第一篇:《宝洁招聘销售代表》
招聘销售代表
应聘者应具备以下条件
●本市户口，高中以上学历。
●刻苦耐劳，能适应长期户外工作，最好有户外日用品销售经验。 ●诚实正直，有积极主动的工作态度。 ●良好的人际沟通和相处能力。 ●有一定的分析和解决问题的能力。
销售代表申请表
你是否有亲戚或朋友在本单位工作？有 没有 如果有，请提供姓名
综合资实
我声明上述资料是完整和真实的，并明白因故意提供虚假资料会导致申请失败或中止劳动合同。 申请人签字 日期
销售代表面试评估表
申请人姓名 时间 地点
优秀属于销售代表中最好的10%，可与最好的销售代表相比。 优良优于一般的销售代表。
良好相当于通常的销售代表，属雇佣的最低标准。 一般不如通常雇佣的销售代表。 较差远不如我们雇佣的销售代表。
1． 道德和价值观
作风正派，诚实正直，有良好的工作态度和主人翁精神
2． 人际沟通能力
能准确理解并考虑别人观点，能说服别人接收某个观点和行动，有能力准确、及时填写客户存货记录、访问报告、竞争
3． 对户外体力劳动的适应能力
刻苦耐劳，有坚强的毅力，适应户外的工作环境，愿意长期在该类环境下工作。
4． 有效与他人合作能力
有能力和不同背景不同观点的人和谐相处，与客户和同或建立和保持良好工作关系。并能吸取他人意见，尊重、照顾、体谅别人。
5． 主动性、善始善终和主次设定的能力
能自觉工作，即使很少监督也一样工作出色。在工作各方面反映出更多的积极主动而不是被动作出反应。对要完成的工作有明确的认识，并知到如何安排工作的先后顺序。
6． 思考和解决问题的能力
具有观察和分析能力，对问题进行逻辑分析和找出解决方法或提出有效建议。
面试评语（综合评价申请人）
优秀 优良 良好______ 一般______ 较差______
优秀 优良 良好______ 一般______ 较差______
优秀 优良 良好______ 一般______ 较差______
优秀 优良 良好______ 一般______ 较差______
优秀 优良 良好______ 一般______ 较差______
优秀 优良 良好______ 一般______ 较差______
面试通过的最低标准是对以下4个问题的回答都是“是”
1．面试总分达到16分或以上
2．道德才价值观、人际沟通能力、对户外体力劳动的适应能力的评分是4分或以上 3．没有较差（1分）的评分
4．不多于两个一般（2分）的评分
通过面试 不通过面试 面试者签名
是 否 是 否 是 否 是 否
参考问题
道德和价值观
请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意做？你为什么做了？回顾一下，你当时是否可能做别的选择？
请说一说您曾经怎样付出加倍的努力来提高您的技术和专业知识。您做了哪些事？这些努力是否有助于您提高工作效率？
人际沟通能力
请举个例子说明您曾经说服一个人或某些人的情形。您怎样说服他们的？结果如何？ 介绍一下您运用写作能力来填写表格，准备发言，或起草了告的经验。结果怎样？ 以户外体力劳动的适应能力
您在什么样的工作环境下表现最出色？ 您近期追求的个人或职业目标是什么？
有效与他人合作能务
请介绍一下您共事过的“最难相处”的同事。为什么跟他难以相处？您怎样才能和他共同工作的？ 介绍一下您和别人一起完成的某项工作或任务？您担当什么角色？
主动性、善始善终和主次设定的能力
介绍一个例子，您派做一项工作，很少或没有上级监督。您需要做什么？有没有遇有问题？您怎样处理这些问题的？
举个例子说明，您曾做经做过某件需要做而没有人要求您做的事，介绍一下当时的情形。您为什么决定要做这件事？您取得了什么成就？
思考和解决问题的能力
介绍一个您过去遇到过的棘手问题。您怎样处理？结果如何？从这次经验中您学到了什么？您还会做别的选择吗？
介绍一个您曾犯的某个错误。您是怎样发现错误的？您觉得学到了什么？
面试实例参考
道德和价值观 例1
1能否举例说明你曾经想出一个办法去解决或改进某项东西，请说明主要问题是什么？是怎样去解决的？ A在眼镜工厂工作的时候，我负责将电镀出来的金属架材料放入半成品箱，再送到下一个生产工序去生产成品，金属架的质量对产品有很大的影响。然而，一开始的时候，所有人都会把金属架并排放在箱中，送到下一个生产流程，在运送过程中，金属架会被划花，我尝试用报线把金属架包起隔开，避免摩擦，后来，所有人都用这个方法装箱，取得良好的效果。 例2
1请举出一些你不怕麻烦去确保所做的事情能顺利完成的事例吗？
A在工厂我负责印刷机的操作，我会在加油墨的时候把机关上。因为机器的振动会把油墨溅到地上和印刷品上，由清洁工清理，虽然量不大，但会影响工作质量和环境，其它人在操作时会边加油墨开机。但我每次还是不怕麻烦，把机关上再加油墨。
人际沟通能力 例1
1你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？
A我曾在市场研究公司做调查员。我要到一些陌生人家中去做访问，一开始经常会遭到客户的拒绝，我会简洁地告诉被访者我的来意，出示有关的证件，如学生证等，希望能得到合作，并出示会在调查结束后发给被访者的一些小礼品，并且注意礼貌，最后，大多数住户都愿意接受访问。 例2
1你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？
A我父亲是一个老烟民，我多次劝他戒烟，但他都听不进，我父亲每天都要看报纸，而且比较相信报纸。于是我用了另一个办法，把报纸上有关吸烟有害的文章收集。经过半年的收集，我把这些文章给父亲看，并与母亲一起向父亲说明吸烟对第三者的危害，父亲最终答应。
对户外体力劳动的适应能力 例1
1您最喜欢在什么样的工作环境下工作？
A喜欢有压力和目标的工作，工作成绩得到认可。我不介意工作环境，包括
户内户外。 1为什么？
A我三年前担任仓库管理员，要保证仓库货存和货单一致。每天都要在仓库里查对货物和发货。夏天，仓库没有空调，要爬高、爬低、还要搬动货物，每天衣服都会湿几趟。冬天冷 时候，也要帮忙装卸。觉得工作比较充实，因为要保证不会有差错。如果不是公司倒闭，我可能还在那里工作。 例2
1你最近的个人或职业发展目标是什么？
A我希望成为一名出色的销售员，因为我喜欢销售工作。 1为什么？
A因为我已经做了两年的销售工作，我在广福食品公司担任销售代表，我们买的是鸡精，烹调用的，每天都要跑食品店的小店。不管天气怎样，每天早上我都要准时回到公司汇报工作，然后带产品跑街，有时还带公司的海报到店里张贴。开始觉得不容易，很多老板都不理你，时间长了，脸皮厚了，也能跟他们沟通。
