（第一节） 人力资源概述
资源分为:自然资源、经济资源、信息资源、人力资源。其中人力资源被称为第一资源 人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现 人力资源状况的好坏应从其数量和质量两个方面来衡量
人力资源绝对数量的构成： 1、 适龄就业人口：处于劳动年龄内，正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“ 2、 未成年就业人口 3、 老年就业人口 4、 求业人口 5、 就学人口
6、 处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口 7、 处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口 8、 处于劳动年龄之内的其他人口
从数量上看影响人力资源数量的因素主要有四个方面： 1、人口总量及其现生产状况 2、人口的年龄构成 3、人口迁移
4、社会和经济发展状况
人力资源的质量：是人力资源所具有的体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度和价值观等方面的状况。
人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量
人力资源的性质： 1、 生命周期性 2、能动性 3、再生性 4、增值性5、社会性
人口资源：指一个国家或地区锁拥有的人口总量，主要表现为人口的数量，是一个最基本的底数 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人16-60
人力资源：是一个国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神文化
财富的劳动人口
人力资本：舒尔茨认为是体现在人身上的技能和生产知识的存量。人力资本是劳动者身上所具备的两种能
力，一是先天遗传，个人与生俱来，二是后天获得，通过个人努力经过学习形成的
（第二节） 人力资源管理的内涵和功能
人力资源管理的特点： 1、人力资源管理的综合性 2、人力资源管理的实践性 3、人力资源管理的整体性 4、人力资源管理的社会性
人力资源管理与传统人事管理的区别： 1、 管理的内容不同 2、 管理的性质不同 3、 在组织中的地位不同
人力资源管理的功能： 1、 吸收：运用科学的方法引入最适合的岗位人选
2、 保持：即创造适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件，通过培训实现再社会化 3、 发展：通过教育、培训、训练促使员工知识、技能及综合素质得到提高 4、 评价：对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面的考核和鉴定
5、 调整：通过奖罚、解聘、晋升、调动等方法，使员工技能水平和工作效率达到岗位要求
人力资源管理的内容： 1、 选人：①选择合适的选人者②选人要遵循一定的程序③能岗匹配
2、 育人：①组织要有育人意识②要建立有效的员工培育系统：了解育人需求、实施、考核、应用③组织
育人要有针对性
3、 用人：①知人善任②充分授权③科学激励 4、 留人：①待遇留人②感情留人③事业留人 （第三节） 现代人力资源管理的演进与发展
现代人力资源管理的演进与发展 1、 产业革命阶段（18世纪末至19世纪初）：是人力资源管理的萌芽时期
2、 科学管理阶段（19世纪末至1920年）：泰罗（科学管理之父）、法约尔（管理过程理论之父）、韦伯（组
织理论之父，经济人
3、 人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）：梅奥，社会人
4、 行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）：马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、威廉大内 5、 人力资本管理阶段（20世纪70年代以来） 6、 现代人力资源开发与管理
人力资本理论飞跃的背景： 1、20世纪50年底舒尔茨创立的人力资本理论，全面运用到企业管理中 2、计算机技术、现代通信革命 3、系统科学与管理学的结合
传统人事管理阶段进入到人力资本管理阶段的特征： 1、 组织文化成为重要的组织行为理念 2、 人力资本经营
3、 组织系统建设与人力资源管理的结合
现代人力资源开发与管理面临的挑战： 1、 全球化 2、迎接新技术 3、变化管理 4、开发人力资本 5、成本抑制
现代人力资源开发与管理的发展趋势： 1、 由资源型管理向主体型管理演变 2、 由雇佣型向合作型转变 3、 由静态型向动态型转变
4、 由传统督导型管理向科学督导型管理转变 5、 由传统策略型激励向战略型激励转变
第二章 人力资源战略与规划
（第一节） 人力资源战略概述
人力资源战略定义： 舒勒和沃克：程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势
库克：员工发展决策以及对员工具有重要的和长期影响的决策
科迈斯和麦吉阿：企业慎重的使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势
李佑颐：人力资源战略是根据企业战略来制定人力资源管计划和方法
盖勇：企业根据内部、外部的环境分析，确立企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标 普遍认为人力资源战略是一种职能战略，从属于组织战略
人力资源战略的特征： 1、 总括性 2、指导性 3、民主性
人力资源战略的类型： 1、 建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略：①积累性战略 ②效用型战略 ③协助型战略 2、 建立在雇主监督—控制员工绩效基础上的人力资源战略：①引诱战略 ②投资战略 ③参与战略 戴尔和霍德认为人力资源战略主要实现四种目标：承诺、贡献、组合、能力 （第二节） 人力资源战略分析
人力资源战略的因素分析： 1、 外部环境：①政治法律环境 ②社会文化环境 ③经济环境 ④科学技术环境 ⑤人口环境 ⑥行业环境 2、 组织结构：①金字塔式 ②扁平金字塔式 ③网络化联合
