及工程部、技术部人员应经副总经理复试，经理级以上需经总经理复试。

（二）招聘渠道

1. 通过专门机构推荐

5

各种职业介绍所和人才交流中心是在帮助境内跨国企业招聘员工的同时又尽力帮助个人找到工作的一种组织。这些机构可以有效地将合格的求职者与空缺的职位联系在一起，是企业招收人员的重要渠道之一。

通过职业介绍所和人才交流中心招聘有如下优点：（1）它们作为专门机构，具有先进的技术和庞大的人才信息库。（2）专门机构作为第三者介入，可以保证雇佣方排除私人纠葛，可公事公办，依标准招聘。（3）从这些机构可以直接获取应聘人的有关资料，如学历、经历、意愿等，可节省招聘时间。

但是，这种渠道也存在一些不足，例如，有些职业介绍所或人才交流中心可能存在管理不够规范，人才库不全面等缺陷。并且，通过这些机构招聘往往成功率较低，难以招到优秀的人才。此外，企业还需要付给这些机构一定的费用。

2. 利用招聘广告募集

境内跨国企业还可以通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传送公司的就业需求信息。在设计广告内容时，公司必须注意树立其企业形象。公司应该给未来的员工一个准确的工作或组织说明，同时公司应尽力吸引那些注重自身发展的员工，强调工作或组织的独特吸引力。广告必须给求职者提供足够的信息，包括对工作的简要说明、必要的学历、素质要求，以及求职者申请的形式：电话、简历或直接去公司面谈，等等。

利用广告招聘具有传播范围广、接受人群多、可以同时进行企业宣传等优点。并且，广告可以激发潜在的求职者对企业的兴趣，并进一步寻求有关公司的更多的信息和提供的工作机会。存在的问题是广告的作用效果较短，对于求职者来说信息量不足。

6

（1）报纸广告

选择怎样的媒介对招聘的效果也很有影响。一般来说，最便宜且传播范围最广的广告形式是报纸广告，许多企业都会在报纸上刊登招工广告。这种招聘形式的最大的问题就是往往会引来大量不合格的人应聘，增大了错误选择的可能性，并加大了企业筛选的工作量。

某些专业性报纸往往能吸引一些在就业技能、教育和求职定位上非常相似的读者。例如，《中国经营报》这样的出版物主要涉及商务、管理等方面的内容。它的读者群主要是那些从事经营、管理方面工作的人员。在这样的报纸上的广告主要涉及经营、管理或技术职位。在专业性报纸上刊登招聘广告，可以使得不合格的求职者比率大大减少。

（2）杂志广告

杂志广告具有广告效果留存时间长，广告信息容量较大等优点。另外，一些专业性杂志也是定位明确的招聘广告的良好载体，如《人力资源杂志》的读者基本上都是人力资源的专业人员，所以比较适合在上面刊登人力资源、管理岗位的广告。但是，利用杂志也带来一些问题。杂志缺乏时间上的灵活性，它们的出版日期可能要比发行日期早几周。由于不可能总是很早地预测到对工作人员的需求，所以利用杂志进行招聘具有一定的局限性。

（3）电视、广播广告

利用电视、广播刊登招聘广告的优点是广告的时效性强，传播范围广，广告受体多。在急需雇佣的情况下，电视和广播广告可以提供较好的效果。利用这些方式的不足是它们的费用较高，留存的时间短，信息容量小。

7

（4）其他渠道

其他可用的媒体还包括广告牌、网络、传单等。它们具有各自的优势和不足。广告牌留存时间长，网络广告信息容量大，但这两种方式都受到传播范围的局限。传单广告可以有目的地集中分发，对象性强；但它的影响范围小，工作量也太大。

3. 入校招聘

职业学校、学院和大学是企业一种重要的招聘来源，也涉及到跨国企业。因此学校举办的各种招聘会是企业招募人才的宝贵机会。一般来说，学校的毕业生分配部门负责安排用人单位举办招聘会或与学生会见，并提供合适的面试场所。入校招聘的优势在于应聘目标群明确，人员素质较高，应聘者的背景真实，可信度高，由于招聘的时间确定，企业可以有计划地进行招聘录用。其不足在于只能在固定时间招聘，不能临时录用，并且相对于大企业，中小企业处于较为不利的位置。

公司往往会派出一些招聘人员人校进行招聘和选拔活动，这些招聘人员在吸引求职者方面发挥着重要的作用。这种情况下，招聘人员可以说是公司形象的代表。求职者往往会将招聘人员的行为看成是公司特点的一种反映。如果招聘人员表现冷漠、不礼貌，被接见者会认为该公司的人际环境也是如此。为了吸引优秀的人才进入公司，招聘人员必须经常注意自己呈现给求职者的形象，应尽量表现得热情、友好、具有活力。

4. 工作招聘会

由众多企业共同举办的工作招聘会也是一种重要的招聘渠道。工作招聘会的优点是可以在短时间内吸引大量求职者，并且单位雇佣成本较低。存在的问题是由于参加的企业众

8

多，单一企业往往很难脱颖而出。因此，招聘展台的布置、招聘人员的形象都成为吸引应聘者注意的重要因素。同时，因为在短时间内需要接受大量的应聘者，难以做到与每一应聘者进行面谈，因此往往通过简历进行大比例地筛选，而这可能会错误地拒绝了一批合格的应聘者。

