铁路施工企业如何实行限额领料管理

Ｓｗｅｅｐｉｎｇ　ＯＶＰＦ　ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｉ管理纵横　铁路施工企业如何实行限额领料管理　王忠汉　中铁电气化局集团三公司４５００００　摘要：当前铁路施工企业存在着大量的架子队、民工队或外协队伍，人员不固定，素质差异大，超计划领料现象普遍　存在，各种浪费时有发生，而实践表明：限额领料是控制物资领发、消耗的一种有效方法。本文阐述了限额领料管　理的含义和意义及主要内容，并对限额领料具体实施措施和如何进行限额领料进行了详细的分析。　关键词：铁路施工企业；限额领料；措施　一、什么是限额领料管理　限额从字面看，限是指定范围，有限定、规定的意思；额是规定　数量，有数额、份额的意思。限额合起来讲就是定额，是在合理的劳　动组织和合理的使用资源情况下，完成单位合格产品所消耗资源的　数量标准。　限额领料，又称定额领料，是按照物资消耗定额或规定限额领发　所需材料的一种管理制度。具体到铁路施工企业来说，就是由工程　技术部根据施工图的实际需要和物耗标准算出每次（每站、区、所）　限额领料的数量，库管员根据限额数量限额发放物资。　二、限额领料意义　企业要降低物耗必须从领料环节开始抓起。　在物资发放中实行限额领料，可以有效的控制物资的领发，避　免浪费，促进物资节约和合理使用；能够做到事中控制，使物资的领　用、损耗均有依据和可追溯性；进而达到降低成本、增加效益的目　的。　当前铁路施工企业存在着大量的架子队、民工队或外协队伍，　人员不固定，素质差异大，超计划领料现象普遍存在，各种浪费时有　发生，而实践表明：限额领料是控制物资领发、消耗的一种有效方　法。再者企业目前调结构转方式增效益，强调和提倡“开源节流”；　而“节流”的重点实际上就是加强限额领料管理。　（三）制定行之有效的限额领料办法。制定限额领料办法时：首　先要考虑可操作性、可执行性，不能照搬照抄，不能不切实际的闭　门造车，标准要求太高执行不了等于没有办法。其次力珐要具体，详　细，有一定的预见Ｉ生，条款不模棱两可。最后还要考虑从如何提高员　工节约的意识、能动性、不影响施工进度等方面人手进行设计。　总之，办法要行之有效，达到“跳起来摘桃子”，有一定难度，但基本　可以完成。　（四）具体实施限额领料。办法一经讨论通过，实施过程必须严　格，要认认真真、不打折扣、不讲情面，否则将影响实施的效果。　（五）限额领料奖惩兑现。奖惩不是管理的目的，但奖惩兑现可　以有效促进大家重视限额领料，支持和参与限额领料，所以限额领料　奖惩一定根据办法要求及时、如期兑现。　四、限额领料业务分工　限额领料工作可以由物资部门牵头制订实施细则，并在执行中　不断充实、完善。由于执行中涉及工程部、物资部、安环部、计　财部等多个职能部门，所以项目领导、成本责任人要重视限额领料，　支持物资部门实行限额领料，协调相关部门积极配合，经常检查执行　情况。　（一）项目经理（成本责任人）：结合实际情况制订适合本项目特色　的限额领料具体实施办法，协调部门关系及限额领料奖罚审批等。　（二）工程部：根据施工图及设计文件资料提供物资需用计划，根　据施工现场实际和施工组织下达“作业任务单”，编制“限额领料　卡”，核算限额领料卡总数量与施工图总量、物资需用计划数量，　确保限额领料数量真实、正确。　（三）物资部：建立限额领料台帐，执行限额发料，对已完工项目　及时核算节超，填制限额领料奖惩申请单，报部门审核、项目经理　（成本责任人）批批后交计财部兑现。　（四）安环部：检查、通报工程质量晴况。　（五）计财部：定期核算材料，核对材料实际成本与物资限额发料　统计资料，确保限额领料数据真实、准确；兑现奖惩。　三　限额领料主要内容　限额领料管理的主要内容，包括五个方面：　（一）制定合理的物资定额消耗系数和节约超耗奖罚率。要执行　限额领料，首先要确定合适的标准，首要工作是制定合理的物资定额　消耗系数和节约超耗奖罚率。　物资定额消耗系数的大小既要兼顾理论，又要考虑操作ｌ生，指标　宜抓大／￣／Ｊ，。