3、 内部环境：①现有组织的人力资源状况 ②组织战略 ③组织文化 ④组织的其他部门
人力资源战略的过程： 1、 战略准备阶段：
①收集信息：1、设计合理的调查表2、选择恰当的调查对象3、采用适当调查方法（观察法、实验法） ②分析信息：SWOT分析（由旧金山大学的管理学教授80年代提出） 2、 战略制定阶段：
① 制定人力资源战略：1、主题必须明确 2、目标可以衡量 3、目标有明确的实现期限 4、目标具有
挑战性，又要有可行性
② 人力资源规划：操作要点：1、可行性 2、相关性 3、可操作性 ③ 制定人力资源管理的政策 3、 战略实施阶段 4、 战略控制阶段：
① 确定衡量标准：定性指标与定量指标。
定性衡量标准包括6方面：1、战略内部各部分内容相互统一 2、战略与环境保持平衡 3、战略执
行中评估其风险性 4、战略在时序上的相对稳定性 5、战略与资源之间的匹配性 6、战略在客观上具有可行性和可操作性
定量衡量标准：劳动生产率、人均产量、工时利用率、培训费用、培训成绩、辞职人数、工资等 ② 衡量人力资源战略实施成果 ③ 评价工作绩效 ④ 战略修订
（第三节） 人力资源规划概述
人力资源规划的定义： 广义：人力资源规划就是指“预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要
求而制定人力资源管理的行动方针的过程”
狭义：人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需
求和供给状况，并根据这些制定出相应的计划，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和结构的人力资源，满足组织和个人的需求
人力资源规划狭义的定义包括三个含义： 1、 人力资源规划制定的根据是组织的战略目标和外部环境 2、 保证人力资源与组织发展的各阶段相适应 3、 人力资源规划要同时考虑组织和个人的利益
人力资源规划解决的基本问题： 1、 组织的人力资源现状、数量、质量、结构 2、 组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、 如何进行人力资源预测
4、 如何弥补组织人力资源现状与理想的差距
人力资源规划的种类： 1、 按照规划的时间：长期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以内）
2、 按照规划的范围：总体规划和各项业务规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划等） 3、 按照规划的性质：战略性（全局性和长远性）和战术性（具体的、短期的、有专门针对性的业务规划）
人力资源总体规划的内容： 1、 分析与评价组织人力资源的供需状况，进行组织人力资源供需的静态平衡工作
2、 根据组织发展战略和环境变化的趋势，预测组织人力资源供需关系，进行组织人力资源动态平衡工作 3、 规划组织人力资源管理程序，包括人员补充、使用、培训活动的具体目标、任务、政策、步骤、预算 4、 保持组织人力资源管理专项业务规划内在平衡，并确保人力资源总体规划与其他专项规划的相互衔接 5、 有关人力资源规划效益的内容，如降低成本、创造最好的效益，改变劳动力队伍数量、质量、结构、
辅助招聘、培训等其他人力资源政策的实施等内容
各项业务规划： 1、 岗位职务规划
2、 人员配置规划：①人力分配规划 ②晋升规划 ③调配规划 ④退休解聘规划 3、 人员补充规划 4、 教育培训规划 5、 薪酬激励规划 6、 职业生涯规划
人力资源规划的程序： 1、 资料收集阶段
2、 人力资源规划的分析阶段：①对组织内外部环境进行分析 ②分析组织现有人力资源状况 3、 人力资源规划的制定阶段：①预测组织人力资源需求 ②预测人力资源供给
③制定人力资源供求平衡政策：1、净需求为正 2、净需求为负 3、净需求为0 ④制定人力资源管理各项规划 4、 人力资源规划的实施和评估阶段
对人力资源规划做出评估的原因是： 1、 可以对人力资源规划的执行形成一定的压力，防止规划的实施流于形式
2、 评估和审核的过程中，可以广泛的听取组织员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于不断完善 3、 人力资源规划是一个持续的动态过程，需要根据组织的内外部环境变化进行不断的调整 （第四节） 人力资源预测和平衡 人力资源预测是人力资源规划工作的重点
人力资源需求预测：指人力资源主管根据组织的战略目标、人力资源规划和工作任务，在综合考虑各种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量、质量、结构和时间进行预测的活动
影响组织人力资源需求的因素： 1、 组织外部环境因素 2、组织内部环境因素 3、人力资源本身的因素
组织人力资源需求预测分为： 1、 现有人力资源预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测 组织整体人力资源需求=现有人力资源需求+未来人力资源需求—未来流失人力资源
人力资源需求的预测方法： 1、德尔菲法：20世纪40年代末美国兰德公司的思想库中发展出来的一种定性预测技术 德尔菲法具体过程分为四个工作步骤： 1、 预测筹划 2、首轮预测 3、反复预测工作 4、表述预测结果
使用德尔菲法应注意以下几点： 1、 专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性 2、 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化 3、 问题应当简单精练，与预测无关的问题最好不问 4、 专家的选择一定是熟悉和精通这一领域的专业人员 5、 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助他们做出正面判断 6、 一定要做好归纳分析工作，尽量使用专业术语，使结果尽量精确
2、经验判断法：是一种主观预测方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年中人力资源需求状
况和自己认为未来一段时间可能发生的变化，来对组织的人员需求进行评估和预测