5. 员工引荐

许多企业发现，在招聘过程中他们自己的员工也能够提供帮助。员工经常主动地从他们的朋友或相关的人中介绍一些求职者。这种方式可以减低搜寻、广告和其他相关的费用，使招聘成本显著降低。在这种方式下，在职员工往往对应聘者的素质有一个较好的了解，而这些信息可能是雇主无法通过其他途径获得的。并且，应聘者往往事先通过引荐人对公司和工作有了很好的了解，是经过了慎重考虑后的申请，因此他们的留任率较高。存在的不足是容易造成员工的同质性过高，妨碍员工多样化进程，并容易在企业中形成小团体。

6. 猎头公司

组织在招聘有经验的专业人员和管理人员时，可以求助于猎头公司。猎头公司是帮助企业寻找适合于特定职位的最有资格的人员的机构，对于特殊类型的人员的招聘，企业往往求助于猎头公司。猎头公司与职业介绍机构的不同之处在于，它们一般不为个人服务，他们的任务在于为企业寻求最佳的人选。并且，猎头公司一般定位在对中、高层管理人员和高级技术人员的招募。猎头公司收取的费用通常按个人在第一年报酬金额的20％～30％提取，一般由企业支付。

7.自荐求职者

9

如果一个企业具有好的声望，即使没有做深入的招聘工作，它也能吸引来合格的求职者。一些合格的求职者会主动到他们所倾慕的公司去申请工作。由于他们往往对这些企业很有好感，所以他们往往会有较高的工作满意度和企业忠诚度，离职的可能性低。

（三）录用

1 入职报到

1.1 所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，并以其向人力资源部报到的日期，即起薪日。

1.2 报道当天所有新职员须携带：两张一寸免冠照片；身份证、学历证明、职称证明复印件、医院体检表、原单位离职证明。

1.3 试用人员必须按要求真实填报及提供个人资料，如有弄虚作假，一经查出，一律辞退。

1.4 为保护企业的商业秘密，维护企业与员工共同的长远利益，新聘人员须签订《保密及廉洁协议》及《誓约书》。

1.5 凡招聘司机、出纳、值夜班等职位，均需应聘者提供担保人担保。

1.5.1担保人资格条件：

（1）担保人须有XX市户口；

10

（2）担保人须为18岁以上完全民事行为能力人；

（3）担保人须有房产及证明；

（4）担保人须无犯罪记录。

1.5.2应聘者的合格担保人须亲自来公司为应聘者作担保且经确认为有效担保人后方可录用。

1.5.3 被担保人如在本公司因营私舞弊、贪污受贿等违纪违法行为造成公司蒙受损失，担保人须对被担保人行为负连带责任。

1.5.4 担保手续、担保责任及相关规定依担保书和担保条文而定。

1.6 人力资源部根据填写《试用薪资通知单》，一式两份，一份由人力资源部备案，一份交新职员。

1.7 办完入职手续后，人力资源对新录用员工进行为期半天入职培训，培训内容如下：

（1）公司简介、企业文化

（2）组织架构、部门职责

（3）人事行政管理制度、日常办公管理制度

（4）内部沟通形式(OA办公系统介绍、例会)

11

（5）各部门人员介绍、办公场所熟悉

1.8 新职员到人力资源部前台文员处领取办公文具，网络管理专员增加OA用户名。

1.9 新职员办理完报到手续后，人力资源部门领其到用人部门试用，由部门主管接受，并安排工作；

2. 试用与录用

2.1 员普通员工试用期为三个月，部门主管级以上职位试用期为三到六个月。

2.2 如属内部选拔而导致岗位调整时，被录用人员仍须试用一段时间，一般为三个月，可根据具体情况由用人部门提议相应缩短试用期。

2.2 新录用人员试用期间，由部门主管指定一对一辅导人员，着重对新入职员工工作流程、公司环境、制度等工作适应性辅导。人力资源部对试用期人员进行跟踪考核，人事部门每月与新员工至少面谈一次。

2.3 员工试用期满后，人力资源部通知试用员工填写《试用员工考核表》，部门经理依据各岗位考核标准对其工作进行考核，填写考核意见，交人力资源部审核后，报总经理审批。

2.3.1 提前转正：在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《试用员工考核表》报请人力资源经理、总经理批准。

12

2.3.2 提前结束试用：新录用人员在试用期间经考核被认为不合格者，试用部门可以提前向人力资源部门提交《试用员工考核表》，经部门主管或人力资源部经理批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。