具体选择时，可以根据国家统一的预算定额制定出初　步的消耗定额，再通过现场使用的多次实验实践和反复追踪数据结　果，采用数理统计方法制定出合理的领用定额。　消耗物资定额表的一般格式见附件Ｉ。以中铁电气化局三公　司为例，其各类定额消耗系数暂定标准为：接触网专业：配件、电杆　１％；电瓷５％；水泥坠］ｉｇ４％；三板０．５％；各类绞线１．５‰设备、钢柱、　配盘线材Ｏ％。　节约超耗奖罚率，一般情况下应控制在价值的５％一１０％以间。　由于各类物资节约难易程度不同，价格高低有别，奖罚率应有差异。　还以中铁电气化局三公司为例，其各类物资节约提奖率（超耗罚款　率与提奖率按同一标准）暂定标准为：钢材　；木材５％；水泥１０％；通　信、信号、接触网、电力、变电器材和瓷瓶、线缆、电杆８％；其他　材料６％。　（二）确定核算的单位和范围。限额领料原则上以项目、专业　为单位，以各施工班组为核算对象，每月（或单位工程结束后）核算一　次，避免周期过长，要在短期内见到效果。此外还应全面推行，即工　程材料设备要全部实行限额领料，备品备件、易耗品等也要纳入限　五　限额领料具体实施措施　（一）限额领料卡填制。限额领料卡由现场专业技术人员根据现　场实测情况和班组施工任务适时填写。限额领料卡可以一次领用，　也可以多次领用，一般情况下不含损耗部分。填制限额领料卡时要　式三份：一份工程部自留，一份交施工班组，一份交物资部。填制　的内容要完整、齐全、正规，名称规格材质不简写，施工班组要明确　等。　（二）物资限额发放。班组凭限额领料卡到料库领料、预配；物　资部门凭限额领料卡内容、数量限额发料；同时物资部门登记发放　记录，班组负责人签字确认。无限额领料卡，物资部门有权拒绝发　料。　超额领料需经工程部、总工批准。班组领料超出限额领料卡　内容和数量的，物资部门应暂停发料，及时与班组、工程部会商，由　总工根据现场实际情况决定是否发放或更改限额领料单数量。总　一额领料，实现物资凡发必限。　１００现代商业ＭＯＤＥＲＮ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ　管理纵横ｆ　Ｓｗｅｅｐｉｎｇ　ｏｖｅｒ　ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　浅谈公司内部控制度管理对策　张青兰　中石化华北石油工程有限公司井下作业分公司４５００４２　摘要：加强公司的内部控制和风险管理，提高管理水平，是公司实现可持续发展的关键。从当前公司内部控制情况　来看，总体上内部控制是比较完善的，但也存在诸多问题，比如目标不明确；内容不全面；业务人员少、部分科室内　控意识存在偏差等：针对上述问题，可以从以下几个方面提出解决思路：综合考虑内部控制的目标；提高信息化水　平；在建立内部控制时内容一定要全面；完善内部控制流程；建立绩效考评体系。　关键词：内部控制；影响因素；问题及对策　本公司正处于快速发展的阶段，生产经营及经济效益指标快　风险承受能力、治理监控水平、对道德价值观的遵守、人员素质　速增长，储量、产量及产能建设连年大幅度递增，在展示出巨大的　与发展水平以及职责权力分工。公司层面控制主要分为内部环　发展潜力的同时也突显出加强内部控制的迫切要求。内部控制就　境、风险评估、信息与沟通及内部监督四个部分。　是以公司经营管理为核心的组织、规划、程序、方法与手段等要　（二）业务层面控制　素的组合。内部控制制度有助于单位经营目标的实现和资产的安　业务层面控制措施一般包括：不相容职责分离控制、授权审　全和完整，有利于提高单位内部的管理水平；为进一步夯实基础管　批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、　理体系，实现又好又快发展，按照中石化集团公司的统一部署，根　合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和　据局和分公司要求，结合本单位实际，以先进的管理体系和理念为　绩效考评控制等。　参照，推动内部控制管理工作步入标准化、规范化和科学化的轨　（三）权限指引　道。　