经验判断法是建立在启发式决策基础之上的 一般情况而言，组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有： 1、 组织决定进入新的市场或者决定提高产品质量或服务质量，或者组织决定进行新产品的研发 2、 随着知识经济的到来，技术变革和管理变革给组织带来的变化 3、 如何获得新的财力资源
3、趋势预测法：根据组织过去若干年的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制趋势曲
线，加以修正，从而对组织未来整体或各部门的人员需求状况做出预测
趋势分析法的步骤： 1、 选择一个对人力资源需求影响比较大的变量（如销售额）
2、 分析该变量与所需员工之间的关系，而这种比率形成一种劳动生产率指标（如销售额/人） 3、 计算过去至少五年时间内该指标值，求出平均值
4、 用平均劳动生产率去除目标年份的变量，就可以得出目标年份的人员需求预测值
4、回归预测法：是一种定量预测技术。这种方法是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，
根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。回归预测法有一元的也有多元的，有线性的也有非线性的
回归预测法有四个步骤： 1、 选取与组织员工需求量相关的组织因素，所确定的因素应与组织的基本特性直接相关 2、 找出在过去几年中所确定的因素与组织人员数量之间的关系
3、 根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产变化和组织因素的变化，确定劳动生产率的
变动趋势
4、 根据收集的数据分析影响变化的因素，预测未来员工的需要量
5、比率分析法：根据某种可变指标与所需人员数之间的比例关系进行预测的方法 6、散点分析法 7、计算机预测法
人力资源供给预测：指对组织未来一段时间内、外各类人力资源的补充情况进行预测的过程 影响人力资源供给的因素分为两大类：地区性因素和全国性因素
人力资源内部供给预测的方法： 1、 管理者继任模型：最简单的方法，通用汽车
管理者继任模型的制定过程： 1、 根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织中各层次、各部
门管理岗位的继任计划
2、 按照组织图绘制出管理人员的关系图，每个管理岗位确定1~3名继任的候选人，通常由下一层级
的现任管理人员中挑选 3、 评价选择出来的候选人
4、 确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织的目标相结合 5、 当某岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任者替补 6、 统计最终岗位空缺数
2、马尔可夫法：是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法 3、档案资料分析
人力资源外部供给进行预测应注意： 1、 为了提高预测准确性，需要对一些公开而且可行度高的资料进行仔细的分析和利用。如政府报告 2、 外部人力资源供给的状况会因为经济形式的波动、人们受教育和就业观念的改变而发生变化，造成劳
动力供给的变化
3、 德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用组织外部人力资源供给的预测
对于结构性的人力资源供求失衡，组织采用以下措施： 1、根据组织未来一段时间内的业务的变化来进行人员内部的重新配置，通过晋升、平调、降职等方式来弥
补那些空缺的职位，满足部分的人力资源需求
2、对人员进行针对性的专门培训，使他们尽量适应将要从事的空缺职务的工作
3、组织可以进行人员置换，解雇一些不需要的员工，再补充一些组织需要的人员，来调整人员的结构
人力资源供不应求调整方法： 1、外部雇佣 2、提高现有员工的效率 3、加班 4、降低员工流失率 5、加强内部流动
人力资源供大于求调整方法： 1、重新安置 2、永久性裁员 3、其他方法（临时解雇、减少工作时间、工作分享、降低工资等）
第三章 工作分析
（第一节）工作分析概述
工作分析：分析者采用科学手段与方法，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动
工作分析的定义： 1、 工作分析是一个过程
2、 信息围绕两个方面：1、工作本身的描述 2、任职资格方面的内容（工作规范） 3、 工作分析的最终产出为职位说明书
工作分析八个要素：5W2H 1、 who 2、what 3、whom 4、why 5、when 6、where 7、how 8、how much 工作要素：指工作中不可再继续分解的最小动作单位，如签字动作等 任务：围绕一个具体目的而需要完成的工作
职责：个体在工作岗位上需要完成的一项或者多项相互联系的任务的集合 职位：也称岗位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合
职类：在企业内部根据工作内容、任职资格和对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位 职务：组织内一系列在重要职责上具有相似性的职位的总称
职业：不同时间、不同组织中工作性质类似或者职责相当的职位的集合
工作分析的意义： 1、 为人力资源管理各项功能决策提供依据
2、 通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果
3、 通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果 4、 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合相互协调 5、 科学评估员工的绩效，有效的激励员工
工作分析的作用：
（1） 有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划 （2） 有利于人员的招聘和筛选 （3） 员工的任用与配置方面 （4） 有利于员工的培训和开发
（5） 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据 （6） 有利于制定合理的薪酬政策 （7） 有利于制定职业生涯规划