2.4 试用期满经考核合格者即行聘用,正式员工即转正之日起签属职工劳动合同、购买社会保险等享受公司所有福利。

三、薪酬标准

薪酬标准的科学设计和有效管理有助于提升跨国企业的竞争优势，且对跨国企业战略的实现具有关键作用，但是这要求薪酬标准战略必须与企业战略相匹配，然而，实践表明，跨国企业的薪酬标准战略往往与企业战略发生偏离。跨国企业的薪酬标准战略应具有高度的跨国性质, 即应实现标准化与本土化的统一。全球范围的创新扩散引发了世界范围内的学习活动，跨国企业必须提高其跨国能力来制定区别性的薪酬标准战略。为了实现这一目标，跨国企业必须建立一个复杂的社会网络结构，准确掌握所在国家的特点和需求。因此，跨国薪酬标准战略的设计不仅涉及战略问题，还涉及跨国企业的组织结构问题。跨国薪酬战略对于跨国战略具有不同的含义。

（一） 薪酬标准的原则

在人力资源管理中制定公平合理的岗位薪酬标准是整个跨国企业管理的基础和核心内容，而重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则是制定科学合理的岗位新酬标准必须坚持的三大基本原则。

1. 重要性原则

13

重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对本单位的贡献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬标准相应较高。反之，则不然。

2. 稀缺性原则

稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力。如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标准。

3. 复杂性原则

复杂性原则是指在制定岗位新酬标准时，最后还必须考虑该岗位工作的复杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬。

以上三大薪酬标准设计原则在实际应用过程中还应该考虑其优先顺序，并根据不同单位的实际情况给予不同的权重。

（二）薪酬标准设计的准则

1. 薪酬对外要具有竞争力的准则

企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企

14

业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

2. 薪酬体系对内要体现公平性的准则

从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种 “差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。

3. 薪酬应与绩效挂钩的准则

企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

（三）薪酬标准设计与激励作用

搞好跨国企业薪酬激励设计，需要做好的基础工作

1. 建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。

15

2. 建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬标准设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务，形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。

3. 建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬标准设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬标准设计的主要依据。

4. 促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。

5. 注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。

6. 薪酬标准设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬标准体系必须是与企业的发展战略相适应的。

16

（四）薪酬标准的发展趋势

首先，实行以工作分析为基础的岗位工资制。在市场竞争越来越激烈和管理越来越规范的今天，企业应在完善工作分析，并进行在此基础之上的岗位评价，设立以职位为基础的薪酬标准，从根木上扭转分配中的平均主义倾向，实现企业薪酬标准内部公平。其次，引入 “股份期权”和 “年薪制”，股份期权将成为薪酬标准管理的重要形式。再次，建立重视非经济性薪酬的激励体系。企业应通过建立学习型组织，实行职业生涯规划，加大培训力度，培养管理和专业技术的后备人选等措施，提高非经济性报酬所占比例，激发员工工作的积极性，从而使个人能够更好地实现人生价值，提高组织绩效最后，导人谈判工资。企业为了适应市场经济发展的需要，应开始探索实行谈判工资，谈判工资已成为薪酬管理的重要手段。

另外，境内跨国企业的薪酬体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础的薪酬体系。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同，它们都是为了应当前企业外部环境和内部机制的变革而进行的薪酬形式和管理体制的创新。

1. 境内跨国企业先进的薪酬方式，根据业绩工资体系西方比较流行的业绩工资计划被称为PRP (performancerelated pay)，即 “根据业绩支付报酬”。PRP方案是企业激励计划的一个组成部分，其方案设计不是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业的合伙人，依据他们的能力和对企业的贡献及业绩状况支付报酬。

2. 强调 “人的开发”，实行技能工资制。技能工资体系及收益分享体系是发达国家近年来着力开发的新型工资体系，已经取得了新的进展，而被认为是发达国家目前发展最快的一种薪酬体系。与业绩工资相比，技能工资更强调团队作用，强调 “人的开发”。

17

3. 加大工资中知识技能因素的含量，薪酬等级宽幅化。所谓 “宽幅化”就是将工资等级线延长，将工资类别减少，在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准，各类别之间工资标准交叉。

四、我国境内跨国企业对人力资源管理发展趋势的重视

21世纪以来，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。知识经济和知识社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用为重要因素的时代。人类社会进入知识经济时代的主要表现包括：全球经济一体化的趋势非常明显，一系列高新技术迅速发展，信息技术得到了广泛应用，国际互联网日益渗入普通人的日常生活。伴随着新的知识经济时代的到来，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉，对人力资源的争夺成为当今各类企业和社会组织关注的焦点。

只有深刻把握与传统管理方式不同的人力资源管理发展趋势，深化改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。 所以境内的跨国企业人力资源中的人员配备原则、招聘方法、薪酬标准是企业得以持续发展的必要考虑和相当重视的关键。从而能更好地规范现时跨国企业人力资源以人为本、适才适用、科学管理的标准，更好地满足企业发展对人力资源新的需求。

参考文献：

1. 王学力．《企业薪酬设计与管理》．广东经济出版社。2002．

18

2. 盖勇.马恿总．《薪酬管理》．山东人民出版社．2004．

3. 郑绍镰．《人力资源开发与管理》．复旦大学出版社．1999．

4. 李新建．《企业薪酬管理》．南开大学出版．2003．

5. 杜海玲. 《我国民营企业人力资源管理的问题与对策探析》.商场现代化. 6. 王丽娟.《员工招聘与配置》.中国人民大学出版社.2006.

2008.

19