1你觉得销售过程中，最重要是什么？
A最重要是能按时收到钱，有良好的服务，就是按时、按量送货，能吃苦。
第二篇:《宝洁的销售体系》
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统
（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。
在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分
销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的
销售里，分销商承担了80％多的份额。
在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织
结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个，减少一半。现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。
分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起。我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系，我也很荣幸管理过许多这种分销商，在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系
中，我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。对比许多公司与经销商的合作关系，我感触尤深。
接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。
分销商渠道发展历程
宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推
第三篇:《宝洁销售部整体概述》
第一章 销售部整体概述
M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。
销售部整体架构为“3+3”模式
3大硬件SLT（销售领导小组）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。
销售人员的职业发展道路是
销售代表 客户经理 市场经理 大区经理
销售部员工共同的价值观是
主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准
销售部人员工作遵循6大原则
通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式
3大硬件 SLT + SSG + FSF
（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）
3大软件 TSD + SOS + PAE
（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）
SLT—销售领导小组由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。
SSG—销售部秘书组由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。
FSF—实地销售队伍由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。
TSD—品牌销售模式销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。
SOS—销售部操作系统销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。
PAE—计划—分析—评估体系销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。
销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解
3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，
FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生
意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。
销售部奉行“以人为本”的宗旨。
各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！
1、No data,no talk
用数据事实讲话
2、Resut-oriented
一切从结果着想
3、Clear OGSM
思维清晰和行动果断
4、ENS-easy nest step
为对方考虑容易的下一步
5、Initiatve and Innovative
积极主动并勇于创新
6、Reasonable espenses
注重开源节流
第二章 销售部组织与人员职责
销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。
SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。
FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。
市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。
（一）SLT组织
一 SLT角色
SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小组，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。
二 SLT职责
1、生意发展 1）
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