工作分析的原则： 1、目的原则 2、职位原则 3、参与原则 4、经济原则 5、系统原则 6、动态原则 （第二节）工作分析的方法与流程
工作分析的方法： 1、 资料分析法 2、现场观察法 3、面谈法 4、问卷调查法 5、关键事件法
运用观察法的原则： 1、 稳定原则 2、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则
面谈法需要注意的问题： 1、 事先清晰的说明面谈的目标和方法
2、 在面谈前，确认面谈的问题会不会让回答者感到难堪、威胁或不舒服 3、 控制面谈，使面谈指向一定的目标：
①帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈 ②给回答者足够的时间回答问题
③提供阶段性总结，这样有利于保持谈话的主题 4、 控制个人举止、行为等其他会影响面谈结果的因素：
①用清楚易懂的语音进行访谈 ②不要与回答者发生争辩
③在所讨论的问题上不要显示出任何偏好 ④在整个面谈过程中要礼貌和谦恭
5、 记下意外的重要信息，尤其是正式面谈计划中没有想到的或者新的信息
关键事件的记录应包括： 1、 导致该事件发生的背景、原因 2、 职工有效的或者多余的行为 3、 关键行为的后果
4、 职工控制上述后果的能力
工作分析的流程： 1、 工作分析准备阶段：①确定工作分析的目的 ②确定并培训工作分析小组
2、 工作分析实施阶段：①收集信息 ②分析阶段—核心③形成工作分析产出 ④工作分析中应注意的问题 3、 工作分析运用阶段：①培训运用工作分析结果的人员 ②根据分析结果制定各种具体的应用文件 4、 工作分析反馈与调整阶段
工作分析的目的： 1、 对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作 2、 对工作进行设计或者再设计，编制或修订工作说明书
3、 明确对工作的岗位任职者资格、素质要求，制定招聘标准和招聘测试方案 4、 制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训效果 5、 明确工作任务、职责、权利及其与相关工作的关系 6、 进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正 7、 工作绩效评价，提高评价的客观性、公正性
工作分析人员通常有三类人员组成：工作分析专家、主管、任职者
工作分析阶段包括四个方面的内容： 1、 工作名称分析：包括对工作特征的分析和概括、名称的选择和表达
2、 工作描述分析：是指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度等方面的分析 3、 工作环境分析：包括物理环境、安全环境、社会环境分析
4、 工作规范分析：指对从事某项具体工作的员工需要必备的知识、经验、技能和心理素质的分析 （第三节）工作分析产出
工作分析的直接产出是形成工作说明书，工作说明书包括工作描述和工作规范
工作描述：为有关工作流程与行为的描述，反映该项工作区别于其他工作的信息，说明有关工作是什么、为什么做、怎样做在哪里做等
工作描述的功能：①让员工了解工作概要 ②建立工作程序与标准 ③阐明工作任务责任职权 ④招聘培训
工作描述的主要内容： 1、工作识别 2、工作编号 3、工作概要 4、工作关系 5、工作职责 6、工作条件与工作环境
工作规范：又称任职资格说明书，说明从事某项特定工作人员需要具备的基本素质和条件，规定了完成工作所需要的最低要求。对招聘和培训有重要指导作用
工作规范的主要内容： 1、 一般条件：如性别、年龄、学历、专业等 2、 生理素质：如健康状况，运动的灵活性等
3、 心理素质：如领导能力、组织计划能力、分析能力团队精神等 4、 工作经验与必要技能：如工作经验，外语要求等
编制工作说明书应注意以下几个方面： 1、 获得最高管理层的支持 2、 员工的参与和配合
3、 工作说明书应清楚明确、具体且简单 4、 建立动态更新制度 （第四节）工作设计
工作设计：为了有效达成组织目标与满足员工的个人需要，根据组织内外部环境变化、组织发展阶段、组织目标等因素对工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，以提升组织绩效 工作设计是工作分析的延续，工作设计关注组织绩效和员工工作满意度的结合
良好的工作设计要兼顾组织效率、组织弹性、员工工作有效性、员工激励与职业发展的需要
工作设计的基本原则： 1、效率原则 2、工作生活质量原则 3、系统化设计原则
工作设计的内容： 1、工作任务 2、工作职能 3、工作关系 4、工作结果 5、对工作结果的反馈 6、人员特征 7、工作环境
工作设计的步骤： 1、 需求分析 2、可行性分析 3、评估工作特征 4、制定工作设计方案 5、评价与推广
工作设计的方法： 1、工作专业化 2、工作轮换 3、工作扩大化 4、工作丰富化 5、其他方法（建立团队压缩工作周期等）
第四章 人员招聘与选拔
（第一节） 人员招聘的基本分析
人员招聘：就是以组织人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求的人员，并向他们分配工作岗位，使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程
影响人员需求的原因有三方面： 1、 组织内部的正常的离退休使岗位出现空缺 2、 组织由于规模扩大，产生了新的人员需求 3、 组织内部由于伤残、辞职等出现非正常岗位空缺
招聘的原则： 1、 少而精的原则 2、 宁缺毋滥原则
3、 以岗定人、量才适用的原则 4、 公正公平的原则 5、 内部优化原则
招聘的意义： 1、 人员招聘工作成效的好坏是组织目标能否实现的基础
2、 人员招聘是组织人力资源结构调整的过程，可以促进组织人员结构更加趋于合理 3、 通过人员招聘获得组织所需的人员，可以减少组织的人力资源培训和开发费用 4、 人员招聘是组织与求职者和社会互动的过程
5、 招聘活动也为社会人员流动创造了条件，以利于整个社会人力资源的合理配置
提高人员招聘有效性的办法： 1、 选择良好的招募渠道，以吸引足够多的应聘者 2、 组织精干的招聘队伍 3、 选择合适的选拨测试方法