为提高华北石油工程有限公司运营效率，最大限度地规避风　险，更好地落实分级授权制度，依据　集团公司权限指引》，结合　一、公司内部控制现有体系结构　“三重一大”集体决策制度，制订《华北石油局、华北分公司权　（一）公司层面控制　限指引　，（简称《权限指引》ｏ同时，针对各业务的关键环节和　公司层面控制是存在于公司整体层面，对业务层面实施的控　经营活动，按照权责匹配的原则，明确局、分公司各层级的集体决　制措施产生普遍、深远影响的控制，体现公司的风险管理理念、　策和个人审批权限。　工批准后，物资部方可发料，同时在限额领料卡上备注处理隋况以备　４、限额领料考核。限额领料考核实行公司、项目、项目分部　后查，事后分析责任并计算节超。　多级考核互动，并对考核结果进行通报，目的促进和监督执行。　因班组施工内容或设计有变更的，技术人员应及时变更限额领　５，限额领料资料装订。已核算过的限额领料卡，附在限额领　料卡（附变更依据），并及时通知物资和班组，班组应无损的退回原领　料奖惩表的后面，与限额领料奖惩表一起装订，并制作封面，编号，　未用的物资设备。归还数量与应还数量有差额短缺的，直接作为超　装订成册。　耗计人原领班组，可以当场直接按照限额领料管理办法对其进行相　应处罚。　六、如何做好限额领料　（三）建立限额领料台账。物资部门在设置限额领料台账时，首　（＿一埔０定合理的限额领料力　去。每个项目都有自己的特　，项目不　先分专业，同时在各专业内再细分站、区（所）。登记内容依据日常　同、任务不同、重点不同，所以限额领料力避　能一刀切，不能因循　限额领料卡片发放记录逐项登记，及时更新，与施工进度、实际相　守旧，应因地制宜，具体项目具体对待，有针对性，并且合情合理。　符、同步。领料的批次内容、领料人，显示清楚，数据真实，做到何　同时物资定额消耗系数的选择要适当，节约超耗奖罚率的设　区间（站、所）何人何时领用何种料一目了然，具有可追溯性。超耗　置要适中，大家能够接受和承担，坚持以奖为主，争取调动大家积极　物资用醒目颜色进行特别标注，备注超耗原因。　性、能动性。　（四）奖惩标准及计算办法　（二）要大力宣传限额领料。做好限额领料，必须大力宣传限额　１、限额领料奖惩计算办法。　领料。通过宣传、教育，达到领导重视、员工重视，形成你节约、我　①、限额领料奖惩计算＝（应领物资设备金额一实领物资设备金　节约，大家都节约，齐抓共管局面，为实施限额领料铺平道路。　额）×物资奖罚率　（三）奖罚分明、落实到人。以往限额领料执行难、执行不下　②、应领物资设备金额＝限额物资数量×（１＋定额消耗系数）Ｘ　去的主要原因就是奖罚不明：没有落实到人，吃大锅饭，执行与不执　单价　行一样。所以限额领料管理切忌虎头蛇尾，必须奖罚分明、落实到　③、实领物资设备金额＝实领物资设备×单价　人。对严格执行的单位和个人应及时奖励，对敷衍应付的单位和个　２、限额领料核算要求时效性，核算具体根据施工情况进行清况　人应及时处罚，对节约的奖励、对超耗的处罚，通过及时兑现奖罚来　适时核算，但必须具有时效　推动限额领料实现良性循环。　性，一般应一月结算一次，最少也须一个季度结算一次。　（四）分析原因、不断完善。任何事物都是不断变化的，所以限　核算时，物资部门在分部分项工程施工完毕后，“限额领料卡”　额领料也应该不断完善。　经技术，安质审核签字后，进行汇总、统计、核算。　在完善过程要坚持善于总结，找出工作的得与失，与兄弟项目比　３、限额领料奖惩原则，限额领料奖惩原则，应落实到班组或个　找出差距；其次要对超耗原因要及时研究分析，是管理不当造成的或　人，避免吃大锅饭；同时奖罚的额度、力度应适当加大，要能调动大　是由于计划变更的，从而对症下药、亡羊补牢；最后还要善于倾听各　家的积极性；兑现时，应张贴、公布在公示栏，体现限额领料办法的　方意见，尤其是施工班组的意见，对被采纳的合理化建议应给予一定　严肃性。　奖励。总之通过不断完善，使限额领料工作更上一层楼。圈　ＭＯＤＥＲＮ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ现代商业１０１