招聘的发展趋势： 1、招聘网络化 2、招聘的地域性弱化 3、人员招聘理念发生变化 （第二节） 员工招聘
招聘过程六个阶段： 1、 制定招聘计划 2、确定招聘方案 3、发布招聘信息 4、员工选拨 5、录用决策 6、招聘评估
制定招聘计划需规定以下几个问题： 1、 招聘岗位需求及具体要求 2、 招聘的时间跨度
3、 选择合适的渠道发布人员招聘信息 4、 人员招聘程序和方法的设计 5、 制定招聘预算
6、 招聘活动取得成效及其评估
招聘方案： 1、 内部选拨：①内部提升 ②内部调用—内部选拨两种方法：①内部公告法 ②档案筛选法
2、 外部招聘：①员工推荐 ②招聘会 ③职业介绍所 ④校园招聘 ⑤猎头公司 ⑥网络招聘 ⑦自荐求职者
外部招聘的优点： 外部招聘的缺点：
1、 可以为组织补充新鲜血液 1、打击内部员工士气
2、 可以缓和内部竞争 2、需要较长适应过程，使招聘投入增大 3、 很快进入工作状态，减少培训投入
内部招聘优点： 内部招聘缺点：
1、 可以提高员工士气 1、造成组织内部近亲繁殖 2、 组织与被录用人员相互了解 2、导致组织内部不和
3、 内部招聘速度快、成本低 3、会使员工被放在一个不能胜任的位置
发布招聘信息应注意： 1、 招聘信息的制作：①组织信息介绍 ②对应聘者的要求
2、 信息发布渠道的选择：两个原则①信息发布面广 ②信息发布时要注重人力资源的层次性 3、 信息发布要及时
选择信息发布渠道需要考虑的因素： 1、招聘的成本 2、招聘的时效性 3、招聘岗位的性质与特点 4、劳动力市场的供给状况和流动程度 员工选拨是招聘活动中重要的一环，是组织获得所需人力资源的保障
招聘录用阶段应注意的问题： 1、 不要录用比职位要求高很多的人
2、 重工作能力，充分考虑应聘者的个性特征对工作的影响 3、 由具体用人部门进行人员录用决策
招聘评估的方式： 1、 对招聘成本的评估：①招聘成本评估：招聘成本分为总成本和单位成本 ②招聘预算与决算
2、 对聘用人员数量和质量的评估：①录用比（录用人数÷应聘人数） ②招募比（应聘人数÷计划招聘人
数）③招聘完成比（录用人数÷计划录用人数） 3、 招聘质量评估 4、 招聘总结 （第三节）员工选拨
员工选拨的功能和意义： 1、 选拨到适合需要的员工
2、 了解员工的工作能力和态度，以确定其岗位分配
3、 通过选拨测试过程，可以了解与之相关的信息，对组织未来用人有一定的作用
员工选拨的程序和方法： 1、 简历筛选：在简历筛选中应注意以下问题：①对不适合要求的人淘汰 ②简历时间审查 ③工作经历 2、 员工测试：组织在进行员工测试时需注意以下问题：
①员工测试还要与其他方法综合运用
②由于每种测试的关注点不一样，员工测试选择的失败并不完全说明被试者个人存在不足 ③在测试方法的选择和内容的确定上，要对信度和效度有充分的保证 3、 背景调查
4、 体检：体检的意义：①身体条件是否符合岗位要求 ②确定健康状况 ③预测组需承担的健康风险 5、 员工试用
员工选拨方法的检验指标：信度（测试结果的稳定性）和效度（测试内容准确程度） 人才测评可以分为知识测验和心理测试
知识测验方法：1、综合测试 2、专业知识测试 3、与岗位职责相关的知识考试 知识测验的缺点：1、试题设计可能僵化 2、测试结果的效度不高
情景模拟：是在测试过程中，假定一个情景，使求职者在其应聘的岗位上，通过其逼真的工作环境，解决该工作岗位在实际工作中可能出现的问题，从而评价其心理素质的一种方法 情景模拟的方法：1、公文处理 2、无领导小组讨论 3、角色扮演 按面试结构划分：结构化面试、非结构化面试
面试设计的内容包括：1、开发面试方案 2、设计面试问题 3、建立面试环境
面试设计基本步骤和程序： 1、 职位分析 2、分析职位信息 3、设计问题 4、开发评价标准或问题答案 5、组织面试团队
面试中招聘人员应注意的问题： 1、晕轮效应：在面试过程中，主考官可能会因为应聘者的某些突出的特征或者品质而将其扩展为应聘者的
整体印象和看法，从而使应聘者的其他特征或品质被掩盖和忽视
2、与我相似心理：指主考官因为在面试过程中知晓应聘者的某种背景或经历与自己有所相似，而对其产生
好感的一种心理活动
3、第一印象：是主考官见到应聘者的第一感觉
针对面试环节出现的问题和偏差，通过以下方法来提高面试效果： 1、 以面试目的为中心 2、注意倾听 3、注意观察应聘者的非语言行为 4、对面试过程中的对象一视同仁
第五章 员工培训
（第一节）员工培训概述
1960年，舒尔茨《论人力资本投资》提出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质投资以外，更主要的是靠人的能力的提高
培训的目的：1、向员工传授基本技能 2、强化雇员的奉献精神
员工培训的特点： 1、全员培训 2、能力培训 3、相关培训 4、多样化培训 员工培训的种类：
1、 按照培训地点分类：内部培训、外部培训
2、 按照培训方式以及时间分类：在岗培训、岗前培训、岗外培训、员工业余自学
3、 按照接受培训的对象在组织扮演的角色分类：普通员工培训、班组长培训、中层管理人员培训、高层、
专业技术人员培训、培训者的培训
4、 按照培训是否使用新技术传递信息分类：传统性培训、新技术培训
在岗培训步骤： 1、 解释工作程序 2、 给员工演示整个过程
3、 演示结束后，鼓励员工提问，根据提问，重新演示一遍，鼓励员工进一步提问 4、 让员工自己做
5、 继续观察员工的工作，并提出反馈意见
岗外培训的目的：1、取得学历证，资格证 2、补充或更新知识、掌握新技能
员工培训的作用： 1、 适应环境的变化 2、 提高工作绩效
3、 提高员工的满足感和安全水平，满足他们自身发展需要 4、 营造优秀的组织文化 （第二节）培训需求分析
培训系统四大模块： 1、需求分析：①组织分析 ②人员分析 ③任务分析 2、制定培训计划：①制定培训方案 ②设计培训课程 3、实施活动：①培训方式选择 ②培训方法选择 ③培训控制 4、效果评估：①柯氏模型 ②CIPP模型 ③其他评估方法
进行组织分析的时候需注意： 1、 要有预见性：要以发展的眼光去诊断需要，预测本企业在技术上、销售市场上可能发生的变化 2、 预测要有根据：必须对组织过去的统计数据进行分析
3、 需要调查：不要只看到硬的方面，还要注意软的思想方面的问题
组织分析还需关注：①明确组织的发展目标和人力资源状况 ②分析培训发生的环境 人员分析分为：①对新员工的培训需求分析 ②对企业现有员工的分析 培训需求包括：①组织需求 ②人员需求 ③任务需求
培训需求的特点： 1、 培训需求分析的主体具有多元性 2、 培训分析的客体具有多层次性 3、 培训分析的对象具有广泛性 4、 培训需求分析的方法具有多样性
5、 培训需求分析的结果对培训工作具有指导性、前瞻性
培训需求分析的方法： 1、 观察法 2、 问卷调查 3、 面谈 4、 工作考核 5、 人事记录分析 6、 多因素分析法 P147 （第三节）制定培训计划
培训计划的主要内容： 1、 明确培训目标、内容 2、 确定培训对象 3、 确定培训时间 4、 选择培训场所
5、 选择合适的培训者：培训者具备的条件：①较高的素质 ②充分的授课准备 ③丰富的培训经验 6、 选定培训方法和教材
培训课程设计七个要素： 1、课程目标 2、课程内容 3、教材 4、课程实施模式 5、培训策略 6、时间 7、组织 （第四节）培训活动实施
员工培训的实施方式： 1、 组织自己培训 2、 与学校合作 3、 专业的培训机构 4、 选择培训方式
员工培训的方法： 1、 讲授法
2、 案例教学法：哈佛首创
3、 角色扮演法：不适合知识和技能的培训
4、 工作轮换法：适合管理人员培训，不适合专业技术性较强的员工 5、 头脑风暴法：美国A·F·奥斯本提出
6、 其他方法:研讨法、情景模拟法、暗示教学法、敏感性培训、公文处理训练
培训控制的内容： 1、 观察环境变化，适时适当调整培训计划与方法
2、 跟踪了解培训师、受训者与组织管理者的培训态度和感受 3、 加强培训材料的收集整理 （第五节）培训效果评估
柯氏评估模型：由威斯康辛大学的柯当纳1959年提出
四层次模型： 1、 反应层评估：培训评估的最低层次：了解学生对于培训项目的看法 2、 学习层次评估：评估学员学到的知识 3、 行为层次评估：经过培训后，行为是否有改善
4、 结果层次评估：培训评估最高层次：个人绩效和组织绩效提高程度的评估 CIPP模型：①背景评估 ②输入评估 ③过程评估 ④成果评估 培训评估的其他方法：问卷法、测试法、考核法、现场成果测定法
第六章 职业生涯管理
（第一节）职业生涯管理概述
工作：指通过体能或心智上的努力，以产生某事或某结果 事业：指值得个人投注一生心力，以获得最大实现可能性生涯目标
职业：指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的集合，是人们从事赖以获得物质报酬的具体工作 舒伯对职业生涯的定义：生活中各种事件的演进方向与历程，统合了个人一生中各种职业与生活的角色，由此表现出个人独特的自我发展组织 职业生涯管理主要指对职业生涯的设计与开发
影响职业生涯的主要因素： 1、 教育背景 2、家庭影响 3、个人需求与心理动机 4、机会 5、社会环境
职业生涯管理的意义： 1、 提升员工的职业能力，促进员工成长 2、 调动员工的积极性，促进组织发展 3、 为社会培养人才，促进社会进步 （第二节）职业生涯管理的相关理论
职业生涯周期理论代表：1、金兹伯格的三阶段理论 2、萨伯的五阶段理论
萨伯的五阶段理论： 1、 成长阶段（从出生到14岁） 2、 探索阶段（15到24岁）
3、 确立阶段（25到44岁）：①尝试子阶段（25~30）②稳定子阶段（30~40）③中期危机阶段（30~40） 4、 维持阶段（45~65） 5、 下降阶段
1909年美国波士顿大学教授帕森斯在著作《选择一个职业》中提出了人性匹配理论。理论核心：人职匹配
帕森斯认为正确的职业选择三个要素： 1、 了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格、身体状况等个人特征 2、 分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息
3、 上述两个因素的平衡，在了解了个人特征和职业要求的基础上，选择适合个人特点又能够获得的职业 我国第三次人口普查把职业分为8大类，64个中类，301个小类：八大类：1、各类专业技术人员 2、国家机关、党群组织、企事业组织负责人 3、办事员和有关人员 4、商业工作人员 5、服务性工作人员 6、农林渔劳动者 7、生产工人、运输工人和有关工人 8、不便分类的其他人员
人业互择理论：由美国霍普金斯大学心理教授约翰·霍兰德于1959年提出
霍兰德的人业互择理论认为：只有当一个人选择的职业环境恰好与他的人格类型相重合时，才算是找到了最适合自己的职业
霍兰德的六种人格类型以及相应的职业： 1、 实际型：真诚坦率、重视现实&手工技艺、机械、农业电子技术&体力员工、机械操作者、飞行员等 2、 研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的&科学、数学&物理学家、人类学家、化学家、数学家 3、 艺术型：感情丰富、理想主义&语言、艺术、音乐、戏剧、书法&诗人、艺术家、小说家、雕刻家 4、 社会型：合作精神、友好、肯帮助人&与人有关的事、人际关系的技巧、教育&心理学家、咨询者 5、 企业型：喜欢冒险、雄心壮志、精神饱满&领导、人际关系的技巧&经理、汽车推销员、政治家、律师 6、 传统型：谨慎、有效、无灵活性&办公室工作、营业系统的工作&出纳员、统计员、图书管理员、行政 霍兰德根据人业互择理论编制了两种测评方法：1、1953职业偏好问卷VPI 2、1970职业自我探索量表SDS 职业生涯系留点理论（职业锚理论）：美国学者施恩对麻省理工大学毕业生追踪后得出的理论，是职业生涯理论的重要内容
系留点理论认为：人们大学毕业时的就业动机与职业价值观与十多年后的心理需求和职业价值观存在差异 职业生涯系留点：只有通过长期的职业实践，人们才能真正认识到自己的“需要和动机、才能、价值观”，寻找到自己最适合的职业特性，形成人们终身认定的，假定再次进行选择职业时仍然是最不肯舍弃的因素
管理人才的职业生涯系留点类别： 1、技术性能力 2、管理能力 3、创造力 4、安全与稳定 5、自主性
其他职业的系留点： 1、基本认同 2、服务（也就是劳务） 3、权力欲望及其扩展 4、工作追求的多样性 （第三节）个人的职业生涯规划
个人职业生涯规划的影响因素： 1、 进取心 2、自信心 3、自我力量感 4、自我认识和自我调节 5、情绪稳定性 6、社会敏感性 7、社会
接纳性 8、社会影响力
个人职业生涯的规划： 1、 自我认识：①发现自己的优点 ②了解自己的弱势
2、 职业生涯的目标设计：长期10年以上、中期5~10年、短期3~5年 3、 自我肯定与成长
（第四节）组织的职业生涯管理
组织职业生涯管理的目标： 1、 员工的组织化
2、 协调组织与员工的关系 3、 为员工提供发展机会 4、 促进组织事业的发展
个人职业生涯规划和组织职业生涯规划是一种双向互动的关系： 1、 职业目标与组织目标的互动性 2、 个人发展与组织发展的相互选择
组织职业生涯管理的实施方法： 1、 制定职业生涯规划表 2、员工自我分析
3、 组织对员工的评估：评估方法：①从选择员工的过程中收集有关的信息资料，做出评估 ②收集员工在
目前工作岗位的表现信息资料做出评估 ③通过心理测试和评价中心做出评估 ④年度评价：自我评估、直线经理评估、全员评估 4、 提供职业岗位信息 5、 进行职业生涯发展咨询
职业生涯面谈的作用： 1、 有利于员工职业生涯管理规划与管理的深入
2、 弥补直线经理在员工职业生涯规划与管理方面的不足 3、 发现员工在职业生涯中的问题，并帮助解决
第七章 绩效管理
（第一节）绩效管理概述
绩效：指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度
理解绩效的含义应注意： 1、 绩效是与工作相关的，工作之外的行为和表现不不属于绩效的范畴 2、 绩效应与组织的战略目标相关
3、 绩效应该是能够被评价的，不能被评价的行为和表现不是绩效 4、 研究绩效必须考虑时间因素
绩效的性质： 1、 多因性：指员工的工作绩效并不是某种因素单方面决定的，而是受到主观、客观等多方面的影响： 公式P=f（A,M,E,O）P
对绩效产生影响的四种因素：①技能A ②激励M ③环境E ④机会O
2、 多维性：指应该从多个方面去分析和评价员工的绩效，工作结果和工作过程都属于绩效考核的范畴 3、 动态性：随着时间、环境等因素的变化，绩效也会发生相应的改变
绩效管理的定义主要包括以下三种观点： 1、 绩效管理是管理组织绩效的系统 2、 绩效管理是管理员工绩效的系统
3、 绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统
绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程
绩效考核：根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，测评员工在一定考核周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程
绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核是绩效管理的关键环节
绩效管理的目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的
绩效管理的内容： 1、 绩效计划 2、绩效沟通 3、绩效考核 4、绩效反馈 5、绩效结果的应用
绩效管理的原则： 1、公开性和民主性原则 2、全面性原则 3、差别性原则 4、持续性原则 5、关联性原则 6、及时反馈原则 7、常规性原则
绩效管理的作用： 1、 绩效管理在组织管理方面的作用：
①绩效管理能够提高组织绩效 ②绩效管理能促进质量管理
③绩效管理有助于组织管理效果的改进 ④绩效管理有助于组织适应结构的不断调整 2、 绩效管理对管理者的作用：
①绩效管理能使员工明确自己的工作任务和工作目标，减轻了管理者的工作负担 ②绩效管理有助于促进管理者和员工之间的沟通，及时了解工作信息，避免工作误差
3、 绩效管理对员工的作用：
①绩效管理有助于员工的个人发展 ②绩效管理对员工具有激励作用 （第二节）绩效管理的实施过程 制定绩效计划是整个绩效管理过程的起点
绩效管理计划的内容包括：1、绩效标准 2、绩效目标 3、绩效权重 绩效计划期一般为1年
绩效计划的制定是绩效考核的第一步，也是最重要的一步 绩效管理方案的实施阶段包括：1、绩效沟通 2、绩效考核
绩效考核的步骤： 1、 确定考核主体：①员工的直接上级 ②同级同事 ③直属下级 ④员工本人 ⑤客户 2、 绩效考核的衡量标准：
绩效考核的衡量尺度包括五个方面：
①战略一致性 ②信度 ③效度 ④接受度 ⑤明确度
3、 影响绩效考核的因素：①考核主体 ②考核的标准和方法 ③组织条件 4、 确定考核时间和考核方法
绩效反馈是现代绩效管理与传统绩效考核的区别之一
绩效反馈的方法： 1、 绩效考核面谈：①确定面谈对象 ②整理和分析绩效考核资料 ③准备面谈提纲 ④通知员工参加面谈 2、 自我反馈
绩效考核中存在的问题： 1、 绩效考核标准不明确 2、 晕轮效应（哈罗效应）
3、 趋中效应：考核主体对所有的员工都给出一致的评价或接近中等水平的评价
4、 近因效应：在组织进行绩效考核的时期内，员工有意识或无意识改善自己的行为，导致近期绩效上升 5、 偏见效应：员工的差异对绩效考核结果产生的影响
绩效改进：根据绩效考核的结果，分析并找出影响员工绩效的主要因素，并制定有针对性的计划进行改进，以达到提高员工绩效的主要因素 （第三节）绩效考核的方法
绩效考核的方法： 1、 比较法：又称排序法，通过员工之间工作业绩的相互比较而得出考核结果的一种相对考核方法
①简单排序法：管理成本低，操作简单。适用范围窄，只适合考核同类职务员工 ②交替排序法（间接排序法）：容易造成趋中效应 ③配对比较法：适合评选最佳员工
④强制分配法：适用于规模较大，职务种类较多的组织
2、 量表法：将绩效考核的指标和标准制作成量表，据此对员工的绩效进行考核的方法
Ⅰ、评级量表法
Ⅱ、行为锚定法：五个步骤①确定代表绩效优良或较差的关键事件 ②初步建立绩效评价等级 ③重新分配关键事件 ④确定关键事件的考核等级 ⑤最终建立行为锚定考核体系
Ⅲ、行为观察量表法：缺点①需要花费大量的时间和精力用于行为观察量表的开发，因此只适用于比较稳定、不太复杂的工作 ②考核者对于极少、总是的理解有差异性，绩效考核结果的稳定性差 ③行为观察量表法的使用要以工作分析为基础，平且每一个职务的考核都要单独进行，成本较高 Ⅳ、混合标准测评法：布兰兹1965创立，适用于对员工的行为进行考核
3、 描述法：考核主体用描述性的文字来记录被考核者在工作业绩、工作能力、工作态度等方面的优缺点，
以及需要对被考核者进行指导的方面和关键事件等 ① 能力记录法 ② 态度记录法 ③ 工作业绩记录法 ④ 指导记录法
⑤ 关键事件法：美国弗拉赖根和伯恩斯共同研究提出
关键事件法的步骤： Ⅰ、在专门的绩效考核表上记录关键事件 Ⅱ、摘要评分
Ⅲ、与员工进行评估面谈，以进一步纠正员工的行为
优缺点： 优点：对员工考核以事实为依据，避免主观判断对考核结果的影响，公正性和客观性，员工易接受 缺点：漏记了员工的积极行为，会引起不满，产生抵触情绪，增加管理者的工作负担
第八章 薪酬管理与员工福利
（第一节）薪酬与薪酬管理
薪酬的含义：广义：薪酬作为等价交换的结果，包括了员工由于为某一组织所做出的贡献而获得的各种形式的回报。狭义：薪酬则仅指经济类报酬
薪酬的构成： 1、 基本薪酬：稳定性报酬
基本薪酬变动主要取决于以下三个因素：①社会经济的发展导致基本生活费用的变化，如通货膨胀的
因素②市场薪酬水平的变化③技能、能力的增加，或由此导致的职位的升迁 2、 可变薪酬：短期可变薪酬（一般时间跨度一年以内）、长期可变薪酬 3、 福利：又称为间接薪酬
福利的特点：①一般与员工的劳动能力、绩效、和工作时间等变动没有关系②实物、服务或延期支付 薪酬的作用： 1、 员工方面：①提供经济保障②产生激励作用 2、 组织方面：①吸引和留住人才②控制经营成本 3、 社会方面：薪酬的高低决定了整个社会的消费水平
薪酬管理及其主要内容： 1、 薪酬体系
薪酬体系的确定需要涉及的决策：
①确定制定组织基本薪酬的基础②确定薪酬水平③确定薪酬结构 2、 薪酬形式：基本薪酬、可变薪酬、福利 3、 特殊群体的薪酬 4、 薪酬管理政策
薪酬管理的原则： 1、 公平性原则：①外部公平性②内部公平性③个人公平性 2、 激励性原则 3、 竞争性原则 4、 经济性原则 5、 合法性原则
战略性薪酬管理的内涵： 1、 薪酬目标 2、 内部一致性 3、 外部竞争性
4、 如何认可员工的贡献 5、 薪酬管理政策
建立整体薪酬战略的步骤： 1、 全面的评价组织内外部环境对薪酬的影响
2、 依据组织内外部环境，制定薪酬决策，形成薪酬战略 3、 制定相应的薪酬系统来实现薪酬战略
4、 评价和调整薪酬系统，以适应不断变化的内外部环境 （第二节）薪酬体系及其方案设计
薪酬体系：广义：薪酬体系由决定员工所获得的总薪酬水平及其各部分构成比例的所有制度组成 狭义：则仅指基本薪酬的决定体系
三种基本薪酬体系： 1、 职位薪酬体系：
职位薪酬体系的适用条件：①职位的职责和责任必须明确，而且是相对固定的②组织中有相对较多的
职位等级③有按工作能力安排工作岗位的制度
职位薪酬体系的评价： 优点：①采用同工同酬的方式，较好的实现了内部公平②将薪酬的增长与职位的晋升联系起来，激励员工获得晋升③操作简单，管理成本低
缺点：①因为晋升机会小而影响员工的工作积极性②不利于对变化迅速做出反应，不利于吸引和留住关键人才 2、 技能薪酬体系：
技能薪酬体系的评价： 优点：①为专业技术人才提供了专业领域的职业发展通道，有利于留住专业技术人才②将员工薪酬与其所具有的技能联系起来，激励员工努力提升自己的知识和技能水平③有利于变化做出迅速反应，提高组织灵活性
缺点：①要求组织对人力资源特别是培训给予更多的投资②设计和管理都比较复杂，管理成本高 3、 能力薪酬体系：
三个层次：①核心能力②核心能力转化为一些行为特征③将这些行为特征进行等级划分和定义
薪酬体系设计考虑两个方面的问题：①薪酬的内部一致性（通过职位评价来实现）②薪酬的外部竞争力（通过薪酬调查来实现
薪酬体系设计的第一个流程是工作分析
职位评价：组织根据职位之间相对价值的评价，建立一个职位等级结构的过程
薪酬体系设计流程： 1、 工作分析 2、 进行职位评价：
职位评价的方法：：
量化评价法：
排序法（①简单排序法②交替排序法③配对比较排序法）、分类法、要素计点法、要素比较法 非量化评价法 3、 进行市场薪酬调查
薪酬调查具体方法：①调查之前要考虑的问题（目的、必要性、方式）②选择需要调查的职位③界定
相关劳动力市场，确定调查目标组织及其数量④选择需要调查的项目⑤进行薪酬调查⑥处理调查结果 4、 将内部薪酬结构与外部市场薪酬水平结合起来
5、 划分薪酬等级：三个方面的内容：①划分职位等级②确定薪酬变动幅度③设定等级交叉重叠幅度 （第三节）可变薪酬—对员工绩效的奖励
可变薪酬：可变薪酬是根据员工是否达到或超过某一事先确立的个体、部门、团队或整个组织的绩效标准而浮动的报酬
分类：按激励对象：个人可变薪酬和群体可变薪酬；按所涉及的时间：短期可变薪酬计划和长期可变
个人可变薪酬计划主要形式：
1、 计件计划：①直接计件计划②差额计件计划
2、 计时计划：①标准工时计划②以标准工时为基础的收益分享计划 3、 佣金计划：①单一佣金计划②混合佣金计划③超额佣金计划 4、 一次性可变薪酬计划 群体可变薪酬计划主要形式：
1、 利润分享计划：①员工能够分享的奖金数量②分配形式③支付形式 2、 收益分享计划 3、 成功分享计划 （第四节）员工福利
福利：是指组织为了更好的满足员工的生活需要，向员工及其家属提供的各种间接性经济报酬和服务
福利的种类： 国家法定福利：
1、 法定社会保险：①养老保险②医疗保险③失业保险④工伤保险⑤生育保险 2、 法定休假：①公休假日②法定休假日③带薪年休假 企业自愿性福利：
1、 企业年金 2、团体人寿保险 3、企业补充医疗保险 4、员工服务
福利的影响因素： 1、 外部因素：①政府的法律法规②劳动力市场的标准③工会 2、 组织内部因素：①组织的战略②管理者的经营理念③员工偏好
福利方案的设计包括： 1、 确定福利目标 2、进行福利调查 3、进行福利规划 4、福利方案的再设计
福利管理的内容： 1、 福利的宣传和沟通 2、处理福利申请 3、福利的监控
福利存在的问题： 1、 福利成本高，增长快 2、福利的有效性低 3、福利制度针对性和灵活性低 4、组织和员工认识混乱
福利项目的优化设计： 1、 优化福利项目，严格控制福利成本
2、 实行弹性福利计划：①附加型弹性福利②核心加选择型弹性福利③支出账户式弹性福利④福利套餐⑤
选择型弹性福利
弹性福利计划的缺点： 1、 每一位员工的福利组合都不一样，而且还会经常发生变化，对于组织的管理难度和管理成本上升 2、 员工缺乏专业知识和技能，对福利组合的选择不符合现实情况的需要或长远利益，影响福利水平 3、 会遭遇逆向选择问题
4、 由于是员工自主选择，一些福利项目难以形成规模效应
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